I vantaggi conseguibili

L’infinità di configurazioni che ecomusei, reti e sistemi museali, possono assumere e i diversi contesti da cui possono originarsi (pubblici e/o privati e a vari livelli, su scala regionale, provinciale, comunale ma anche su scala inter- territoriale), crea una serie di vantaggi conseguibili solo se alla base c’è una forte e organizzata sensibilizzazione e attivazione della comunità locale. Inoltre, essendo queste tipologie di progetti, per natura aperti all’ambiente circostante, possono allargarsi includendo, sempre nuovi musei e risorse di vario genere: è la teoria delle reti museali “allargate” proposta da Boari e Baroncelli nel 1999.81 Progetti in questo senso si sono avuti soprattutto in contesti dove iniziative bottom-up, ovvero iniziative originate volontariamente e informalmente dal basso, hanno creato opportunità di sviluppo, che nel tempo si sono rafforzate e con il raggiungimento di risultati vantaggiosi, hanno incentivato la crescita e la nascita di sempre nuove iniziative

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Elaborato da Gavinelli, 2007, p. 20.

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(occasioni di sviluppo continuo, che rispondono ai principi dello sviluppo sostenibile).

Negli ultimi anni, gli studi in materia, hanno confermato che i musei appartenenti ad una rete o sistema museale, riducono gli svantaggi derivanti dalla limitata dimensione e ottengono valore nascente dalle relazioni d’insieme che risultano assolutamente indispensabili (Bagdadli, 1995, 1997, 2001)82 al fine di superare ostacoli di natura finanziaria, organizzativa e produttiva.

Dal punto di vista della valorizzazione culturale invece, le relazioni che si creano, risultano decisive in quanto capaci di esplicitare connessioni storico-culturali significative tra le raccolte dei singoli musei e le risorse locali.

E in ordine all’attività di promozione, la rete di relazioni permette anche, di accrescere il prestigio e rafforzare l’immagine (Zan, 1999), non solo del museo-componente ma di tutto il contesto circostante.

Le ragioni che spingono alla costituzione delle reti e dei sistemi in campo museale sono ascrivibili a tre categorie, in linea con le tre prospettive teoriche che spiegano la costituzione di qualunque tipo di collaborazione. (Badgadli, 2001).

La prima categoria è rappresentata dall’efficienza economica (Williamson, 1985),83 riducendo i costi o aumentando i ricavi, (derivanti dal conseguimento di economie di scala, ad esempio l’accaparramento di risorse finanziarie, la condivisione di risorse materiali ed di personale qualificato e sulle economie di scopo, il raggiungimento di uno scopo comune attraverso attività di co- marketing), garantendo così maggiori possibilità di sopravvivenza per le aziende museali e migliori modalità di esercitare le proprie funzioni.

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Per approfondimenti si veda: Bagdadli S., in Accademia Perduta Romagna Teatri, SDA Bocconi - EDIT Faenza, Faenza, 1995. Bagdadli S.,in Il museo come azienda, Etas Libri, Milano. Bagdadli S., in Dal circuito alla rete: una lunga strada per i teatri italiani. In G. Soda e S., 2001.

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Per approfondimenti si veda: Williamson O., in Markets and Hierarchies: Analysis and Anti-trust Implications. Free Press, New York, 1975, e Williamson O., in The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting. Free Press, New York, 1985.

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Da uno studio sui musei americani, francesi e tedeschi condotto rispettivamente da Jackson e Paulus84, si evidenziano diversi livelli di vantaggi delle economie di scala e di scopo, in base alla tipologia museale: i musei d’arte ricevono dalla rete vantaggi minori, rispetto ai musei di storia locale, etnografici, archeologici e di scienze naturali che ricevono invece, una maggiore massimizzazione dei vantaggi.

Inoltre, la condivisione di attività di ricerca, di esposizione, di divulgazione culturale, di scambio informazioni tra i curatori e scambio personale qualificato, restauro e acquisizione apporta ai singoli musei affiliati alla rete una vasta gamma di servizi, che da soli non sarebbero in grado di offrire. Il secondo gruppo è legato invece, ai processi di isomorfismo (Oliver, 1990; Di Maggio e Powell, 1991),85 secondo cui le aziende sono portate a collaborare e assomigliarsi per ottenere autorizzazioni, ottemperare a norme, e potenziare la visibilità e la legittimazione dei singoli musei.

La terza ragione che spinge le aziende a collaborare risiede nella

complementarietà delle risorse da esse possedute (Chung et al., 2000)86,

infatti per potere infatti acquisire risorse non facilmente reperibili sul mercato, le aziende museali cooperano allo scopo di condividere le risorse. Anche secondo Van de Ven, 1979, l’appartenenza ad una rete o ad un sistema offre ai musei l’opportunità di dar vita a progetti più qualificati, accedere a maggiori finanziamenti o ridurre l’incertezza sull’assegnazione degli stessi, scambiarsi informazioni, creare occasioni di confronto, migliorare l’immagine e il prestigio di ogni partecipante, legittimarsi nei confronti delle istituzioni. Le reti consentono inoltre di ottenere una maggior efficienza; da un lato infatti è possibile ripartire i costi fissi; dall’altro si possono ridurre i costi totali al crescere del numero di utilizzatori; la rete consente infatti il rinvio di pubblico fra un’istituzione e l’altra, senza accrescere proporzionalmente i costi.

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Paulus O. , in G. Duprat (Direction du Rapport), Note d'information concernant le rappot sur le reseux de musees. Institut d'Etudes Politiques de Strasbourg, 1993.

85 _{Di Maggio P. J. 1991. Constructing an organizational Field as a professional Project: US Art Museums 1920-40,}

in W.W. Powell e P.J DiMaggio (Eds.), 1991, pp. 267-292.

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Chung, S.A., Singh H., Lee K., in Complementarity, Status, Similarity and Social Capital as Drivers of Alliance Formation. Strategic Management Journal 21, 2000, pp. 1-22.

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E’ possibile inoltre aumentare la gamma di servizi offerti, senza un aumento proporzionale dei costi e sviluppare attività che gli istituti da soli non avrebbero potuto intraprendere.

Questi vantaggi generalmente compensano i costi di funzionamento che una rete genera necessariamente (di personale, di spazi, informativi), i maggiori costi di coordinamento e anche quelli eventualmente derivanti dalla gestione dei conflitti, che costituiscono i principali svantaggi.

Su questa corrente, nel 1990, Oliver individua sei determinanti per definire la nascita delle reti e i suoi vantaggi:

- necessità: un'organizzazione stabilisce legami o scambi con altre per ubbidire ad obblighi di legge o regolamenti. Si tratta di un'alleanza definibile, non volontaria dettata da obblighi derivanti da organi di livello superiore;

- asimmetria: si instaurano relazioni per esercitare controllo su un'altra organizzazione o sulle risorse;

- reciprocità: le relazioni si fondano sulla base della reciprocità ed enfatizzano la collaborazione e la cooperazione. La scelta è causata molto spesso dalla scarsità di risorse, più che dalla competizione, creando un processo di vincolo caratterizzato da armonia, equità e reciproco supporto, inoltre, i potenziali partecipanti sostengono che i vantaggi della relazione saranno superiori agli svantaggi (costi derivanti dalla perdita di autonomia decisionale e costi di gestione delle relazioni);

- efficienza: la relazione è stimolata dal tentativo di migliorare la propria efficienza (riduzione costi totali, unitari, sprechi);

- stabilità: l'incertezza, generata dalla scarsità delle risorse, spinge le organizzazioni a mantenere relazioni per raggiungere stabilità e una capacità di previsione maggiore dell'ambiente di riferimento;

- legittimazione: l'origine delle relazioni si può cercare nel tentativo da parte di un'organizzazione di dimostrare o migliorare la propria reputazione, immagine, prestigio, e congruenza con le norme prevalenti nell'ambiente istituzionale.

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