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2. LA GESTIONE STRATEGICA DELLA DESTINAZIONE: DESTINATION

2.3 LA DESTINATION MANAGEMENT COMPANY-TOUR OPERATOR INCOMING

2.3.1 Il ruolo della DMC all’interno del territorio

La realizzazione di azioni di Destination Management all’interno di una destinazione turistica è assoggettata all’esistenza di una struttura organizzativa che si occupi della gestione integrata dei processi decisionali e organizzativi che permettano lo sviluppo del territorio turistico e ne aumentino la fruizione da parte dei turisti. L’obiettivo principe di tale processo è proprio quello di generare flussi turistici di incoming equilibrati, sostenibili ed adeguati elle esigenze economiche degli attori coinvolti. Ecco che la DMC si configura come l’organismo di meta-management, che attraverso la

78 Si rimanda al capitolo 3 per l’approfondimento inerente la motivazione riguardante la scelta dell’analisi di questo tipo di agenzia e sulla nota metodologica utilizzata per la classificazione della Destination Management Company-Tour Operator.

79 Per approfondimenti sul concetto tra destinazioni corporate e community si rimanda a Martini U. (2005), management dei sistemi territoriali. Gestione e marketing delle destinazioni turistiche, Torino, Giappichelli.

propria attività indirizza l’operato degli attori locali, dando esecuzione alla politica turistica decisa a livello di government.

Martini (2005) analizza a fondo il tema inerente la scelta della forma istituzionale e giuridica più adatta per la DMC, ritenendo tale decisione un presupposto di assoluta importanza al fine di garantire la corretta esecuzione della strategia di coordinamento cui essa è demandata. Secondo l’autore, all’interno di tale struttura, è necessario equilibrare e rendere omogenee quattro componenti: la rappresentatività degli stakeholder (che incide sulla capacità di influenza e coinvolgimento degli operatori locali), la natura dei processi operativi e decisionali (che incide sulla qualità dell’azione manageriale), la struttura organizzativa (che incide sulle risorse e sulle competenze a disposizione per l’attuazione delle azioni di DM) e della struttura finanziaria (che incide sul tipo di variabili che la DMC può gestire e sulla programmabilità degli interventi che rientrano nell’ambito del DM)80. In questa ottica, tale soggetto deve avere obbligatoriamente forti connessioni con la politica locale, visto che la propria azione deve essere circoscritta al più ampio contesto politico turistico generale, ma la sua struttura organizzativa non deve essere necessariamente pubblica.

Il lavoro della DMC è finalizzato alla gestione sia del valore della marca, quindi della dimensione simbolica della rete dell’offerta della destinazione e del suo posizionamento sul mercato, sia del management del prodotto, che riguarda la gestione integrata del network dell’offerta. Rimanendo sul piano teorico, scorporando queste due finalità generali, è possibile individuare tre livelli d’intervento che si esplicitano in numerose mansioni strategiche e operative della DMC. Il primo livello è costituito dall’analisi del sistema turistico, della promozione e dell’accoglienza, il secondo livello è riferito alla gestione diretta dell’offerta della destinazione, mentre il terzo livello riguarda la commercializzazione del prodotto turistico. La combinazione di queste tre componenti, che costituiscono l’essenza dell’attività di una DMC, non è di

80 Martini U. (2005). “Destination Management Companies: le strutture organizzative per l’azione di DM nelle destinazioni community” in “management dei Sistemi Turistici Territoriali. Gestione e Marketing delle Destinazioni Turistiche”, Giappichelli, Torino, pp. 141- 147.

facile realizzazione. A differenza di quanto accade in una destinazione corporate, all’interno delle destinazioni di tipo community, l’azione di marketing di una DMC prevede il controllo diretto solo di alcuni strumenti, principalmente quelli legati all’attività promozionale, poiché ha praticamente un potere nullo nei confronti dei servizi offerti, i quali rimangono controllati e gestiti dai singoli imprenditori locali.

Inizialmente la differenza fondamentale tra l’operato di una destinazione corporate, un tour operator, un’agenzia di viaggi o un villaggio e una DMC, risiedeva nel fatto che i primi soggetti gestivano in prima persona la propria offerta in base alle singole esigenze, mentre le DMC non potevano esercitare un pieno controllo sulle variabili del marketing mix, ed in particolare sul prodotto, sul prezzo e sulla distribuzione, dato che le decisioni relative a tali leve rimanevano competenza diretta dei singoli imprenditori locali, proprietari delle imprese che gestivano i servizi e le attrazioni turistiche81.

In un’ottica indirizzata al destination management, dove la logica di integrazione dell’offerta è il perno attorno al quale ruota lo sviluppo di una destinazione turistica, questa prospettiva non consente alla DMC di svolgere tutte quelle funzioni che le sono proprie e sfruttare a pieno tutto il suo potenziale. E’ stato necessario quindi estendere i compiti della DMC, ampliandone il campo d’azione e superando l’iniziale separazione tra macro e micro-marketing turistico82, facendoli confluire entrambi nel raggio d’azione della DMC.

Condizione necessaria, affinché il lavoro della DMC sia congruo con il piano di sviluppo turistico della destinazione, è l’esistenza di una fitta rete di

81 Martini U. (2005). “”Destination Marketing: contenuti e quadro di riferimento metodologico” in “Management dei sistemi territoriali. Gestione e Marketing delle Destinazioni Turistiche”, Giappichelli, Torino, pp. 171 ss.

82 Martini (2005) attua una distinzione tra micro e macro-marketing turistico

e afferma che inizialmente alle organizzazioni turistiche regionali spettavano competenze di macro-marketing turistico, in particolare:

- valorizzazione fattori di attrattiva presenti sul territorio;

- promozione dell’offerta territoriale e del territorio nel suo complesso; Mentre attribuiva ai singoli attori locali competenze di micro-marketing turistico:

- politiche di prodotto; - politiche commerciali; - politiche di prezzo;

relazioni collaborative con le imprese e le organizzazioni locali che gestiscono le risorse, i servizi e le attrazioni turistiche, in modo da poter conferire alla DMC funzioni relative alle politiche di prodotto, al sostegno alla commercializzazione e alla definizione di politiche di prezzo omogenee e condivise all’interno della destinazione (Martini, 2005). L’autore, tuttavia, intende precisare che tale estensione di poteri, non deve minimamente intaccare o influenzare l’azione strategica dei singoli operatori, la quale rimane totalmente autonoma in termini di determinazione di politiche di prodotto, prezzo comunicazione e vendita. In un simile contesto la DMC è quindi legittimata a promuovere azioni che coinvolgono direttamente l’offerta degli operatori locali, quali83:

 il confezionamento di pacchetti turistici, vale a dire aggregazioni verticali e orizzontali di servizi vendibili unitariamente a segmenti definiti della domanda;

 la creazione di club di prodotto, che si sostanziano in aggregazioni orizzontali di operatori che erogano servizi mirati su segmenti specifici della domanda;

 la promozione di iniziative di certificazione della qualità, con la finalità di garantire agli ospiti il rispetto di standard minimi di servizio nei differenti settori dell’offerta.

Ecco che in questa maniera la frammentarietà, tipica delle destinazioni community, viene superata e la logica di marketing della DMC può equipararsi a quella delle altre organizzazioni turistiche (tour operator, villaggi, destinazioni corporate).