Le strategie con i fornitori

La gestione dei fornitori ha oggigiorno assunto un ruolo strategico nella gestione del business di qualsiasi organizzazione; nel tempo l’attenzione si è progressivamente spostata dal semplice acquisto di beni e servizi alla ricerca delle fonti di approvvigionamenti più adeguate per affidabilità, qualità e convenienza economica23. In tale contesto quindi, l’azienda inizialmente deve effettuare una qualificazione, ovvero deve scegliere accuratamente, tramite un processo di selezione, i propri fornitori potenziali e ne deve anche monitorare le prestazioni in termini di rapidità ed affidabilità, in modo tale da poter accertarsi di disporre delle materie prime e dei materiali in tempo per poter rispondere alle richieste dei clienti. Tutto questo al fine di costruire con i propri fornitori dei rapporti solidi nel medio lungo termine e con i quali possono esserci investimenti nello sviluppo di nuovi prodotti congiunti oppure la condivisione dei rischi e delle opportunità.

Possiamo quindi affermare che sono tre i tipi di collaborazione che l’azienda può mettere in atto con il fornitore: la prima è la partnership che è una relazione di lungo periodo stabilita in base al ciclo di vita del prodotto; in questo tipo di relazione sono importanti alcuni elementi come la fiducia reciproca tra azienda e il suo fornitore, elevata disponibilità di informazioni e di comunicazione, eguale profilo di rischio; il secondo tipo di relazione che prendiamo in esame è il comakership. In questo caso, c’è un forte legame di collaborazione tra l’azienda e il suo fornitore con lo scopo di condividere il vantaggio competitivo in termini di costi, tempi e qualità, ma anche con il fine di ottenere un maggiore controllo sui processi.

L’ultimo tipo invece è il co-design, nel quale azienda (cliente) e fornitore collaborano nella fase di progettazione di un nuovo prodotto e in tal caso il fornitore nello sviluppare il prodotto, deve attenersi strettamente alle specifiche richieste del cliente. Questo tipo di relazione comporta che cliente e fornitore condividano i rischi e gli investimenti effettuati

44

sul progetto. In questi casi, il legame che esiste tra azienda o cliente e il fornitore si dice che ha un orientamento cooperativo in cui acquirente e fornitore attuano accordi in cui si aiutano a vicenda, permettendo una riduzione del numero di fornitori lungo la supply

chain e rendendo più semplice la sua gestione e più stretto lo scambio di informazioni.

Non è però sempre cosi; in altri casi infatti, la relazione che intercorre tra azienda e fornitore può avere un orientamento competitivo, dove vi è una vera e propria competizione tra azienda e fornitore, in termini di potere d’acquisto. Questo può dipendere dalla quantità di beni o servizi acquistati dall’azienda presso il fornitore oppure da altri fattori come l’immagine, ovvero il fatto di rifornire una certa azienda per il fornitore può essere un motivo per cercare di attrarre altri clienti; inoltre l’esperienza che l’azienda può ritrovare nel fornitore, può dipendere dalla gratificazione ovvero l’acquirente può decidere di ricompensare il fornitore, oppure da fattori riguardanti un obbligo giuridico, nel senso che l’acquirente può legalmente imporre un comportamento al fornitore o ancora, l’acquirente può forzare il fornitore ad accettare il proprio volere, altrimenti non acquista più i suoi prodotti o servizi. Questo potere contrattuale però non è sempre dalla parte dell’acquirente, a volte può essere il fornitore a detenerlo.

L’azienda che ha la necessità di approvvigionarsi di certe materie o servizi, deve poi anche effettuare una valutazione dei costi, in particolare l’azienda nell’ambito degli approvvigionamenti, deve tenere conto dei costi di acquisto che dipendono dal prezzo che viene stabilito con il fornitore per ogni unità di prodotto o servizio che viene acquistata. Devono essere poi anche considerati i costi di spedizione che variano in relazione al luogo in cui si trova il prodotto, alla dimensione dello stesso, al numero di spedizioni effettuati nell’arco di un certo periodo di tempo (come ad esempio può essere un anno) e al mezzo di trasporto utilizzato, in quanto in base al tipo di trasporto scelto si avranno certamente costi diversi. Vi sono poi anche i costi di mantenimento, relativi alle scorte che l’azienda dovrà tenere fino a che non arriveranno da parte del fornitore i prossimi prodotti; ovviamente se il fornitore riesce a fornire velocemente le materie prime di cui l’azienda necessita, questo permette all’azienda stessa di servire i propri clienti in maniera più veloce e puntuale, mantenendo un basso livello delle scorte di magazzino. Infine devono essere considerati i costi amministrativi che dipendono dalle relazioni con i fornitori. Diverse sono anche le strategie di approvvigionamento che possono essere utilizzate tra acquirente e fornitore, ovvero possiamo avere il single sourcing, nel quale il cliente si rivolge ad un unico fornitore per un prodotto o servizio ma non essendo un monopolista, il fornitore deve essere in grado di soddisfare in maniera esaustiva le richieste e le

45

esigenze del cliente, altrimenti può essere sostituito da quest’ultimo in qualsiasi momento. I vantaggi che si possono ottenere da questa prima strategia sono molteplici,: innanzitutto collaborando con un solo fornitore, si può instaurare una relazione più solida e di conseguenza anche la comunicazione è più semplice. Oltre a questi aspetti, l’impresa cliente può ottenere i materiali di cui necessita con una maggiore qualità, la quale si potrebbe disperdere rivolgendosi a un numero più ampio di fornitori.

Dall’altro lato, la dipendenza da un unico fornitore comporta un rischio per l’impresa cliente che potrebbe non ricevere i componenti in tempo per evadere le richieste dei clienti, qualora il fornitore abbia dei ritardi nelle consegne; questo concetto lo affronteremo in maniera più approfondita nel paragrafo dedicato ai rischi che si possono verificare nella supply chain.

Un’altra strategia simile a quella appena descritta è il sole sourcing, dove vi è un solo fornitore anche in questo caso che però è un monopolista e al quale l’azienda cliente si può rivolgere per la capacità del fornitore in questione di essere altamente innovativo ed al passo con i tempi. I rischi in questa strategia sono simili a quelli precedentemente esposti per il single sourcing.

Il dual sourcing invece si ha quando i fornitori che entrano in gioco sono due, riducendo i rischi derivanti da un’unica fonte di approvvigionamento. Di solito, a questo tipo di strategia si può ricorrere quando un fornitore non è in grado di soddisfare tutte le richieste del cliente per cui si rende necessario rivolgersi ad un secondo fornitore o quando ciò che viene ricercato dal cliente, dev’essere prodotto in luoghi geografici diversi.

Infine, abbiamo la strategia multi sourcing, della quale un’impresa cliente può avvalersi per assicurarsi una fornitura continua e quindi in questo caso non si presenta il rischio che abbiamo considerato nei casi di single e di sole sourcing, poiché se un fornitore non è in grado di rispettare i tempi di consegna stabiliti col cliente, quest’ultimo può rivolgersi ad un fornitore più celere. Gli svantaggi di questa strategia sono numerosi, in quanto comporta dei costi di transazione più elevati, dati i molteplici rapporti che l’azienda deve gestire con i vari fornitori ma anche una comunicazione più difficile ed un minore coinvolgimento dei fornitori nello sviluppo di un nuovo prodotto.

46

Le strategie finora analizzate, fanno riferimento al punto di vista del cliente ma si deve anche considerare il punto di vista del fornitore. Fujimoto (1997) combina il punto di vista del cliente e quello del fornitore, identificando quattro contesti fondamentali24:

- Single sourcing da un fornitore dedicato: cliente e fornitore sono dipendenti l’uno dall’altro e la relazione è di interdipendenza reciproca. Il fornitore quindi ha un solo cliente e tale situazione consente lo sviluppo di rapporti di collaborazione;

- Single sourcing da un fornitore indipendente: in questo caso, il fornitore ha molti clienti ed è il cliente a dipendere dal fornitore, configurandosi quindi come la parte debole del rapporto;

- Multi sourcing da fornitori dedicati: in tale contesto ci sono più fornitori che si occupano di servire un solo cliente ed è il fornitore stavolta ad essere dipendente dal cliente;

- Multi sourcing da fornitori indipendenti: clienti e fornitori sono indipendenti poiché i fornitori hanno più clienti da soddisfare ed in questa situazione è più complesso instaurare delle collaborazioni tra cliente e fornitore.

È interessante osservare però, come con l’avvento di Internet anche le modalità di acquisto e quindi di approvvigionamento siano cambiate per le azienda stessa che oggigiorno può ricorrere all’e-purchasing ovvero all’acquisto su cataloghi virtuali, aste e borse.

L’utilizzo dei cataloghi virtuali permette di diminuire i costi di invio degli ordini ai fornitori e i costi di acquisto dei prodotti e dei servizi. I fornitori caricano il catalogo sul proprio sito web e gli acquirenti scelgono gli articoli di cui hanno bisogno e li acquistano elettronicamente25.

Gli acquisti possono essere effettuati poi anche attraverso la borsa, un mercato elettronico che mette in relazione acquirenti e venditori per stipulare operazioni di tipo commerciale, senza la necessità di effettuare trattative. Di solito questo metodo viene utilizzato per

24 _{P.Romano, P.Danese, Supply Chain Management – la gestione dei processi di fornitura e distribuzione,}

McGraw-Hill, 2006, pag 110.

25 _{L.Krajewski, L.Ritzman,M.Malhotra,A.Grando,R.Secchi, Supply Chain Management – strategie, processi,}

47

soddisfare bisogni immediati e al più basso costo possibile (es. energia), anche se può essere utilizzato per l’acquisto diversi tipi di articoli.

Infine vi è l’asta che è un allargamento della borsa, in cui le aziende effettuano delle offerte per l’acquisto di beni e servizi sul sito del fornitore che mette all’asta i propri prodotti.

Le modalità di acquisto online permettono di ridurre i costi di acquisto per l’azienda acquirente, configurandosi come un’occasione di risparmio per quest’ultima ma sono adatti per rapporti con i fornitori di breve periodo che riguardano acquisti infrequenti o di beni commodity ovvero prodotti generici. Quando invece l’azienda necessita di approvvigionamenti che sono importanti e significativi per lo svolgimento della propria attività, è più appropriato che l’impresa stabilisca delle relazioni di lungo termine con i propri fornitori.

Possiamo affermare quindi che in genere, le aziende cercano di diminuire il numero di fornitori da cui approvvigionarsi in modo da creare con i fornitori scelti, relazioni più stabili e durature. Le aziende allora, devono scegliere la strategia di approvvigionamento che ritengono più adatta alle loro esigenze, considerandone vantaggi e svantaggi.