• Non ci sono risultati.

2. LA GESTIONE STRATEGICA DELLA DESTINAZIONE: DESTINATION

2.2 LA DESTINATION MANAGEMENT ORGANIZATION

2.2.3 Le azioni di management della DMO

Tradizionalmente, al ruolo di DMO sono sempre state associate competenze orientate verso l’azione di marketing, ma un’analisi più approfondita evidenzia l’esistenza di un insieme di attività parallele che esulano dalla mera attività di marketing/promozione e sfociano in azioni che appartengono più alla sfera del management della destinazione. Rientrano in questa categoria tutte quelle funzioni che vengono svolte direttamente sul territorio. Il primo elemento che si vuole analizzare sono i punti d’accoglienza e informazione turistica. Secondo Ejarque (2010: 217) la gestione dei punti di accoglienza e informazione turistica è un elemento cardine in quanto costituisce il primo vero approccio tra domanda e offerta, ed è a partire da questi uffici che si determina il soddisfacimento dei bisogni sia del venditore che dell’acquirente. Le attività di un ufficio di accoglienza e informazione possono essere suddivise in cinque aree63:

Attività d’informazione: è uno strumento d’appoggio al turista che deve pianificare la sua vacanza. La attività del centro d’informazione e accoglienza si sostanzia nel rispondere alle richieste e ai dubbi dei potenziali/attuali turisti per mail, fax, posta e telefono. Inoltre, deve supportare il visitatore, fungendo da punto di riferimento, in ogni fase del viaggio, indirizzandolo verso le attività in linea con le sue preferenze.

Promozione dell’offerta: l’ufficio di accoglienza deve attuare la cosiddetta “promozione interna” finalizzata all’aumento del livello di spesa del turista, cercando di sfruttare al massimo le capacità d’offerta della destinazione;

Vendita di servizi e prodotti complementari: precisando che in Italia questa pratica non è consentita, in quanto riservata alle sole agenzie di viaggio, l’autore rivendica l’importanza assoluta di questa attività per il turista in arrivo. Il lavoro dei centri d’informazione e accoglienza

deve limitarsi all’erogazione di ‘informazioni generiche’, brochure, depliant, cataloghi, mappe della città e delle attrazioni, ma non può essere accompagnata anche da un attività di vendita esplicita64.

Attività d’animazione: altro compito tipico dei punti di accoglienza turistica riguarda la progettazione e l’organizzazione di attività culturali, sportivi o d’intrattenimento. Lo svolgimento dell’attività spesso è attuata da enti o associazioni e il punto di informazione si limita a dare informazioni affinché il turista possa usufruirne;

Ricerca: i punti di accoglienza e informazione rivestono anche un’importanza strategica, in quanto costituiscono dei centri di raccolta informazioni sulle abitudini, le preferenze e i desideri dei turisti. Grazie ai giudizi dei turisti è possibile, inoltre, essere consapevoli delle cose che funzionano e dei punti deboli della destinazione.

Secondo l’autore, nella predisposizione dei centri d’accoglienza e informazione, è fondamentale ponderare razionalmente l’ubicazione65 degli stessi all’interno della destinazione. Il centro d’accoglienza e informazione deve essere ben visibile e riconoscibile dal turista e deve trovarsi nei punti strategici della destinazione, in modo che il turista possa rintracciarlo facilmente. Altro aspetto da non sottovalutare sono gli orari di apertura, infatti l’ufficio dovrebbe essere funzionane ogni qualvolta il turista ne faccia richiesta, quindi per almeno 7-8 ore al giorno per sette giorni alla settimana. L’elemento chiave, su cui ruota l’efficienza e il buon funzionamento del punto

64 Secondo Ejarque questo è un fattore che limita molto la potenzialità dei centri d’informazione e accoglienza. Per l’autore è impensabile rispondere a un turista che chiede una camera d’albergo consegnandogli l’elenco degli hotel. Secondo l’autore se ci si limita a dare indirizzi di musei a chi chiede prenotazioni non si compie un servizio adeguato.

65 Ejarque (2203) elenca quattro modelli organizzativi riguardanti l’ubicazione dei centri:  in una piccola città il punto d’informazione deve trovarsi nel centro, dove tutti i turisti

si concentrano,

 nelle destinazioni più estese, che ricevono un maggior numero di visitatori, è possibile seguire una politica di diffusione dei centri, come per esempio avviene a Roma, dove i centri d’informazione, somiglianti a piccole edicole, sono situati vicino ai punti di maggior interesse della città.

 si può optare anche per una politica di concentrazione, aprendo un solo ufficio molto grande e ben attrezzato in grado di risolvere i dubbi e rispondere ai quesiti di tutti i visitatori.

 è possibile anche adottare una politica mista, con un ufficio principale e tanti uffici secondari.

d’informazione, è il personale. La predisposizione e l’attitudine degli addetti66 del punto informazione costituiscono, in molti casi, il primo approccio del turista alla destinazione e rappresentano quindi elementi che possono modificare da soli il giudizio del turista sull’intero sistema d’offerta della destinazione.

La segnaletica turistica è un altro fattore critico nella gestione della destinazione. Una segnaletica accurata e ben ubicata fa sentire il turista più a suo agio e aumenta la qualità del servizio fornito da una destinazione67. Presenza (2007) sottolinea l’importanza di una gestione sostenibile della destinazione e afferma che l’attività di Resource Stewardship «consiste nello studiare a fondo le limitazioni bio-fisiche del territorio (carrying capacities) sviluppare un programma di lungo periodo per la comprensione dei potenziali impatti causati dal turismo e implementare le relative pratiche di gestione»68. L’azione di management della destinazione deve essere applicata sia dal punto di vista del turista, per favorirne il soggiorno e guidarlo all’interno del sistema, sia dal punto di vista dell’offerta, che deve garantire alti livelli di qualità per soddisfare le aspettative dei visitatori. Secondo Presenza, tra i compiti che spettano alla DMO, rientra l’azione di Finance and Venture Capital tesa ad assistere gli operatori turistici nell’accesso al mercato dei capitali e a presentare la destinazione ai nuovi possibili investitori esterni interessati ad investire in essa attraverso le leve tipiche del marketing territoriale69.

66 Secondo Ejarque (2003) tutti gli addetti ai punti d’informazione devono conoscere e parlare fluentemente almeno due lingue straniere, devono essere riconoscibili e indossare quindi una divisa, avere un badge con il proprio nome con evidenziate le lingue parlate. Tute queste caratteristiche devono essere obbligatoriamente accompagnate da doti comunicative, di gentilezza, di empatia e da un conoscenza profonda del territorio.

67 Per ulteriori approdondimenti in materia di segnaletica turistica si rimanda a Ejarque J. (2003). “La gestione dell’accoglienza” in “La destinazione turistica di successo”, Hoepli, Milano, pp. 216-233.

68 Presenza A. (2007). “ Destination Management Organization. Ruolo, organizzazione ed indicatori di performance”, Angeli, Milano, pp.68-70.

69 Presenza A. (2007). “Le attività della DMO all’interno della destinazione” in “Destination management organization. Ruolo, organizzazione ed indicatori di performance”, Angeli, Milano, pp.68-70.

La DMO può svolgere un ruolo decisivo anche nella rilevazione della soddisfazione del turista (attraverso un’attività di controllo sulla qualità del soggiorno), azione non fine a se stessa, ma la cui finalità è il miglioramento dei servizi offerti all’interno del sistema. La DMO può, in questo modo, verificare l’attrattività della destinazione e la qualità dei singoli servizi che compongono l’offerta turistica. Presenza afferma che «l’attività di analisi e ricerca supporta direttamente tutte le altre attività nel senso che consente alla DMO di meglio comprendere le esigenze e le aspettative del mercato, le attese e i bisogni del sistema d’offerta turistica, il gap esistente tra i bisogni del primo con le possibilità del secondo»70.

Un’altra attività peculiare della DMO è il coordinamento degli stakeholder. Essendo la destinazione un sistema integrato di beni e servizi, il ruolo della DMO è quello di garantire e stimolare l’organicità e l’omogeneità delle relazioni che intercorrono tra gli operatori del network e più in generale tra tutti gli stakeholder che insistono sulla destinazione, in modo da proteggere e incrementare la competitività della destinazione stessa. Secondo un importante contributo fornito da Martini (2005), nell’ottica della governance, il network approach e lo stakeholder approach71 consentono di comprendere

70 Presenza A., op. cit. pp. 69.

71 Tali concetti sono stati elaborati all’interno di filoni di studio diversi dal turismo, ma secondo Martini risultano ricchi di implicazioni ad esso trasferibili. L’autore individua nel network approach la chiave di volta nello sviluppo delle destinazioni community dove ogni attore appartenente al network, lo influenza e ne è dipendente allo stesso tempo. Le relazioni di competizione e collaborazione che rappresentano la natura stessa del network danno vita a un circolo virtuoso relazione-opportunità-relazione. L’interazione tra i nodi del network è la causa principale dell’evoluzione dell’intero sistema. Visto che la destinazione è un sistema aperto e non chiuso, al concetto di network approach si lega il concetto di stakeholder approach che analizza la significatività degli interlocutori esterni di un “sistema” nel processo di formulazione della strategia. Martini distingue gli stakeholder in primari (se esiste un alto livello di interdipendenza tra il sistema e tali soggetti) e secondari (implicati con un minor livello di interdipendenza). La definizione di una sorta di gerarchia di importanza degli stakeholder è legata a tre fattori:

- il potere, che si manifesta in una relazione fra attori se un attore è in grado di spingere un altro attore a fare qualcosa che altrimenti non avrebbe fatto;

- la legittimazione, che esprime la percezione generalizzata che l’azione di un attore sia desiderabile e appropriata all’interno di un sistema defnito di norme e valori;

- l’urgenza, che esprime il grado in cui un attore è capace di richiamare

immediatamente l’attenzione degli altri.

Per ulteriori approfondimenti si rimanda a Martini U. (2005). “Network approach e

sia i complessi meccanismi che definiscono il ruolo dei singoli attori al loro interno, sia le modalità di determinazione delle decisioni legate all’elaborazione di una visione strategica condivisa e che funga da collante. Ciò rimanda a quanto detto in precedenza riguardo la governance e la necessità dell’istituzionalizzazione di un organismo di meta-management. In termini di governance della destinazione, infatti, l’esistenza di un obiettivo che lega e accomuna i vari operatori, è la condizione necessaria per la realizzazione di strategie aggregative, basate sulla condivisione e sulla cooperazione e in grado di eliminare le resistenze che potrebbero crearsi all’interno del sistema. Tale visione comune deve essere fatta emergere, stimolata, gestita e promossa attraverso l’intervento di un organismo pivot, la cui origine non deve essere necessariamente pubblica72. La logica del network presuppone inoltre che la forza attrattiva della destinazione derivi dal complesso di risorse e attività controllate e gestite dai singoli operatori che agiscono al suo interno. Ecco che assume grande rilevanza la capacità dell’organismo di governance di smussare le divergenze, mediare tra i vari interessi e sintetizzare i singoli obiettivi individuali verso un comune disegno di sviluppo.

Seguendo un percorso cronologico (e non di gerarchia di importanza), l’ultimo ruolo che spetta alla DMO, è il controllo “post-strategico”, che può essere suddiviso in due fasi: la verifica delle strategie e il monitoraggio delle performance. Secondo Ritchie e Crouch (2003) è importante sottolineare come la competitività di una destinazione turistica sia la risultante di due componenti imprescindibili: la prima è rappresentata dalla capacità di sviluppare strategie di gestione e marketing della destinazione; la secondo invece dalla presenza di efficaci strumenti di audit. L’audit «è un’analisi introspettiva, con l’obiettivo di investigare gli errori compiuti nel passato, e diverse tecniche di valutazione possono essere utilizzate per analisi

(a cura di) “Management dei sistemi turistici territoriali. Gestione e marketing delle

destinazioni tuistiche”, Giappichelli, Torino, pp.102-107.

72 Martini U. (2005). “Network approach e stakeholder approach: due chiavi di lettura per il management delle destinazioni community” (a cura di) “Management dei sistemi territoriali. Gestione e mArketing delle destinazioni turistiche”, Giappichelli, Torino, pp.102-107.

retrospettive, correnti o prospettiche»73. Le tecniche di audit sono applicabili a una varietà di campi, ma il marketing è senza dubbio l’attività che fa più dichiaratamente ricorso a tali tecniche. Kotler (1998) ritiene che le azioni di marketing audit si rispecchino in un’analisi periodica, sistematica e indipendente di aziende, unità di business o programmi di sviluppo governativi, come ad esempio i piani di marketing, utili a implementare piani d’azione per migliorare le performance di marketing dell’azienda. Nel concreto, Woodside e Sakai (2001) individuano tre obiettivi centrali dell’attività di audit:

 concorre ad aumentare la conoscenza e la comprensione di ciò che lavora bene o male nell’implementazione dei programmi74;

 è uno strumento indispensabile finalizzato alla redazione di resort sulla validità e sull’utilità dei metodi di valutazione;

L’attività di audit consente di comprendere i possibili impatti derivanti dall’attuazione di determinate decisioni.

Ritchie e Crouch (2003) estendono questi concetti alla destinazione turistica e sostengono che il destination audit ha come finalità il miglioramento delle performance e della competitività della destinazione, attraverso un sistematico processo di verifica di coerenza tra le azioni di gestione e promozione della destinazione e la vision e la mission tracciate dall’indirizzo politico. Un ruolo fondamentale svolto dall’auditor è la valutazione dell’affidabilità e della validità delle informazioni che giungono dalle analisi di mercato, dagli studi sugli impatti economici piuttosto che dalle azioni promozionali, dalla percezione dell’immagine e così via (Minguzzi, Presenza, 2010).

Il controllo delle performance è un attività che richiede accuratezza e metodo, in particolare è necessaria la predisposizione di un valido sistema di indicatori in grado di verificare gli effetti delle azioni programmate ed

73 Pollit C., Summa H. (1997). “Reflexive watchdogs? How supreme audit institutions account for themeselves”, Public Administrations, 75(2), pp.313-36.

74 Minguzzi A., Presenza A. (2010). “Attuazione delle strategie e monitoraggio delle performance” in “Destination Building. Teorie e pratiche per il management della destinazione”, Pearson, S. Bonico, pp. 119-124.

evidenziare, più specificamente, lo scostamento tra gli esiti effettivi e gli esiti attesi di ciascun asse del progetto (Minguzzi, Presenza 2010: 122). E’ opportuno quindi dotarsi di un set di indicatori che possono essere suddivisi in lagging indicators e leading indicators (De Carlo, Parolini, 2004). I primi sono indicatori ritardati del risultato. Ne sono un esempio il volume della domanda turistica, la soddisfazione della domanda, il volume e la qualità dell’offerta turistica.

I leading indicators, esprimono le cause che hanno condotto a determinati risultati e per questo sono anche detti indicatori di tendenza o predittori. Sono leading indicators indicatori sull’offerta di tipo ricettivo, culturale, sugli investimenti effettuati nell’ambito della strategia (comunicazioni, eventi, infrastrutture e così via), sul livello di notorietà della destinazione o sulla percezione della destinazione da parte dei segmenti target obiettivo (Presenza e Minguzzi, 2010).

La differenza tra questi due tipi di indicatori risiede nel fatto che gli indicatori di tipo lead, per loro natura sono adatti a misurare singole azioni intraprese, mentre gli indicatori lag, essendo indicatori di risultato, sono la sintesi di una molteplicità di azioni intraprese nella destinazione.

Gli indicatori lag, facilmente rintracciabili nelle statistiche ufficiali, possono presentare vizi sotto vari punti di vista75:

 parzialità delle informazioni dovuta alla rilevazione soltanto dei flussi ricettivi e vengono ignorati tutti i fenomeni di pendolarismo e turismo sommerso;

 bassa affidabilità, visto che i criteri di rilevazione sono disomogenei in termini geografici e temporali;

 i dati non sono forniti in tempo reale, ma sono rivolti al passato;  concentrazione su valori quantitativi e non qualitativi.

I leading indicators, oltre che presentare gli stessi problemi relativi agli indicatori lag, devono anche fronteggiare la frammentarietà di cui si compone

75 Minguzzi A., Presenza A. (2010). “Misurazione delle performance” in “Destination Building. Teorie e pratiche per il management della destinazione turistica”, Pearson, S. Bonico, pp.122-124

l’offerta del sistema destinazione. Questi indicatori, non servono infatti a monitorare il risultato oggettivo finale, ma le singole attività che consentono il raggiungimento di tale risultato, in modo da valutare in anticipo se l’organizzazione si sta muovendo nella direzione giusta oppure se è necessario apportare modifiche. Presenza e Minguzzi76 individuano le caratteristiche fondamentali che i leading indicators devono rispettare:

ogni indicatore deve poter essere letto e compreso rapidamente da tutti gli attori coinvolti;

ogni indicatore o gruppo di indicatori deve racchiudere alcuni obiettivi principali;

gli indicatori devono essere validi per garantire informazioni accurate sugli obiettivi;

deve essere possibile intraprendere azioni di orientamento dirette sulla base degli indicatori che, quindi non devono essere eccessivamente complessi;

gli indicatori devono inoltre essere collegati alla strategia e rivestire il ruolo di segnali tempestivi di declino;

gli indicatori devono essere collegati a uno standard adeguato periodicamente e a sua volta collegato ai risultati recedenti o target concordati per risultati futuri.

In conclusione è possibile affermare che la DMO è un organismo di meta- management che si occupa delle fasi di sviluppo logistico, strategico e operativo della destinazione turistica. Nello specifico la DMO si occupa sia della progettazione, del marketing, della promozione e della qualità del sistema d’offerta territoriale, sia del coordinamento degli operatori locali e della valutazione degli impatti che il turismo ha sul territorio. Pur rivestendo un ruolo centrale nella gestione delle risorse e dei flussi turistici, rappresentando quindi il motore del piano strategico della destinazione, la

76 Minguzzi A., Presenza A. (2010). “Misurazione delle performance” in “Destination Building. Teorie e pratiche per il management della destinazione turistica”, Pearson, S. Bonico, pp.122-124

sua azione deve interfacciarsi obbligatoriamente con due livelli distinti: un ‘livello politico’ che si esplicita attraverso l’attività dell’organo di government e che assume le decisioni riguardanti la destinazione d’uso del territorio, la dotazione di risorse, i servizi e le infrastrutture, nonché le azioni necessarie al sostegno dello sviluppo economico, sociale e culturale del territorio; e un ‘livello operativo’, che vede come protagonista l’azione imprenditoriale dei singoli operatori, che operando in una logica integrata, predispongono l’offerta turistica basilare.

Seguendo questa linea Martini sostiene che «l’azione di destination management è inserita all’interno di uno spazio decisionale compreso fra la politica turistica del territorio e la strategia imprenditoriale dei singoli attori economici che vi operano, che devono essere rese coerenti con le tendenze della domanda turistica e con l’andamento della competizione fra territori e prodotti» 77.

L’efficacia della sua azione è perciò influenzata, oltre che dalla qualità delle decisioni assunte e dalla capacità di portarle a compimento attraverso strumenti e metodologie appropriate, anche dalla qualità della connessione e dell’interazione fra i diversi piani che compongono e posizionano sul mercato l’offerta turistica della destinazione.

La DMO si profila quindi come l’organismo pubblico perfetto in grado di soddisfare tutte le esigenze logistiche e commerciali della destinazione, ma non è l’unica struttura capace e abilitata a sviluppare turisticamente un territorio. Esistono, infatti, anche altri organismi in grado di assolvere le stesse funzioni della DMO, ma in ottica privata. Oggetto del prossimo paragrafo sarà proprio la Destination Management Company, un’altra struttura organizzativa che si occupa della gestione integrata della destinazione.

77 Martini U. (2005). “Destination Management e governo delle destinazioni community” (a cura di) “Management dei sistemi territoriali. Gestione e marketing delle destinazioni

2.3 La Destination Management Company-Tour Operator