Indice
INTRODUZIONE...3
1. LA DESTINAZIONE TURISTICA: LA NUOVA FRONTIERA PER LA C OMPETITIVITÀ ...6
1.1 LA COMPETITIVITÀ DELLA DESTINAZIONE TURISTICA...7
1.2 LA VALUTAZIONE DEL POTENZIALE TURISTICO... 17
1.3 LA DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DELLA DESTINAZIONE TURISTICA... 22
2. LA GESTIONE STRATEGICA DELLA DESTINAZIONE: DESTINATION MANAGEMENT ORGANIZATION E DESTINATION MANAGEMENT COMPANY ... 33
2.1. IL TURISMO INCOMING IN ITALIA... 34
2.1.1 Panoramica dei flussi di incoming e analisi economica ... 35
2.1.2 L’incoming leisure e business... 41
2.2 LA DESTINATION MANAGEMENT ORGANIZATION... 47
2.2.1 Definizione e caratteristiche generali... 47
2.2.2 Il ruolo all’interno della destinazione: il marketing della DMO... 53
2.2.3 Le azioni di management della DMO... 59
2.3 LA DESTINATION MANAGEMENT COMPANY-TOUR OPERATOR INCOMING... 68
2.3.1 Il ruolo della DMC all’interno del territorio... 68
2.3.2 La DMC: carattersitiche e attività... 71
2.3.3 La gestione del viaggio incentive... 77
2.3.4 Il modus operandi della DMC: Presentazione Power Point e Cost list .... 80
3.1 IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE... 95
3.1.1 Le informazioni: l’origine del sistema informativo ... 96
3.1.2 Informatica aziendale e caratteristiche del sistema informativo aziendale ... 99
3.1.3. Evoluzione dei sistemi informativi aziendali... 102
3.1.4. Sistemi informativi operazionali ... 107
3.2 IL SISTEMA INFORMATIVO DELLA DESTINATION MANAGEMENT COMPANY... 112
3.2.1 Il flusso informativo delle attività aziendali nella DMC ... 112
3.2.2 Integrazione del sistema informativo della DMC: indagine... 120
3.2.2.1 Nota metodologica dell’indagine ... 121
3.2.2.2 Risultati indagine... 123
3.3. L’INTEGRAZIONE DEL REPARTO COMMERCIALE CON IL REPARTO BACK-OFFICE: IL CASO DI STUDIO ITER DMC ... 138
C ONCLUSIONI... 153
BIBLIOGRAFIA... 156
SITOGRAFIA ... 163
INTRODUZIONE
La seguente tesi nasce dall’esperienza di stage effettuata presso “RTA Spanish Event & Incentive Organisers”, una Destination Management Company leader nel territorio spagnolo. Durante il mio percorso di stage, lavorando a fianco dei vari project manager, ho avuto la possibilità di comprendere le dinamiche ed il funzionamento di queste agenzie specializzate nell’incoming, riuscendo ad apprezzarne le peculiarità e riconoscendo l’importante ruolo che ricoprono nello sviluppo della destinazione turistica.
La destinazione turistica, caratterizzata da una natura multidimensionale, si rispecchia in un set eterogeneo di prodotti, servizi e attrazioni naturali e/o artificiali capaci di attirare i turisti verso uno specifico luogo. Il territorio inteso come destinazione quindi, diviene il contesto all’interno del quale si amalgamano specifiche risorse, competenze e conoscenze che lo rendono una potenziale fonte di ricchezza e di vantaggio competitivo. Nell’odierno mercato turistico, globalizzato e concorrenziale, è quindi sempre più importante gestire le risorse che caratterizzano la destinazione in maniera strategica e lungimirante.
L’elaborato si pone l’obiettivo di presentare in primis il macro argomento, ovvero la destinazione turistica, ma non sotto un profilo definitorio o concettuale, bensì focalizzando l’attenzione su tre elementi strategici della destinazione, vale a dire lo studio della competitività, la valutazione del potenziale e la definizione della strategia della destinazione turistica.
Il secondo capitolo, dopo una breve panoramica sul turismo incoming leisure e business che ha caratterizzato il nostro paese negli ultimi dieci anni, prenderà in analisi due organismi che si occupano dell’implementazione della strategia di sviluppo della destinazione turistica: la Destination Management Organization e la Destination Management Company.
La prima, di matrice essenzialmente pubblica, svolge funzioni di management e marketing territoriale, l’altra, in ambito privato, promuove e
commercializza la destinazione turistica. Obiettivo comune di entrambi gli organismi è quello di creare un network di offerta integrato, in grado di incrementare i flussi di incoming, e indirettamente, aumentare la redditività degli operatori della destinazione.
Il capitolo si focalizzerà, in particolare, sulla descrizione analitica delle caratteristiche della Destination Management Company, attraverso un approccio prima teorico, e in un secondo momento, pratico. Nella parte iniziale saranno trattati i vari aspetti che caratterizzano la sua natura e il ruolo di ‘organismo collante’ che svolge all’interno della destinazione.
La presentazione della DMC proseguirà con uno zoom approfondito sulle sue competenze specifiche inerenti l’ambito lavorativo e le modalità che caratterizzano la sua attività produttiva. In seguito, l’analisi si concentrerà sulla descrizione di un’attività tipica della DMC, che la distingue da molti altri operatori turistici, ovvero, l’organizzazione dei viaggi incentive, un particolare segmento del business travel che richiede grande capacità organizzativa ed una profonda conoscenza del territorio ospitante.
Il paragrafo conclusivo del capitolo inquadrerà, invece, il lavoro pratico che la DMC deve svolgere per soddisfare le richieste provenienti dai propri committenti; verranno descritti, quindi, gli strumenti attraverso i quali si esplicita l’attività produttiva della DMC.
Dopo aver tracciato le linee definitorie ed aver delineato il modus operandi che caratterizza la sua attività produttiva, l’obiettivo del terzo capitolo sarà quello di approfondire ulteriormente le metodiche lavorative della DMC, entrando nello specifico dei meccanismi aziendali che conducono i vari operatori, che lavorano all’interno di queste strutture, all’erogazione della proposta finale al cliente. Il pacchetto-proposta che l’agenzia confeziona per il committente è la risultante di un complesso scambio di informazioni che percorre trasversalmente la DMC. Questo capitolo analizzerà l’efficienza del sistema informativo interno alla DMC, ovvero le modalità di circolazione delle informazioni all’interno dei vari reparti aziendali.
La parte centrale del capitolo è rappresentata da un’indagine condotta su un campione di DMC, finalizzata alla rilevazione del livello di integrazione del
sistema informativo interno delle agenzie intervistate. L’analisi ha fatto emergere numerose criticità causate dall’utilizzo di un sistema informativo caratterizzato da un’elevata frammentazione interna, saranno quindi descritte le caratteristiche positive e negative dei vari livelli di integrazione possibili, cercando di arrivare a comprendere quale sia il livello di integrazione in grado di eliminare il maggior numero di problematiche.
L’ultimo paragrafo dell’elaborato, in linea con i risultati ottenuti dall’indagine, presenta la descrizione del sistema informativo che si è dimostrato il più efficace ed efficiente per le DMC.
1. La destinazione turistica: la nuova frontiera per la
competitività
In un mercato come quello moderno, dominato dalla complessità e da logiche competitive sempre più globali, il comparto turistico si trova ad affrontare nuove sfide che richiedono l’investimento di importanti risorse finanziare, ma anche capacità manageriali aggiuntive, in grado di sapersi adattare e relazionare con le mutate caratteristiche del contesto.
Il turismo è un settore che riveste una grande importanza sia come fenomeno economico che come fenomeno sociale, basti pensare che dal 2010 al 2012 ha rappresentato il 9,1% del PIL mondiale e ha dato un contributo totale dell’8,6% all’occupazione1. Il turismo, se opportunamente gestito, rappresenta una grande fonte di ricchezza e di conseguenza i policy maker e i vari operatori che si occupano di turismo sia in ottica pubblica che privata sono sempre più interessati alla comprensione e alla misurazione delle modalità con le quali un territorio possa divenire una destinazione turistica e mantenere, proteggere e rinforzare la propria posizione all’interno di un mercato sempre più complesso e globalizzato (Crouch, 2007).
In questo ambiente altamente competitivo anche i territori sono chiamati ad agire in un’ottica sempre più imprenditoriale, cercando di far leva su strategie di differenziazione dalle aree concorrenti, allo scopo di generare condizioni favorevoli per attrarre nuove risorse che producano ricchezza o che favoriscano lo sviluppo di quelle esistenti (Minguzzi e Presenza 2010).
L’obiettivo del seguente capitolo è proprio quello di analizzare la destinazione turistica non sotto un profilo definitorio o contenutistico, bensì evidenziando le componenti che più la caratterizzano in termini di competitività, potenziale di sviluppo e strategia.
1.1 La competitività della destinazione turistica
Il concetto di competitività turistica è stato approcciato nel corso degli anni da prospettive differenti che hanno condotto a definizioni, teoriche e operative, spesso sovrapponibili e spesso coincidenti, ma anche in grado di generare confusione e soluzioni di misurazione disomogenee.
I primi approcci contenutistici alla materia prendevano spunto dall’economia e dal mondo della produzione e si focalizzavano sullo studio di variabili quali il prezzo, l’unicità del prodotto e la capacità del ciclo produttivo di incorporare elementi di miglioramento e innovazione.
Col passare del tempo si sono aggiunte a queste componenti anche variabili quali la disponibilità di risorse primarie come il capitale fisico, o secondarie come il capitale umano/organizzativo e la loro combinazione utile alla produzione di prodotti/servizi non facilmente reperibili altrove (Mendola, Contu, Olivieri, Burgio, 2013).
Al concetto di competitività turistica sono state associate anche le categorie del vantaggio comparativo e del vantaggio competitivo (Porter 1985, 1990), che inizialmente erano state analizzate per definire la nozione di competitività globale. In ottica turistica il vantaggio comparativo fa riferimento alla dotazione di risorse della destinazione, mentre il vantaggio competitivo alle skills e al know-how manageriale nell’utilizzo delle risorse in modo da ottenere benefici duraturi e in maniera sostenibile (Presenza 2007).
Una determinante centrale della competitività della destinazione turistica è proprio la sostenibilità, necessaria da un lato per mitigare i potenziali impatti che i flussi turistici possono generare sul contesto in cui si consuma l’esperienza turistica, dall’altro per potenziare l’attrattività stessa della destinazione. Le strategie di sostenibilità, che implicano la tutela e la valorizzazione del patrimonio culturale, artistico e ambientale di una destinazione, si trasformano in fattori vitali per la competitività del settore turistico. Il concetto di sostenibilità relazionato alle attività turistiche si rifà alla definizione data nel 1987 dalla WCED nel rapporto Bruntland: «Lo sviluppo turistico sostenibile soddisfa le esigenze attuali dei turisti e delle regioni di
accoglienza, tutelando nel contempo e migliorando le prospettive per il futuro. Esso deve integrare la gestione di tutte le risorse in modo tale che le esigenze economiche, sociali ed estetiche possano essere soddisfatte, mantenendo allo stesso tempo l’integrità culturale, i processi ecologici essenziali, la diversità biologica e i sistemi viventi» 2. Ritchie e Crouch (2000) si rifanno al concetto di sostenibilità e affermano che una destinazione è competitiva se è in grado di creare valore aggiunto e benessere, da un lato, gestendo efficacemente le finanze, i processi e le attrattività e, dall’altro, difendendosi dall’aggressione di località concorrenti; tutto questo deve avvenire gestendo le interrelazioni esistenti in un modello che sia economicamente e socialmente sostenibile.
L’elemento sostenibilità sembra quindi costituire il fulcro centrale attorno al quale ruota e si basa la competitività di una destinazione. L’appeal di una destinazione dipende, infatti, dalla qualità e dallo stato fisico delle risorse che la compongono e che spingono i turisti a visitarla e a giudicarla positivamente o negativamente; è quindi fondamentale che, operatori turistici e turisti, utilizzino e sfruttino le risorse della destinazione in maniera tale da non pregiudicarne la fruizione futura da parte dei nuovi potenziali consumatori.
Sulla base delle considerazioni relazionate alle problematiche di competitività della destinazione turistica, Presenza e Minguzzi (2010) affermano che la competitività della destination è declinabile come funzione della somma dei fattori d’impresa (FI), dei fattori di area locale (FAL) e dei fattori paese (FP). Secondo il modello proposto dai due autori, i fattori d’impresa (FI) si dividono in tre categorie3: la prima categoria fa riferimento alla struttura dell’incoming, la seconda invece prende in oggetto l’agire imprenditoriale, infine la terza evidenzia il trend storico e di profitto delle imprese.
2 Commissione mondiale per l’ambiente e lo sviluppo.
3 Ci rifacciamo esplicitamente alla suddivisione attuata da Minguzzi A., Presenza A. (2010). “Le condizioni di competitività per la destination” in “Destination Building. Teorie e pratiche
Le variabili che caratterizzano la struttura dell’incoming fanno riferimento alla dimensione e all’ampiezza dell’offerta, al livello di prezzi praticati, alla commercializzazione della destinazione da parte delle agenzie dedite all’incoming e alla loro capacità di distribuire e vendere il prodotto su internet.
Tabella 1-I Fattori d’impresa. Le variabili dell’incoming. Struttura dell’incoming Dimensione
dell’offerta accoglienza
Misurabile quantitativamente facendo la somma dei posti letto disponibili nella destinazione
Ampiezza gamma di servizi
Riguarda i servizi turistici diversi dall’accoglienza. Iindividua le differenti tipologie di attrazioni turistiche presenti nella destinazione (natura, beni culturali, intrattenimento e così via)
Livello prezzi Individua la forbice differenziale tra i prezzi massimi e i prezzi minimi per ogni categoria alberghiera presente nella destinazione Collegamenti con le
agenzie di incoming
Variabile rappresentata dalla presenza della destination nei cataloghi commerciali delle agenzie incoming dettaglianti Diffusione dei canali
commerciali
E’ la risultante della capacità delle imprese dell’incoming di offrire direttamente i propri prodotti/servizi su internet.
Fonte: Rielaborazioni da Minguzzi, Presenza 2010.
Se i fattori d’impresa relazionati alla struttura dell’incoming esaltano il ruolo centrale svolto dalle imprese del ricettivo, i fattori d’impresa relazionati alle risorse di conoscenza si focalizzano sull’efficacia e sull’efficienza dell’agire imprenditoriale, nonché, sulle capacità distintive e competenze manageriali delle imprese che compongono l’offerta turistica. Rientrano in questa categoria: la ‘tradizione imprenditoriale’, rappresentata dall’anzianità dell’offerta della destination; di particolare rilievo è la ‘creatività imprenditoriale’, ovvero, la capacità del soggetto imprenditore di innovare i servizi turistici offerti; le ‘competenze manageriali’, identificabili grazie alla diffusione di titoli di studio specifici (tecnici, lauree) fra il personale impiegato nel settore dell’incoming; la ‘disponibilità di capitali’, che è rappresentato
dalla potenziale propensione a ideare costantemente nuove attività e sviluppare nuovi investimenti nel settore e, infine, la ‘capacità di network’ tra le imprese, evidenziata dalla presenza nell’area di consorzi di imprese che offrono sevizi in forma integrata.
Infine i fattori d’impresa attinenti alla misurazione del trend si compongono di variabili quali la natimortalità delle imprese, che permette di dare una visione generale e tendenziale delle attività imprenditoriali e, i ‘profitti delle imprese’, che rappresentano l’indicatore della creazione di valore dell’attività imprenditoriale.
Secondo Minguzzi e Presenza (2010) anche i fattori di area locale (FAL) si suddividono in tre componenti: la prima è una componente materiale e racchiude le risorse ambientali (a) di una destination; la seconda, di carattere immateriale, è relazionata alle politiche di intervento (b) che si esplicitano all’interno del sistema territoriale; infine la terza riguarda la misura del trend (c) della destinazione.
Le risorse ambientali (a) rappresentano la componente materiale ed hanno quindi un carattere immodificabile, esse sono: il paesaggio e clima, la storia e beni culturali e la cultura dell’accoglienza della popolazione residente. Le politiche d’intervento (b) sono realizzate attraverso azioni di destination management inquadrabili all’interno della policy del governo locale, che rappresenta le azioni di supporto che le amministrazioni locali possono attivare per la destination. Tali azioni prevedono: l’esistenza di un organismo di meta-management che si esplicita nella creazione di una Destination Management Organization finalizzata alla governance condivisa della destinazione; politiche di sostenibilità ambientale, che hanno come obiettivo lo sviluppo sostenibile della destinazione nel lungo periodo; presenza e uso di un marchio d’area, strumento attraverso il quale è possibile implementare una politica di branding della destinazione.
I fattori di area locale riguardanti la misura del trend (c) fanno riferimento alle presenze turistiche della destinazione, che rappresenta un indicatore quantitativo dei turisti attirati dalla destinazione.
I fattori paese (FP) infine, sono costituiti da tutti quegli asset domestici che caratterizzano in maniera differente le varie destinazioni del paese. Alla dotazione fattoriale del paese appartengono elementi di tipo materiale e immateriale. Le variabili fondamentali della dotazione materiale sono rappresentate dalla presenza di altre destinazioni famose nel paese (a), perché rafforzano l’immagine turistica complessiva del Paese e indirettamente anche la destinazione singola; e dalle infrastrutture di trasporto (b) che implicano il raggiungimento veloce/efficiente della destinazione a prezzi e in tempi competitivi.
In relazione invece alla dotazione di fattori immateriali, le variabili rilevanti rappresentano tutti quei fattori intangibili che aumentano l’attrattività di una destinazione e ne trasmettono la qualità agli occhi dei turisti.
Tabella 2-I fattori Paese. Variabili fattori immateriali
Dotazione di fattori immateriali
Cultura nazionale Un valore percepito soprattutto dai turisti stranieri Educazione
specialistica
Fa riferimento alla struttura del sistema di formazione nazionale di base, tecnico e universitario e alla relazione del sistema formativo con il mondo produttivo
Immagine turistica
internazionale Condiziona l’immagine turistica di ogni destinazione Marchio turistico
nazionale
La presenza e l’utilizzo di un marchio turistico nazionale
rappresenta lo strumento fondamentale della politica di promozione internazionale
Promozione
all’estero Elemento cardine della politica turistica nazionale Politica nazionale di
sostegno
Determina un importante effetto nel lungo periodo sulla crescita e sulla competitività delle imprese ricettive
Fonte: Rielaborazioni da Minguzzi, Presenza 2010.
L’interazione sistemica tra la composizione e l’intensità che le variabili assumono all’interno delle diverse realtà territoriali, determina il
conseguimento da parte della destinazione di un vantaggio competitivo e di un valore aggiunto superiore rispetto alle altre destinazioni concorrenti. Appare quindi evidente che la definizione di competitività turistica è un concetto multidimensionale che coinvolge numerose variabili; per comprendere quale sia il reale livello di competitività di una destinazione non è sufficiente soffermarsi solo sul piano teorico, ma è necessario approfondire alcune tematiche riguardanti la misurazione concreta delle variabili che incidono sulla destination competitiveness. Il processo di individuazione delle dimensioni del fenomeno, della selezione degli indicatori opportuni e della quantificazione del livello di competitività di una destinazione turistica è necessariamente complesso e richiede, per essere correttamente analizzato e misurato, un solido approccio empirico.
Per riuscire ad avere una visuale chiara e indicativa della competitività di una destinazione turistica, soffermarsi esclusivamente sui singoli modelli teorici non è sufficiente. Dopo aver determinato il quadro teorico è, infatti, necessario passare alla misurazione della competitività da un punto di vista pratico, analizzando i cosiddetti indicatori compositi. Gli indicatori compositi possono essere così descritti «uno strumento che valuta in maniera indiretta il livello di un fenomeno sociale complesso che non può essere misurato statisticamente in modo diretto, ma tramite la misura diretta di altri fenomeni che abbiano un alto contenuto semantico in comune col concetto che si vuole misurare»4. Tali indicatori consentono di analizzare la competitività di una destinazione e permettono di valutarne le sottodimensioni sia dal lato della domanda sia dal lato dell’offerta.
Se si considera, invece, la competitività dal lato dell’offerta, entrano in gioco quei fattori che compongono il prodotto turistico “destinazione” e che permettono di competere sul mercato turistico (Mendola, Contu, Olivieri, Burgio, 2013). La misurazione della competitività dal lato dell’offerta è resa possibile grazie all’utilizzo di alcuni indici compostiti, tra i quali i più rinomati e utilizzati sono:
il Travel & Tourism Competitiveness Index (Blande e Chiesa, 2009), il TTCI è strutturato in maniera molto articolata e si basa su tre dimensioni: la presenza di politiche di sviluppo, di tutela ambientale, di sicurezza e di sanità, la presenza di infrastrutture e di risorse umane, culturali e naturali (T&T regulatory framework, T&T business environment and infrastructure e T&T human, cultural and nature resources). Tali dimensioni vengono considerate alla base della competitività di una destinazione e descrivono i fattori ritenuti essenziali allo sviluppo turistico. Alle tre dimensioni sopracitate gli autori aggiungono altre 14 sottodimensioni concettuali, ciascuna delle quali è misurata attraverso diverse variabili.
Il Competitiveness Monitor (Trisnawati et al., 2008) è articolato in otto indicatori: l’indicatore umano del turismo (HTI), che misura l’influenza del turismo nello sviluppo economico locale; l’indicatore della competitività del prezzo (PCI); l’indicatore dello sviluppo infrastrutturale (IDI); l’indicatore ambientale (EI); l’indicatore dello sviluppo tecnologico (TAI); l’indicatore delle risorse umane (HRI); l’indicatore di apertura (OP) che rileva il grado di apertura della destinazione al commercio internazionale e gli arrivi turistici internazionali. Infine l’indicatore di sviluppo sociale (SDI) misura il benessere e la ricchezza dei turisti e i servizi loro dedicati all’interno della destinazione turistica.
L’Index of competitively destination (Torres Valdez et al., 2010) è un indice complesso ma anche molto completo perché integra a variabili già considerate dagli altri indici (attrazioni turistiche, il prezzo e la qualità dei servizi, l’accessibilità, l’offerta di hotel) anche elementi quali: le attività di promozione, il finanziamento dello Stato allo sviluppo turistico e l’andamento economico generale del paese.
Il Price Competitive Index (PCI) teorizzato da Dwyer et al. (2000) considera il prezzo e le sue variazioni come determinanti centrali della competitività di una destinazione. La componente prezzo è la sintesi
di due variabili distinte: la ground component nella quale rientrano tutte le spese effettuate nella destinazione, come ad esempio l’alloggio, il vitto, gli spostamenti all’interno della destinazione e i souvenir; e la travel component che fa riferimento all’ammontare della spesa effettuata per raggiungere la destinazione.
Esaminare la competitività di una destinazione dal lato della domanda significa considerare tutti quegli elementi che attengono alle esigenze e alle aspettative dei turisti, che ne influenzano la soddisfazione e che sono quindi di vitale importanza per il successo e per la competitività della destinazione. La misurazione della competitività sul versante della domanda presenta alcuni limiti dovuti soprattutto alla necessità di utilizzare dati non immediatamente disponibili ma da costruire attraverso indagini ad hoc. Si rischia quindi arrivare a conclusioni affrettate, che implicano l’adozione di scelte semplificatrici e che appiattiscono il concetto di competitività a quello di capacità di attrazione.
Tale limite è ben dimostrato dal Competitive ranking of destination (Torres Valdez et al. 2010) che focalizza l’attenzione sulla misurazione degli arrivi, risentendo ovviamente, delle imprecisioni e delle inadeguatezze date dalle statistiche ufficiali, viziate da errori per difetto nelle destinazioni dove è presente il fenomeno del turismo sommerso, e per eccesso a causa del fenomeno delle replicazioni degli arrivi (Parroco e Vaccina, 2005). Il Competitive ranking of destination è la risultante di quattro indicatori basilari:
Il change in relative participation (CRP), che misura la crescita della destinazione comparandola alla crescita nazionale e internazionale; Il change in the absolute participation (CPA), che rileva la variazione
assoluta del numero degli arrivi;
L’absolute change (CA) che rileva la differenza nel valore assoluto della variabile nell’ultimo anno considerato;
Il change in the tourist base (CBT) che non è altro che il rapporto tra il tasso di crescita totale del turismo sul tasso di crescita della popolazione.
Infine, dal lato della domanda, si intende citare il Demand Competitiveness Index (Garau-Taberner, 2007) il quale si fonda sul presupposto che sia il giudizio del turista la determinante centrale della competitività ed è quindi il turista che viene chiamato a valutare quali siano i fattori per lui rilevanti all’interno della destinazione. Tale indice, pur rimarcando la centralità del turista e delle sue preferenze nel determinare il successo di una destinazione, impoverisce eccessivamente il concetto di competitività, poiché trascura elementi materiali e strutturali dei sistemi turistici in favore di dimensioni soggettive e percettive del singolo turista (Mendola, Contu, Olivieri, Burgio, 2013).
In ultima istanza, per concludere questo approfondimento sullo studio della competitività, si ritiene opportuno menzionare il VRIO Framework5, un modello analitico-descrittivo che valuta, attraverso l’analisi delle risorse e delle competenze della destinazione, quali siano e quali possano essere le fonti di vantaggio competitivo sostenibile. Le risorse e le competenze della destinazione vengono analizzate e giudicate sulla base di quattro variabili fondamentali: a) valore della risorsa: esprime la capacità della risorsa di massimizzare le opportunità ambientali riducendo al minimo le minacce; b) rarità: considera la disponibilità della specifica risorsa da parte dei competitors; c) inimitabilità: si riferisce alla capacità, in termini di costo e di riproducibilità, dei concorrenti di venire in possesso della risorsa; d) organizzazione: fa riferimento alla strutturazione strategica della destinazione che comporta la presenza in essa di diverse categorie di imprese, di infrastrutture, di un eventuale ente/società leader e dei relativi sistemi informativi di rete e di pianificazione e gestione. Un’opportuna ed efficace organizzazione è in grado di trasformare le semplici risorse in veri e propri fattori competitivi.
5 Minguzzi A., Presenza A. (2010). “La destinazione turistica competitiva” in “Destination Building. Teorie e pratiche per il management della destinazione turistica”, Pearson, S.
Bonico, pp. 26-28. Gli autori si rifanno al modello proposto da Barney J. (1997). “Gaining
Tabella 3-Il VRIO Framework VARIABILI IPO T ES I Di valore Rara Costosa da imitare Utilizzata IM P L IC A Z IO N E C O M PE T IT IVA PER F O R M A N C E EC O N O M IC A F O R Z A / D EB O L EZ Z A Ipotesi 1 No - - No/Sì Svantaggio Competitivo Inferiore alla norma Debolezza
Ipotesi 2 Sì No - Sì (No) Parità competitiva Normale Forza
Ipotesi 3 Sì Sì No Sì (No) Vantaggio competitivo temporaneo Superiore al normale Forza e competitività distintiva Ipotesi 4 Sì Sì Sì Sì (No) Vantaggio competitivo sostenibile Superiore al normale Forza e competitività distintiva sostenibile
Fonte: Minguzzi e Presenza 2010: 26-28.
La tabella 1.2 presenta il modello del VRIO, dove ogni risorsa/competenza viene valutata in relazione alle variabili descritte nello schema. Dalla combinazione delle differenti opzioni scaturiscono quattro possibili ipotesi che vengono descritte nelle ultime tre colonne. La prima colonna (Implicazione competitiva) esprime la capacità della risorsa nel generare un vantaggio competitivo. La penultima colonna (Performance economica) descrive le performance economiche della risorsa, in questo senso la risorsa può generare più ricchezza, allinearsi oppure essere al di sotto della norma. Come risultante delle possibili combinazioni, l’ultima colonna (forza o debolezza) definisce complessivamente la risorsa come punto di forza o debolezza.
L’analisi del concetto di competitività turistica ha rilevato la sua natura multidimensionale risaltando l’esistenza di differenti modelli teorici che poggiano su differenti accezioni del termine e, l’esistenza di svariati indicatori compositi che differiscono tra loro sia per le dimensioni componenti che per
la struttura aggregativa (Mendola et al., 2013). Il monitoraggio e la valutazione della competitività di una destinazione, risultano di fondamentale importanza per i suoi gestori e per i policy maker al fine di implementare strategie di sviluppo sostenibili nel lungo termine e in grado di generare valore aggiunto nei confronti delle destinazioni concorrenti.
1.2 La valutazione del potenziale turistico
Il territorio è dotato di risorse con valore allo stato potenziale, tale valore diventa effettivo solo se le risorse, opportunamente coordinate e combinate tra loro, sono messe in connessione con le capacità relazionali, organizzative e gestionali dei singoli attori dell’area geografica di riferimento, attraverso specifici progetti in grado di plasmare e orientare il territorio verso una precisa direzione (Minguzzi e Presenza 2010).
Affinché sia possibile affermare che un territorio ha reali e concrete possibilità di sviluppo turistico è necessario mettere in atto una rigorosa valutazione che tenga conto dell’offerta, della domanda, della concorrenza e delle tendenze di mercato, nell’intento di pervenire a una chiara visione delle opportunità turistiche.
La valutazione del potenziale turistico è il presupposto fondamentale alla fase strategica ed è un processo che si compone di varie fasi: a) valutazione delle risorse materiali e immateriali della destinazione, b) mappatura dell’offerta di prodotti turistici, c) studio della domanda turistica, d) analisi del comparto competitivo, e) la SWOT Analysis.
La valutazione dell’adeguatezza delle risorse materiali e immateriali della destinazione (a) è di primaria importanza. La mappatura delle risorse locali consiste nell’individuazione delle componenti naturali e/o artistiche, ma anche di tutte quelle risorse intangibili, come la cultura locale, il brand o le stesse risorse umane, al fine di predisporre un quadro completo delle risorse turistiche della destinazione. La tabella 4 riassume le principali risorse che occorre considerare per la valutazione del potenziale turistico di un territorio.
Tabella 4-Le risorse del territorio
Fattori naturali Fattori culturali
Situazione geografica e dimensione del territorio Storia
Situazione geologica e condizioni climatiche Tradizioni/prodotti artigianali locali
Specchi d’acqua Monumenti
Paesaggi, flora, fauna Luoghi da visitare
Svaghi, manifestazioni culturali
Fattori socio-economici Infrastrutture e servizi disponibili
Struttura economica (importanza dei diversi settori di attività)
Atività ricreative (ristorazione, centro congressi, eventi, servizi per il divertimento, lo sport, il benessere) Struttura socio-demografica (ripartizioni per classi di
età, reddito professioni)
Servizi (negozi, servizi sanitari)
Trasporti (rete stradale, ferroviaria, trasporti collettivi)
Fonte: Minguzzi e Presenza, 2010: 64.
Il processo di valutazione del potenziale turistico deve proseguire con lo studio approfondito dell’offerta di prodotti turistici (b), che non si limita più soltanto all’offerta primaria di alloggio e ristorazione, ma comprende anche tutte le attività economiche che fanno parte dei sistemi turistici locali. L’analisi dell’offerta turistica locale deve, prima di tutto, permettere di realizzare un inventario di tutti quei fattori che caratterizzano la destinazione dal punto di vista naturale, socio-economico, infrastrutturale, culturale e ricettivo.
Per elaborare un accurato piano di studio dei competitors esistenti sul mercato, fase successiva nella valutazione del potenziale e, impostare lo sviluppo turistico di una località, è necessario identificare quali siano i prodotti turistici su cui la destinazione vuole puntare.
I continui cambiamenti nei comportamenti di consumo dal lato della domanda, e la nascita di innumerevoli prodotti sostituibili e intercambiabili dal lato dell’offerta, ha reso indispensabile analizzare la struttura della propria offerta turistica e dei segmenti che eventualmente la compongono. L’individuazione e la catalogazione dell’ampiezza del product-mix risulta essere un’azione congrua al fine di evidenziare i singoli prodotti che compongono il sistema di offerta della località e che consente, in un secondo
momento, di considerare i segmenti di domanda serviti per ogni prodotto turistico.
Tabella 5 – Mappatura dei prodotti turistici. Il Destination-mix Ampiezza del product-mix
Ricreativo Congressuale Culturale …
A. Mare A. Convegni A. Mare A. …
B. Montagna B. Concerti B. Centri storici B. …
C. Oasi C. Fiere C. Monumenti C. …
D. Parchi D. Eventi sportivi D. Teatri
E. … E. … E. Castelli P rof on di tà de l pr od uc t-m ix F. … Fonte: Minguzzi, Presenza, 2010: 88.
La predisposizione di un’offerta turistica ampia e ben strutturata non è il solo parametro in base al quale il turista opera la propria scelta della destinazione. Un importante elemento di differenziazione è anche la qualità dei servizi offerti; è sempre più rilevante saper progettare e creare la qualità della propria offerta, misurarla e controllarla costantemente, impegnandosi nella ricerca di ulteriori attenzioni al cliente, che permettano di sorprenderlo positivamente (Minguzzi e Presenza, 2010). Il raggiungimento di un risultato qualitativamente ottimale è subordinato al possesso, da parte dei soggetti che operano all’interno delle destinazioni, di certificazioni di qualità sia ambientale che aziendale6. La predisposizione di un sistema di qualità,
6 Le norme UNI ISO vanno a incidere e regolamentare proprio la gestione globale del sistema di un’organizzazione e sanciscono otto principi generali di qualità:
- la leadership dei dirigenti: i dirigenti sono responsabili della creazione di un ambiente di lavoro coinvolgente, che permetta la realizzazione dei punti programmatici prefissati e per far questo devono occuparsi dell’individuazione di un’unità di intenti aderente alle finalità aziendali;
- il coinvolgimento del personale: un personale adeguatamente formato e motivato rappresenta l’essenza dell’organizzazione aziendale;
- l’approccio per processi: il raggiungimento di un risultato ottimale è garantito con maggiore efficienza se le singole attività sono gestite sotto forma di processi; - l’approccio sistematico alla gestione: l’identificazione di sistemi interconnessi
consente di perseguire determinati obiettivi efficientemente;
- il miglioramento continuo: il raggiungimento di scopi e obiettivi sempre più alti è la finalità di un’organizzazione aziendale;
indipendentemente dall’ottenimento di una certificazione o meno, porta sicuramente l’azienda a una razionalizzazione efficiente delle risorse e a un miglioramento dei procedimenti, a una formalizzazione degli stessi, a un approfondimento delle conoscenze (Minguzzi, Presenza, 2010). Fornire un prodotto di qualità significa quindi garantire anche la qualità del sistema produttivo dell’azienda. Estendere la qualità dei singoli prodotti/servizi aziendali all’intera rete organizzativa della destinazione, rappresenta un importante elemento distintivo per l’intero sistema locale d’offerta, incrementandone la competitività e rafforzandone l’immagine.
Al fine di rilevare il potenziale turistico di una destinazione è necessario procedere allo studio della domanda (c) che, assieme a servizi, prodotti e merci, rappresenta il consumo turistico. Lo studio della domanda può essere implementato seguendo due filoni distinti: il primo, mira a ottenere informazioni quantitative sull’affluenza turistica (attraverso l’utilizzo di statistiche ufficiali), mentre il secondo, ha l’obiettivo di reperire informazioni qualitative (attraverso indagini dirette). Analizzando la domanda sotto il profilo quantitativo, per conoscere la rilevanza complessiva del turismo in una determinata destinazione è opportuno ricorrere alla raccolta e all’elaborazione di dati riguardanti gli arrivi, le presenze e la permanenza media (data dal rapporto tra presenze e arrivi)7. In relazione invece alla raccolta di informazioni qualitative il processo avviene in due modi: effettuando studi e indagini per descrivere le caratteristiche dei diversi segmenti di domanda e realizzando studi sul campo (interviste dirette, telefoniche, questionari). La valorizzazione turistica, infatti, ha come presupposto fondamentale la conoscenza delle caratteristiche del visitatore, solo così è possibile rendere una località appetibile e desiderabile dal turista. Dopo aver studiato ed analizzato attentamente il sistema turistico sia dal lato - i rapporti di reciproco beneficio con i fornitori: utili al miglioramento della capacità
produttiva di qualità di entrambi i soggetti.
7 Nel processo di analisi della domanda risulta anche indicativo conoscere e analizzare la nazionalità, la regione o la città di provenienza e di conseguenza l’impatto del turismo nazionale/autoctono e straniero sul totale del flusso turistico. Per evidenziare, invece, la stagionalità delle presenze turistiche, può essere utile analizzare il movimento dei flussi turistici nei diversi mesi dell’anno.
della domanda sia dal lato dell’offerta, è possibile procedere allo studio del comparto competitivo (d). L’analisi della concorrenza è considerata un’attività di primaria importanza poiché consente di definire concretamente la strategia di azione, mettere in risalto gli aspetti caratteristici della propria offerta e differenziarsi il più possibile da quella degli altri concorrenti. L’analisi della concorrenza consente di inquadrare il contesto competitivo dentro al quale la destinazione è collocata, tale processo ha tre obiettivi: definire l’arena competitiva (o le arene competitive) all’interno della quale la località si troverà a dover operare; individuare le strutture e le destinazioni turistiche leader sul mercato, per poter procedere in un percorso di benchmarking; infine, definire una precisa strategia, avendo chiaro il quadro complessivo strategico. L’obiettivo del benchmarking a livello turistico si sostanzia nell’individuazione delle destinazioni direttamente concorrenti in relazione a ciascun flusso di domanda e nella comparazione delle rispettive capacità di appeal turistico. In questo modo è possibile rilevare la posizione competitiva della destinazione su ogni specifico segmento. Data la natura multidimensionale del turismo e dei suoi prodotti, l’analisi dei competitor presuppone l’individuazione di differenti livelli competitivi in funzione del grado di sostituibilità dei prodotti offerti. Un primo livello è istituito da quelle località che basano la propria offerta su un mix di offerta complessiva e classi di prezzo similari. Fanno parte del secondo livello quelle località che offrono prodotti della stessa categoria, ma che si differenziano per il numero di servizi erogati, clientela servita o prezzi praticati (Minguzzi, Presenza, 2010). L’analisi della concorrenza può portare alle seguenti strategie:
Imitare la concorrenza: la riproduzione integrale di un prodotto, servizio o concetto della concorrenza;
Ispirarsi al modello della concorrenza: riproduzione in una forma differente di un prodotto, servizio o concetto della concorrenza;
Differenziarsi dalla concorrenza: sviluppo di un prodotto, servizio o concetto totalmente nuovo.
In ultima istanza, la valutazione del potenziale turistico di una destinazione deve concludersi con un’analisi SWOT (e), considerata uno tra i più importanti strumenti della pianificazione di marketing strategico, in grado di evidenziare punti di forza, punti di debolezza, minacce e opportunità della località in oggetto. Si definiscono ‘forze’ le risorse specifiche di un territorio: condizioni di accessibilità e location, grado di unicità, rarità e notorietà delle attrattive, qualità del sistema di accoglienza e dei servizi turistici. I punti di debolezza sono riscontrabili in risorse e capacità che una destinazione non possiede o che utilizza in maniera non adeguata rispetto ai propri concorrenti che invece le possiedono o le utilizzano più efficientemente. Le opportunità e le minacce derivano invece dall’ambiente esterno, le prime rappresentano un fattore che, se utilizzato con intelligenza e tempestività, può generare un notevole impatto positivo sulla destinazione e contribuire alla creazione di un vantaggio competitivo consistente. Una minaccia invece, se trascurata, può danneggiare, in misura variabile, le prestazioni della destinazione, per questo è necessario adottare misure di prevenzione per fronteggiare le possibili minacce anche se non si sono ancora presentate.
La valutazione del potenziale turistico è fondamentale per comprendere le fonti dei possibili vantaggi o svantaggi competitivi di una località. Solo elaborando questa valutazione è possibile implementare un piano di sviluppo strategico coerente e in linea con le caratteristiche e l’immagine di una destinazione.
1.3 La definizione della strategia della destinazione turistica
Una volta terminata la valutazione del potenziale turistico di una destinazione, che comprende l’identificazione dei fattori d’attrattiva e la determinazione della posizione competitiva, il processo di analisi deve indirizzarsi verso l’elaborazione della strategia complessiva.La definizione della pianificazione strategica si concretizza nella definizione degli orientamenti di massima, nella formulazione dei poli strategici di
attenzione, nella focalizzazione degli obiettivi da conseguire per ciascun polo, nella selezione delle strategie migliori, nell’individuazione delle politiche e dei programmi operativi e nelle funzioni di controllo8.
Primo passo per lo sviluppo di un sistema turistico competitivo è la creazione di una vision solida e condivisa. Ejarque sostiene che «la vision di una destinazione deve stabilire la sua personalità, gli elementi che la definiscono, non solo nel presente, ma soprattutto nel futuro»9. La vision rappresenta un’ideale condiviso dai principali stakeholder, è il terreno fertile su cui vengono assunte le principali scelte per lo sviluppo turistico locale e stabilisce un punto di riferimento futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni di chi fissa gli obiettivi e incentiva l’azione. Secondo Day (1990) la visione strategica di sviluppo di un territorio deve essere: informata, derivante da quindi da analisi solide e strutturate; condivisa, per stimolare la motivazione di tutti i soggetti responsabili della gestione; competitiva, in quanto accompagnata dall’obiettivo di perseguire il successo nei soggetti responsabili; liberatrice, affinché l’assunzione delle decisioni significative possa essere presa da tutti i responsabili della governance. La condivisione di una vision strategica chiara e ben delineata consente di dare un preciso sviluppo alle politiche turistiche di un determinato territorio e di conseguenza funge da collante per i legami tra i diversi operatori attivi sul territorio stesso. Caroli (2006) afferma che alla base della visione strategica risiedono scelte negoziate, assunte dai responsabili della governance del territorio e dai principali stakeholder, correlate all’individuazione di fattori strategici di sviluppo, quali:
la struttura e la composizione del tessuto economico locale;
le scelte relative alle dinamiche di progettazione, gestione e realizzazione dei servizi di base del territorio;
8 Si fa riferimento all’introduzione di Minguzzi A., Presenza A. (2010). “La definizione della strategia turistica” in “Destination Building. Teorie e pratiche per il management della destinazione turistica”, Pearson, S. Bonico, pp. 103-116.
9 Ejarque J. (2009). “Il destination marketing” in “Destination marketing. La nuova frontiera della promocommercializzazione turistica”, Hoepli, Milano, pp. 106.
la definizione delle aree di crescita, stabilizzazione o ridimensionamento nello studio dell’evoluzione dei principali risorse del territorio;
la posizione competitiva detenuta dal territorio nello scenario istituzionale, politico e culturale;
la definizione dell’identità territoriale.Lo sviluppo turistico di una destinazione non può poggiare solamente su una vision ben definita, ma deve anche poggiare su una mission strutturata e ambiziosa. La definizione della mission è il punto di partenza per la formulazione della strategia della destinazione, dei suoi prodotti e anche del mercato al quale si indirizza. Dal punto di vista economico-aziendale una mission deve essere necessariamente traducibile in termini di profitto, ma nel contesto ‘destinazione turistica’ è molto difficile fissare un obiettivo così apertamente di lucro. Pertanto, la finalità della mission a livello di territorio deve essere incentrata sia sullo sviluppo economico, sia sull’incremento del benessere nel territorio stesso.
Il passo successivo nella pianificazione della strategia è la definizione degli obiettivi. Secondo Ejarque (2010) è fondamentale stabilire il livello di sviluppo desiderato, determinando non soltanto i livelli minimi, ma anche il tetto massimo, superato il quale potrebbero sorgere problemi di compatibilità ambientale. E’ opportuno chiarire che non tutti gli obiettivi hanno lo stesso peso e non tutti possono essere raggiunti nello stesso momento. Lo stesso autore afferma che al fine di stabilire un ordine di importanza gerarchica tra gli obiettivi è fondamentale stabilire:
una priorità in termini di miglioramenti che si possono apportare alla competitività della destinazione;
l’utilità dell’obiettivo per raggiungere un livello più elevato di competitività;
la misura in cui tale obiettivo possa essere d’aiuto all’incremento della competitività degli attori che compongono il network;
quale obiettivo può essere raggiunto più facilmente e velocemente con i mezzi e le risorse interne disponibili;
quale può essere la sua visibilità per i residenti.Una volta fissati obiettivi e scopi della destinazione è possibile passare alla definizione del piano di azione e alla formulazione delle strategie. Secondo Grant (1991; 1994) la strategia può essere considerata il modo in cui l’impresa impiega le proprie risorse e competenze all’interno del settore di attività per raggiungere i suoi obiettivi. La strategia è quindi un insieme di decisioni che combinano la capacità e le risorse di un’impresa con le opportunità dell’ambiente, il cui obiettivo ultimo è la soddisfazione e la creazione di valore non solo per gli stakeholder interni all’organizzazione, ma anche per tutti gli attori che hanno interessi sull’organizzazione10.
All’interno della strategia, marketing strategico e marketing operativo si completano a vicenda e vanno a formare l’ossatura interna della pianificazione. Applicare la strategia al territorio turistico significa far coincidere tutti quei comportamenti pianificati, volti al conseguimento degli obiettivi di medio/lungo termine, propri del marketing strategico, con il soddisfacimento di parametri d’azione nell’ambito di un’ottica di breve termine, tipici del marketing operativo. La definizione delle strategie turistiche è la risultante di tre dimensioni/linee di intervento differenti: il destination marketing, il tourism management, il destination development11.
Il processo di destination development ha due obiettivi principali: il primo è lo sviluppo equilibrato e sostenibile delle risorse ambientali (fisiche, culturali e sociali); il secondo si concretizza nel coinvolgimento della comunità ospitante e nell’integrazione della stessa con le categorie di stakeholder che si
10 Si fa esplicito riferimento all’introduzione di Presenza A. (2007). La logica dell’agire strategico, in Destination Management Organization. Ruolo, organizzazione ed indicatori di performance. Franco Angeli, Milano.
11 Minguzzi A., Presenza A. (2010). “La definizione della strategia turistica” in “Destination Building. Teorie e pratiche per il management della destinazione turistica”, Pearson, S. Bonico, pp. 103-116.
palesano all’interno della destinazione. Per far sì che questo avvenga è necessario attuare una politica turistica che sia in grado di adeguare le strutture ai flussi turistici, salvaguardando e, allo stesso tempo valorizzando, le risorse naturali e culturali. Il destination development è un processo di continua coordinazione e sviluppo delle risorse, strutture, prodotti e servizi presenti nella comunità ospitante che contribuisce al miglioramento generale della qualità delle esperienze dei turisti e del benessere dei residenti.
L’atra colonna portante della strategia turistica è il tourism management, attività grazie alla quale l’esperienza turistica del visitatore è resa piacevole e soddisfacente. Nelle attività del tourism management rientrano azioni di tipo strutturale, come per esempio l’implementazione di una diffusa segnaletica turistica e di centri di informazione e accoglienza, così come azioni più sofisticate, quali le analisi sui comportamenti d’acquisto e di customer satisfaction.
Dopo avere introdotto le linee definitore dei primi due orientamenti strategici, si intende porre l’accento sull’attività di destination marketing. Con il termine destination marketing si individuano l’insieme delle attività, continue e coordinate, volte a selezionare, raggiungere e soddisfare target specifici di domanda, andando ad agire su aspetti quali prodotti, bisogni, prezzi, segmentazione dei mercati, promozione e distribuzione del prodotto destinazione (marketing mix). Come sostiene la World Tourism Organization (UNWTO) «il destination marketing si occupa di tutte le attività e dei processi per mettere in contatto compratori e venditori, focalizzandosi nel rispondere alle domande dei consumatori in modo da ottenere un posizionamento competitivo. Il destination marketing è un insieme di attività che si associano a un efficiente distribuzione dei prodotti nei mercati ad alto potenziale di crescita. Il destination marketing comprende decisioni e azioni relative ai prodotti, bisogni, prezzi, segmentazione dei mercati, promozione e distribuzione». Il destination marketing indirizza l’utente nel processo di scelta della destinazione grazie andando ad agire sulle classiche leve del marketing: prodotto, promozione, prezzo e distribuzione.
Partendo dalla concezione di destinazione, intesa come prodotto turistico che occupa nel tempo differenti stadi di sviluppo, è necessario predisporre una corretta programmazione del mix di prodotti nelle diverse fasi del ciclo di vita. In linea generale è possibile individuare due macro-gruppi di prodotti: i prodotti tradizionali, per i quali devono essere ideati interventi di manutenzione, rinvigorimento o abbandono e, i prodotti da sviluppare, ovvero quei prodotti che non hanno ancora trovato spazio nel mercato attuale, ma che possiedono un alto potenziale di sviluppo (Minguzzi e Presenza 2010). Essendo la destinazione un insieme composito ed integrato di prodotti che si riferiscono a differenti target di mercato, la conoscenza e la verifica periodica delle loro condizioni di equilibrio, è una condizione imprescindibile per poter prendere decisioni sostenibili nel lungo periodo. Le decisioni e le azioni da intraprendere per ogni prodotto che compone l’offerta della destinazione, devono tenere conto sia dello specifico stadio di sviluppo della destinazione considerata nel suo complesso, sia dello stadio in cui si trovano i prodotti singolarmente considerati e anche dello scenario competitivo generale. Gli interventi sul mix di prodotti possono avvenire seguendo una duplice direzione: o ampliando la gamma di prodotti con l’aggiunta di nuovi prodotti o, andando ad agire sulla profondità e lo spessore delle linee di prodotti già esistenti, modificando le componenti strutturali dei singoli prodotti.
La promozione della destinazione è un argomento ampio e complesso e per il momento intendiamo soffermarci solamente sui caratteri generali e definitori della stessa12. Gli sforzi promozionali devono essere ponderati in base alle caratteristiche dei target di clientela a cui ci si rivolge, alle caratteristiche del prodotto e alle risorse disponibili sul territorio. Le scelte della strategia promozionale devono combaciare con la definizione dei canali commerciali dei quali la destinazione intende servirsi, in generale possiamo tracciare due tipi di strategia: una strategia pull o una strategia push. Come
12 La promozione è una delle attività principali e più consistenti della Destination Management Organization sia in termini di lavoro che in termini di budget. Nel capitolo successivo saranno trattate e analizzate nel dettaglio le strategie promozionali messe in atto dalla DMO.
vedremo più avanti, parlando di distribuzione, se i gestori della destinazione optano per una promozione attraverso un canale diretto di vendita, allora dovrà essere attuata una strategia di tipo pull, indirizzata direttamente al consumatore. Secondo Ejarque (2003) tale strategia si sostanzia nel trainare il cliente e « […] l’obiettivo da raggiungere consiste nel convincere il cliente all’acquisto diretto dei servizi (presso la destinazione o negli alberghi in essa presenti) o all’acquisto a mezzo di intermediari, di sua iniziativa»13. Per contro, le strategie di tipo push prevedono un’azione di spinta alla promozione nei confronti degli intermediari commerciali. Un’azione di tipo push consiste, ad esempio, nella visita, da parte dei gestori della destinazione, direttamente agli uffici booking degli operatori (agenzie di viaggio, tour operator, destination management company14, ricettivisti e così via), nel preparare i seminari di vendita per i promotori delle catene alberghiere e dei t.o., e nel definire i sistemi di incentivazione per i banconisti (Ejarque 2003). Affinché la promozione risulti efficace, l’utilizzo di un unico strumento come la pubblicità, non è sufficiente, è bensì necessaria la predisposizione di un mix che li contenga un po’ tutti, in maniera proporzionata in base al complessivo contesto di riferimento (caratteristiche e tipo di destinazione, ciclo di vita del prodotto, andamento del mercato, budget disponibili e via dicendo).
Nell’ambito del marketing mix un tema di cruciale importanza è la definizione del prezzo. I prezzi praticati devono essere competitivi rispetto ai prezzi delle località concorrenti e diversificati per target di clientela e per tipo di prodotto. La definizione delle tariffe per i vari servizi rimane prerogativa dei vari operatori che compongono l’offerta e che sono liberi di fissare i prezzi che più ritengono idonei ai loro prodotti/servizi. Proprio per questo, essendo la destinazione percepita dal turista come un prodotto unitario, è necessario ridurre al massimo la disomogeneità tra livelli di prezzi e qualità dei servizi offerti, obiettivo raggiungibile soltanto se gli operatori troveranno vantaggioso partecipare al network.
13 Ejarque J. (2003). “promuovere la destinazione” in “ La destinazione turistica di successo”, Hoepli, Milano, pp.155.
La distribuzione è un’altra componente chiave del marketing mix. Grazie ai canali di distribuzione il turista accede, prenota, conferma e paga un prodotto turistico. Questo processo può svilupparsi utilizzando due canali differenti: il canale diretto, che si sostanzia in proposte commerciali che arrivano direttamente al consumatore finale; e il canale indiretto, dove le proposte e le offerte vengono veicolate da tour operator, agenzie di viaggio o altri intermediari (sindacati, associazioni sportive religiose e così via). Le strategie di distribuzione/vendita diretta sono15:
la creazione di un “portale destinazione” che riassuma tutta l’offerta e che dia all’utente la possibilità di eseguire tutte le prenotazioni di cui necessita;
la presenza su portali gestiti da altre organizzazioni;
la conclusione di accordi con associazioni o club per proposte ad hoc; in questo caso l’offerta si troverebbe nel sito dell’associazione, a portata di mano di tutti gli utenti di quel sito;
l’attivazione di un call center che consenta la prenotazione telefonica di tutti i servizi.I prodotti della destinazione possono anche essere distribuiti/venduti attraverso canali indiretti, ovvero tramite intermediari. In questo senso la commercializzazione può essere di tre tipi: commercializzazione intensiva, esclusiva e selettiva. La commercializzazione intensiva punta a massimizzare il potenziale turistico e prevede il posizionamento della destinazione sul massimo dei canali possibili (tour operator, agenzie di viaggio, circoli culturali, internet ecc.)16. Si parla di commercializzazione esclusiva quando si utilizzano invece un numero ristretto e selezionato di canali di vendita. La selezione dei canali di vendita è attuata in base alla specializzazione o al posizionamento sul mercato dell’intermediario. Infine, la commercializzazione selettiva prevede la creazione, da parte dei gestori
15 Ejarque J. (2003). “Vendere la destinazione” (a cura di) “La destinazione turistica di successo”, Hoepli, Milano, pp.196-197.
16 E’ questo il caso della Repubblica Dominicana o del Mar Rosso o delle capitali Europee (Ejarque 2003: 199).
della destinazione, di un mix di canali basta sui tipi di prodotti e sui segmenti target di clientela.
Un ultimo aspetto che si ritiene importante analizzare è lo sviluppo di una strategia di marchio della destinazione. Il marchio territoriale si configura come strumento strategico per definire l’identità di un territorio e comunicare al mercato target la proposta di valore così come definita dagli attori locali (Minguzzi, Marrotta, 2004). Il marchio territoriale consente alla destinazione di comunicare al mercato la presenza al suo interno di un network omogeneo di offerta, infatti come afferma Risitano17 la definizione di una strategia di destination branding condivisa all’interno di una destinazione turistica « […] consente ai principali attori economici responsabili della governance e dell’erogazione delle offerte turistiche di un territorio di gestire in modo collaborativo e sistemico sia le relazioni attivate tra loro stesso all’interno del contesto geografico in oggetto, sia quelle attivate e attivabili nei confronti dei clienti intermedi business) e dei clienti finali (destination-to-customer)». La creazione di strategie di branding è strettamente connessa alla complessità e alla composizione della destinazione, è necessario infatti, considerare i seguenti elementi: i differenti gruppi di stakeholder, le identità socio-culturali e i fattori tangibili e intangibili della destinazione (Della Corte 2012). Il destination branding svolge tre funzioni principali18:
comunica la differenziazione di prodotto attraverso il nome, il logo, i simboli e lo slogan. Questi elementi visivi sono utilizzati per trasmettere l’identità della marca e rafforzarne la consapevolezza; trasmette percezioni: dal punto di vista della domanda, infatti, può
essere definito come l’insieme delle percezioni concepite dal consumatore;
funge da elemento di relazione: il brand lega il turista alla destinazione, ed è proprio l’interazione tra turista, singole aziende del
17 Ristano M. (2008). “Il ruolo della marca nella gestione delle destinazioni turistiche”. Napoli, Liguori.
18 Della Corte V., Sciarelli M. (2012). “Il destination management e marketing” in “Destination Management e logica sistemica: un confronto internazionale”, Giappichelli, Torino, pp.23.
sistema e organismi di governance della destinazione che influenza le politiche di branding di una destinazione. Il turista, infatti, gioca un ruolo fondamentale nella reputazione della destinazione in quanto può creare contenuti di natura narrativa o audiovisiva.
Le strategie di branding, inoltre, agiscono in maniera diretta, sia sulla qualità del servizio offerto, sia sull’esperienza vissuta dal turista. La marca territoriale, infatti, unita alla comunicazione è in grado di trasmettere ai potenziali turisti, determinati valori ed emozioni, ancor prima che essi ‘sperimentino’ in concreto la destinazione. A tal proposito, i fattori del brand che concorrono alla creazione dell’immagine che si imprime nella mente e nella memoria del turista, possono essere tangibili e intangibili. La relazione tra questi fattori contribuisce alla definizione dell’Attraction Destination Profile (Della Corte 2012) che si esprime attraverso la relazione tra le seguenti dimensioni: corpo, inteso come la dimensione fisica della destinazione (rappresentato dai fattori fisici, tangibili: risorse e strutture); mente, collegato alla capacità della destinazione di operare in modo efficace ed efficiente sia dal punto di vista dell’erogazione de singoli servizi, sia nelle iniziative basate sulla cooperazione e competizione; cuore, relazionato agli aspetti intangibili (cultura locale, senso di ospitalità, atmosfera, accoglienza, il comportamento dei residenti). La destinazione è sicuramente un prodotto caratterizzato da immaterialità e il compito più arduo delle imprese/destinazioni è proprio quello di rendere tangibile l’intangibile e assicurarsi che la promessa che sottende il destination branding sia mantenuta, al fine di non incorrere nell’eventuale insoddisfazione del turista. In quest’ottica, secondo Della Corte (2010), l’immagine della destinazione deve risultare: realistica, quindi riprodurre fedelmente la realtà del contesto che promuove; credibile, non deve esprimere caratteristiche che consentano al turista di sopravvalutare la destinazione; dotata di appeal, quindi che possieda elementi che permettano di caratterizzarla e identificarla nel territorio.
L’insieme di queste caratteristiche funge da elemento distintivo e consente alla destinazione di differenziarsi e distinguersi dalle altre forme d’offerta presenti sul mercato. Il successo del brand rappresenta quindi un vantaggio
competitivo dato che rispecchia l’organicità interna delle politiche di marketing e l’integrazione e il coordinamento degli attori che operano nella destinazione.
Dopo aver tracciato le linee definitorie delle strategie e i piani di sviluppo della destinazione, al fine di realizzare concretamente sul mercato un sistema locale d’offerta turistica, è necessario implementare e dare attuazione alle strategie. Secondo Golinelli C.M (2002) la nascita di un sistema locale d’offerta turistica è strettamente correlata alla presenza di un organo di governo con il compito di imprimere una direzione unitaria al sistema, assicurando la coesione e l’integrazione tra le diverse componenti. L’implementazione di un sistema di sviluppo turistico deve quindi prevedere la costituzione di un soggetto coordinatore, che nella forma più compiuta, è rappresentato dalla Destination Management Organization (DMO), a livello pubblico e, dalla Destination Management Company (DMC) in ambito privato. Sarà compito del capitolo successivo quello di andare ad analizzare le criticità e il comportamento di queste due organizzazioni all’interno della destinazione.
