2. LA GESTIONE STRATEGICA DELLA DESTINAZIONE: DESTINATION
2.2 LA DESTINATION MANAGEMENT ORGANIZATION
2.2.1 Definizione e caratteristiche generali
Nel primo capitolo sono state tracciate le fasi di analisi e studio della competitività e del potenziale turistico della destinazione che rappresentano il presupposto fondamentale per la definizione di una concreta strategia di sviluppo turistico del sistema locale d’offerta turistica.
Il tema della governance di una destinazione è un argomento ampiamente trattato da numerosi autori37, i quali concordano sul fatto che la creazione di un ente unitario di meta-management38 è una condizione necessaria per il corretto funzionamento di una strategia di integrazione dell’offerta. Come afferma Martini (2005), l’assenza di un’azione esplicita di coordinamento, all’interno del sistema locale d’offerta, può limitare in maniera rilevante la capacità del territorio di evidenziare le proprie specificità vocazionali, in termini di prodotti e servizi offerti, di immagine e di capacità-chiave esportabili. Inoltre, una configurazione territoriale priva di tale coordinamento, rischia di non poter garantire livelli qualitativi uniformi fra gli attori operanti nei diversi comparti e all’interno del medesimo comparto.
37 La letteratura economico aziendale riguardante i temi della governance è ampia e dettagliata.
A tal riguardo, si rinvia, tra gli altri, a: AIROLDI G., FORESTIERI G. (a cura di), Corporate
governance. Analisi e prospettive del caso italiano, Etas, Milano, 1998; AIROLDI G., Modelli
di capitalismo e modelli d’impresa, in Economia e management, n.2, aprile, 1993. Per l’applicazione del concetto di governance ai sistemi turistici si veda, inoltre, IMPERIALE F.,
Governance e percorsi di sviluppo dei STL in Puglia: evidenze empiriche, paper presentato
al Convegno sul tema Sistemi Turistici Locali ed enogastronomia: prospettive per le imprese
e i territori, Lecce, 22 gennaio, 2010, atti in corso di pubblicazione in Sinergie. 38 Della Corte (2012: 11) traccia le principali funzioni del meta-management:
- incentivo e sostegno agli operatori locali, con l’obiettivo di favorire una maggiore propensione alla collaborazione inter-imprenditoriale;
- lo sviluppo di relazioni a livello di coordinamento tra gli attori del sistema; - la selezione dei membri in entrata nel network;
- lo sviluppo di un’organizzazione fondata sulla condivisione di risorse e conoscenza su un’equa distribuzione dei risultati aziendali;
- la presenza di organismi di controllo rispetto a eventuali comportamenti opportunistici da parte dei singoli attori locali;
- lo sviluppo di processi di double looping learning, ossia un apprendimento bidirezionale che permetta di individuare e correggere gli eventuali errori e, quindi, di modificare le strategie intenzionali nonché i valori, le norme e le priorità alla base della visione condivisa dagli attori del sistema.
Sotto il profilo strategico/operativo l’ente di meta-management agisce su cinque livelli39:
favorisce e sostiene la partecipazione degli attori locali alla strategia collettiva, evidenziandone in modo credibile i vantaggi e portando al superamento delle resistenze che il singolo imprenditore può opporre ad un disegno coalitivo;
funge da ente mediatore tra l’organo centrale e i singoli associati, nonché fra i singoli associati;
si occupa della selezione dei nuovi membri dell’aggregato e l’eventuale uscita di altri;
definisce i meccanismi di controllo e individua le possibile sanzioni nei confronti di possibili comportamenti opportunistici;
identifica meccanismi trasparenti e condivisi di contribuzione all’ente e di ripartizione dei risultati conseguiti fra gli attori.
La destinazione necessita quindi di un organismo superpartes (soggetto pivot) che gestisca, in ottica strategica e integrata, l’insieme degli attori e delle risorse presenti all’interno della comunità locale d’offerta. Su questa linea Della Corte (2012) ribadisce la necessità di un organo di governo che « […] assuma un vero e proprio ruolo di leadership del sistema, a livello di azioni di marketing territoriale, per rendere attrattivo il territorio in termini di investimenti, valorizzazione e promozione coordinata dell’area, costruzione di un destination brand e coordinamento degli attori locali»40.
Ecco che per lo sviluppo di un sistema locale d’offerta turistica, la Destination Management Organization (da qui in avanti DMO), si profila come l’organismo in grado di definire le linee programmatiche di sviluppo sostenibile della destinazione.
39 Per ulteriori approfondimenti sui temi della strategia sistemica territoriale, si rimanda a Martini U. (2005). Sistemi turistici territoriali. Gestione e marketing delle destinazioni
turistiche, op. cit., p. 4 e ss.
Sainaghi (2006) afferma che «Le DMO svolgono un ruolo cruciale perché, attraverso efficaci scelte di posizionamento, aiutano le imprese del sistema locale, ovvero tutto il territorio, a creare, rafforzare e rendere sostenibile il proprio vantaggio competitivo»41.
Inizialmente i compiti riconosciuti alle DMO riguardavano solamente il marketing delle destinazioni, in seguito il ruolo di queste organizzazioni si è ampliato e si è esteso anche agli aspetti tipici del management. Secondo un’autorevole e condivisibile interpretazione «nelle destinazioni community […] la DMO si configura come un organismo di meta-management che indirizza l’operato degli attori locali dando esecuzione alla politica turistica decisa a livello di governo del territorio»42.
Secondo Della Corte (2012) la DMO è un organismo che deve disporre di capacità di leadership, divenendo il soggetto guida che, legittimato da parte degli altri attori del sistema, deve svolgere funzioni di governo complesse all’interno della destinazione, come progettazione, coordinamento, supporto, consulenza, formazione e monitoraggio, commercializzazione e promozione43.
Possiamo quindi affermare che il successo di una destinazione dipende dalla perfetta combinazione tra risorse naturali/artistiche/culturali/strutturali, intrinseche alla destinazione stessa, e competenze distintive della DMO che, grazie alla sua capacità manageriale e relazionale, riesce ad ottimizzare lo sfruttamento del potenziale turistico.
A livello organizzativo le DMO possono assumere varie forme, il WTO (World Tourism Organization, 2004) definisce la DMO come l’organizzazione responsabile per il management e il marketing della destinazione che, in generale, rientra in una delle seguenti categorie44:
41 Sainaghi R. (2006). “From contents to processes: Versus a dynamic destination management model (DDMM)”, Tourism management, 27 (5), 1053-1063.
42 Franch M, op. cit., 2010, p. 87.
43 Della Corte V. (2012). “Destination Management e logica sistemica: un confronto internazionale”. Giappichelli, Torino, p.47.
44 Presenza A. (2007). “Destination Management Organization. Ruolo, organizzazione e indicatori di performance”. Angeli, Milano. pp. 58 e ss.
autorità/organizzazioni nazionali (National Tourism Authorities o National Tourism Organizations) responsabili della promozione turistica a livello nazionale;
destination management organization con competenza regionale o provinciale (Regional, provincial or state DMO);
destination management organization locale (City DMO), responsabile per la gestione e il marketing del turismo con competenze su città o piccole aree geografiche.La classificazione appena citata suggerisce la presenza di diversi livelli di competenze che si integrano nella gestione della promozione turistica. Ciò sta a dimostrare la complessità dei livelli di responsabilità che sono implicati nel processo di sviluppo del turismo e la conseguente eterogeneità dei modelli di DMO che possono trovare effettivo riscontro nella realtà45.
La struttura organizzativa può rispecchiarsi quindi in differenti tipologie e, alcuni autori tra cui Martini e Franch (2002) e Ritchie e Crouch (2003), hanno descritto varie forme organizzative che includono la forma del dipartimento governativo, una divisione del dipartimento governativo (ad esempio, gli Assessorati al turismo), un ente pubblico territoriale (ad esempio, le Aziende di promozione turistica), consorzi privati, agenzie a capitale misto pubblico- privato.
Secondo Della Corte (2012) un aspetto centrale nel governo della destinazione è il rapporto tra pubblico e privato e il ruolo che essi svolgono all’interno dei processi di governance del territorio. In passato i due ruoli erano ben definiti e al settore pubblico spettava il compito di regolamentare e promuovere il turismo, mentre il comparto privato si occupava della produzione dei servizi turistici. L’interpretazione classica è ormai superata e
45 Dalla Corte V. (2012). “Tipologie e forme giuridiche: l’integrazione pubblico-privato” in “Destination management e logica: un confronto internazionale”, Giappichelli, Torino, pp.47- 50.
secondo molti autori46, e la realtà dei fatti lo conferma, i modelli di governo si orientano verso forme di partnership pubblico-privato, basate sulla cooperazione e dove spesso l’input di spinta iniziale del processo di sviluppo della destinazione è opera congiunta di istituzioni e imprese (Della Corte, 2012).
Sebbene la creazione della DMO possa subire variazioni strutturali in base alle leggi societarie internazionali vigenti su un dato territorio, è possibile distinguere due modelli di costituzione comuni, che a prescindere dal fatto che siano di stampo pubblico, privato o misto, caratterizzano la nascita di una DMO. Secondo Della Corte (2012), una DMO può essere il risultato di un processo di creazione che proviene dal basso (bottom-up) o, invece, calato dall’alto (top-down)47. Il processo di formazione di una DMO basato su operazioni bottom-up prevede la nascita di forme aggregative di organizzazione attraverso l’azione di imprenditori privati in accordo con degli enti territoriali locali. Questo procedimento può dar vita a svariate configurazioni giuridiche, come consorzi e cooperative, associazioni non- profit o anche società di sviluppo.
Nel secondo caso invece, è l’input iniziale di matrice pubblica che porta alla costituzione di enti, agenzie, aziende di promozione o altri enti di coordinamento che svolgono un ruolo istituzionale di promozione del turismo e delle iniziative economiche territoriali indirizzate al settore imprenditoriale e agli investimenti infrastrutturali.
All’interno del settore pubblico lo Stato o gli enti territoriali possono dar vita a varie forme organizzative di governance di una DMO:
imprese organo o aziende speciali, dove l’attività imprenditoriale rimane sottoposta e in secondo piano rispetto ai fini istituzionali;
enti pubblici, organizzazioni di diritto pubblico;46 Tamma M. (2002). “Destination Management: gestire i prodotti e i sistemi locali di offerta” in M Franch, “Destination management: governare il turismo tra locale e globale”, Giappichelli, Torino.
47 Dalla Corte V. (2012). “Tipologie e forme giuridiche: l’integrazione pubblico-privato” in “Destination management e logica: un confronto internazionale”, Giappichelli, Torino, pp.47- 50.
società a partecipazione pubblica, organizzazioni di diritto privato che possono esercitare la propria attività attraverso diverse forme giuridiche (Spa, Srl, Scarl), nelle quali l’ente territoriale mantiene una partecipazione, che può essere di maggioranza o di minoranza a seconda dei casi.L’integrazione pubblico-privata nella gestione del territorio è ribadita anche dalla seconda legge quadro n.135/2001 che disciplina i Sistemi Turistici Locali48 e al secondo comma dell’articolo 5 afferma che «gli enti locali o soggetti privati, singoli o associati promuovono i Sistemi Turistici Locali, attraverso forme di concentrazione con gli enti funzionali, con le associazioni di categoria che concorrono alla formazione dell’offerta turistica, nonché con i soggetti pubblici e privati interessati».
La seconda Legge Quadro disciplina quindi la cooperazione del comparto pubblico e privato nella predisposizione, attraverso diverse forme organizzative, di un’offerta turistica sistemica territoriale. Secondo Della Corte (2012) gli STL rappresentano un utile strumento per il superamento di limiti e conflitti che si frappongono alla collaborazione tra i diversi attori pubblici e privati nella strutturazione dell’offerta della destinazione. E’ possibile quindi equiparare i Sistemi Turistici Locali a forme peculiari di governance della DMO in quanto, seguendo un processo che generalmente è di matrice bottom-up, gli STL, attraverso il coinvolgimento di enti locali, associazioni di categoria e di privati operanti nel settore dell’accoglienza, puntano a delineare strategie per lo sviluppo del settore turistico locale e realizzare progetti integrati di valorizzazione territoriale.
Si ritiene opportuno far riflettere su un’ulteriore differenza che intercorre tra le DMO e i Convention and Visitors Bureau. I Convention and Visitors Bureau si occupano prevalentemente del brand building, della promozione del turismo congressuale, della gestione del processo di informazione dell’accoglienza
48 I Sistemi Turistici Locali sono costituiti da “contesti turistici omogenei o integrati, comprendenti abiti territoriali appartenenti anche a Regioni diverse, caratterizzati dall’offerta integrata di beni culturali, ambientali e di attrazioni turistiche, compresi i prodotti tipici dell’agricoltura e dell’artigianato locale, o dalla presenza diffusa di imprese singole o associate”. L. n. 135/2001, art. 5, co. 1.
turistica e fungono da mediatori tra i vari operatori dell’offerta e le componenti istituzionali locali; per queste ragioni la loro attività può essere ricondotta all’attività svolta dalla Destination Marketing Organization. Secondo Della Corte (2012), in alcuni casi, le DMO nascono da una trasformazione dei CVB che hanno ampliato le proprie competenze estendendole al più ampio campo del destination management, ma molto spesso queste strutture si presentano come unità di business organizzative ad hoc (anche sotto forma di dipartimenti) all’interno delle organizzazioni di governo delle destinazioni49.