RUOLO DEI SISTEMI CRM NELLE AZIENDE

Il CRM, acronimo di Customer Relationship Management, è un processo integrato, strutturato per gestire relazioni e conoscenze della clientela, al fine di costruire rapporti personalizzati di medio o lungo periodo, capaci di incrementare il livello di soddisfazione dei clienti e di conseguenza il valore dell’impresa. Grazie a questa applicazione il cliente diventa l'elemento centrale della strategia commerciale dell'azienda, ora in grado di confezionare offerte personalizzate e di fornire un servizio completo ed efficiente dal primo contatto sino alla fase di post vendita. Pur essendo molti e differenti gli obiettivi che le imprese si propongono di raggiungere con la realizzazione di una soluzione di CRM, sono tre quelli fondamentali e sempre validi:

1. Mantenimento del parco clienti esistente;

2. Acquisizione di nuovi clienti;

3. Crescita del valore dell'impresa grazie a un aumento delle vendite;

Un tipico esempio di applicazione CRM è individuabile nella telefonia mobile dove, una volta acquistato il terminale telefonico e la sim card (numero), il cliente attiva la combinazione di tariffe e servizi addizionali a lui più idonei. Grazie al servizio clienti si avrà poi la possibilità di variare i parametri tariffari, chiedere informazioni, o viceversa ricevere nuove offerte commerciali. Cercare di rivolgersi in maniera diretta ad un cliente, nel contesto di questa struttura aziendale, comporta investimenti notevoli nelle strutture di assistenza, con un'attenzione particolare verso il sistema informativo per l'implementazione. Una strategia CRM sarebbe inconsistente senza un sistema informatico, che, correlato di determinate suite di programmi, permetta di instaurare un contatto diretto con il cliente. Le richieste del cliente vengono evase attraverso i flussi informativi che scorrono all'interno del sistema aziendale, i quali possono essere piuttosto complessi e attraversare organizzazioni differenti. I sistemi CRM accelerano il trasferimento delle informazioni dall'azienda al cliente e viceversa, sia per il business dell'e-commerce, sia per quello dei settori tradizionali. Dietro al paradigma del CRM si celano, però, una serie di variabili strategiche che influiscono in modo determinante sul successo di questa applicazione o sul suo parziale o totale fallimento, con conseguenze talvolta disastrose per il ROI di breve e lungo periodo. Il CRM è quindi diventato parte

Resource Planning) e SCM (Supply Chain Management). Nel portafoglio i sistemi ERP informatizzano le attività amministrative e operative interne all’impresa, mentre i sistemi SCM e CRM informatizzano rispettivamente le transazioni verso i fornitori e verso i clienti. È bene distinguere tra:

1. CRM Strategy

2. CRM Technology

La prima riguarda la pianificazione e il cosiddetto Change Management che si pone a priori rispetto all'acquisizione della tecnologia richiesta dal CRM. La seconda, invece, si riferisce alla semplice Information Technology, di cui si compone l'applicazione stessa. Molto spesso, sia a livello aziendale che a livello accademico, si tende ad identificare con l'acronimo CRM la sola tecnologia che compone questo strumento di management. Tuttavia questo non corrisponde al vero. Il 90% delle possibilità di successo nell'introduzione di applicativi CRM dipende da una corretta pianificazione strategica delle parti in gioco e degli obiettivi che si intendono raggiungere. Il trend attuale spinge questi applicativi a fornire un libero accesso al sistema in qualsiasi luogo in cui l'individuo desideri consultarlo, attraverso un dispositivo mobile, notebook o tablet, offrendo, attraverso una interfaccia sempre più orientata verso il web, l'immediatezza di una presentazione aggiornata in modo tale da poter stimare e analizzare i dati in tempo reale e intervenire con decisioni personalizzate nel caso si presentino eccezioni da discutere.

3.3.1 STORIA DEL CRM

Per dare qualche accenno storico il CRM nasce verso la prima metà degli anni ’90, con il concetto di gestire buoni rapporti con la clientela che è qualcosa che perfino i proprietari di piccoli negozi conoscevano da sempre. È però negli anni ’80 che la gestione del cliente, al fine di mantenerlo fedele, diviene l’obiettivo primario delle aziende, soprattutto a causa delle concentrazioni di aziende iniziate in quel periodo, che accrescono l’importanza dei clienti e introducono la grande distribuzione organizzata come interlocutore primario anche per le aziende sino ad allora orientate solo sul consumatore, non essendo abituate a grossi interlocutori intermedi. I primi prodotti CRM si concentravano sull’automazione e sulla

riduzione dei costi. Erano mirati a un singolo reparto o a una singola funzione commerciale, come l’assistenza o le vendite. L’efficienza di queste “isole automatizzate” era limitata, in quanto il loro raggio di influenza non oltrepassava i confini del reparto. Evolvendosi in “suite”, i prodotti CRM hanno integrato i ruoli tradizionali di interazione con il cliente nel marketing, nelle vendite e nell’assistenza all’interno di un unico sistema.

3.3.2 TIPI DI CRM

Il CRM può essere disgregato in quattro livelli che nello stato conclusivo hanno come finalità la suddivisione dello stesso; e sono:

1. CRM funzionale;

2. CRM dipartimentale;

3. CRM parziale;

4. CRM completo.

In un’azienda che opera al livello funzionale, l’organizzazione è caratterizzata dalla settorializzazione o granularità nella gestione indipendente dei suoi processi commerciali. Il coordinamento e la cooperazione all’interno dei team sono difficoltosi, quasi impossibili tra dipartimenti. Un esempio possono essere le previsioni sulle vendite, le risposte automatiche alle e-mail e l’autoassistenza web, soluzioni tecniche autonome. In una società operante al livello dipartimentale, l’organizzazione è caratterizzata dalla sincronizzazione intra- dipartimentale attraverso l’implementazione di processi coordinati e l’utilizzo di tecnologia attraverso l’intero dipartimento. I processi e la tecnologia interdipartimentale sono scarsi. Tipici esempi di strutture a questo livello sono l’automazione delle forza vendita, i call center e la gestione dei canali. In un’azienda operante al livello di CRM parziale, l’organizzazione si basa sui processi precedenti, continuando a perfezionare la sincronizzazione intra- dipartimentale con processi coordinati e tecnologia di dipartimento. Questo livello, tuttavia, trae sicuramente beneficio dal coordinamento interdipartimentale di processi e tecnologie

caratterizzate, per esempio, dalla condivisione da parte delle vendite e del marketing di una banca dati sulla clientela o dalla sincronizzazione delle strategie. In un’azienda operante al livello di CRM completo, come la PRINZ, l’organizzazione ha una banca dati clienti a gestione unica in base alla quale l’intera organizzazione coordina i processi e le strategie. In questo caso il rendimento degli investimenti varia da cinque a dieci volte l’investimento. La tecnologia utilizzata in questo ambiente di solito apporta benefici a tutti i livelli della struttura operativa, aiutando a rendere più efficienti tutti i rami dell’attività. Il livello è caratterizzato da un unico e universalmente condiviso elenco clienti e dati, da strategie e processi di dipartimento coordinati, da reportistica e analisi in tempo reali, da processi basati su internet e di tipo tradizionali intrecciati in un unico mosaico CRM.