• Non ci sono risultati.

N VAISTINIŲ TINKLO VIDURINIO IR PIRMOSIOS GRANDIES LYGIO VADOVŲ NUOMONĖS APIE JŲ LYDERYSTĖS KOMPETENCIJAS VERTINIMAS

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Condividi "N VAISTINIŲ TINKLO VIDURINIO IR PIRMOSIOS GRANDIES LYGIO VADOVŲ NUOMONĖS APIE JŲ LYDERYSTĖS KOMPETENCIJAS VERTINIMAS"

Copied!
85
0
0

Testo completo

(1)

1

LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS

Medicinos akademija

Visuomenės sveikatos fakultetas

Urtė Griškevičienė

N VAISTINIŲ TINKLO VIDURINIO IR PIRMOSIOS

GRANDIES LYGIO VADOVŲ NUOMONĖS APIE JŲ

LYDERYSTĖS KOMPETENCIJAS VERTINIMAS

Antrosios pakopos studijų baigiamasis darbas (Visuomenės sveikatos vadyba)

KAUNAS, 2018

Studentas Mokslinis vadovas

(2)

2

SANTRAUKA

Visuomenės sveikatos vadyba

N VAISTINIŲ TINKLO VIDURINIO IR PIRMOSIOS GRANDIES LYGIO VADOVŲ NUOMONĖS APIE JŲ LYDERYSTĖS KOMPETENCIJAS VERTINIMAS

Urtė Griškevičienė

Darbo vadovas prof. Mindaugas Stankūnas

Lietuvos sveikatos mokslų universitetas, Medicinos akademija, Visuomenės sveikatos fakultetas, Visuomenės sveikatos vadybos katedra. Kaunas, 2018

Darbo tikslas. Įvertinti N vaistinių tinklo vidurinio ir pirmosios grandies lygio vadovų nuomonę apie jų lyderystės kompetencijas.

Uždaviniai. Įvertinti N vaistinių tinklo vidurinio ir pirmo lygio vadovų nuomonę apie lyderystės svarbą organizacijai; Ištirti N vaistinių tinklo vidurinio ir pirmosios grandies lygio vadovų nuomonę apie jų taikomas lyderystės praktikas; Atskleisti N vaistinių tinklo vidurinio ir pirmosios grandies lygio vadovų nuomonę apie jų ketinimus tobulinti lyderystės kompetencijas.

Metodika. Tyrimas buvo vykdomas 2017 metų gruodžio – 2018 metų kovo mėnesiais, atliekant anoniminę anketinę apklausą. Tyrime dalyvauti buvo kviečiami N vaistinių tinklo viduriniosios ir žemesniosios grandies vadovai. Iš viso buvo išsiųsta 190 anoniminių anketų, 119 užpildytos anketos sugrįžo atgal (atsako dažnis siekė 62,63 proc.). Tyrimui naudota anoniminė anketa, kurią sudarė emocinių ir socialinių kompetencijų klausimynas bei lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas. Gauti duomenys buvo užkoduoti ir perkelti į statistinės duomenų apdorojimo programos paketą „SPSS for Windows 22.0“.

Rezultatai. Atliktas tyrimas parodė statistiškai reikšmingą ryšį tarp EI kompentencijų N vaistinių tinklo vadovų tarpe ir papildomai baigtų su vadyba susijusių studijų. Tiriant kompetencijas taikomas farmacijoje, nustatytas statistiškai reikšmingas ryšys tarp taikomų kompetencijų ir socialinių – demografinių rodiklių, tokių kaip amžius, pareigos, darbo stažas, darbuotojų skaičius ir papildomai baigtos su vadyba susijusios studijos. Naujo darbuotojo įvedimo atveju, statistiškai reikšmingas ryšys buvo tarp vadovų taikomų metodų ir socialinių – demografinių rodiklių, tokių kaip amžius ir papildomos studijos, susijusios su vadyba. Kenkiančių kompetencijų atveju buvo atrastas statistiškai reikšmingas ryšys tarp amžiaus, darbo pozicijos ir pareigų. Vadovai taip pat nurodė kompetencijas kurias norėtų vertinti ateityje. Labiausiai išsiskyrė prisitaikymo, įkvėpiančios lyderystės, organizacijos pažinimo ir mentorystės kompetencijos.

Išvados. N vaistinių tinklo emocinio intelekto kompetencijos ir lyderystės kompetencijos išreikštos gerai. Didžioji dalis viduriniosios grandies vadovų turėjo stipriau išreikštas kompetencijas lyginant su žemesniosios grandies. Ateityje būtų patariama didesnį dėmesį skirti silpniau išreikštom kompetencijom tiek regiono vadovų tiek vaistinių vadovų tarpe.

(3)

3

SUMMARY

Management of public health

THE EVALUATION OF N PHARMACEUTICAL ORGANIZATION MIDDLE – LEVEL AND LOWER – LEVEL MANAGERS OPINION IN EMOTIONAL INTELLIGENCE AND LEADERSHIP COMPETENCIES

Urtė Griškevičienė

Professor Mindaugas Stankūnas

Lithuanian University of Health Sciences, Faculty of Public Health, Department of Health Management. Kaunas, 2018

Aim of the study. To evaluate N pharmaceutical organization middle level and lower level managers opinion in emotional intelligence and leadership competences.

Objectives. Evaluate the opinion of leadership in N pharmaceutical organization from different level manager view; To investigate the opinion of the middle and lower level managers of the N pharmaceutical oranization on their applied leadership practices; To disclose the opinion of mid-level and first-level managers of the N Pharmacy organization about their intentions to improve leadership competencies.

Methods. This research was based on a cross-sectional study. Questionnaires were distributed to different level managers in N pharmaceutical organization since December 2017 to March 2018. In total, 190 questionnaires have been distributed, and 119 have been completed and returned (response rate – 62.63%). Emotion and Social Competency Questionnaire and Leadership Practices Inventory scales were included in the questionnaire. Data were coded and analyzed with the SPSS (version 22.0) using descriptive statistical analysis methods.

Results. The study showed a statistically significant relationship between EI competences among N pharmacy managers and supplements of completed management-related studies. In addition, in the field of pharmacy research, there is a statistically significant relationship between the applied competences and the socio-demographic indicators, such as age, occupation, length of service, number of employees and additional studies related to management. In the case of the introduction of a new employee, there was a statistically significant relationship between methods applied by managers and socio-demographic indicators such as age and additional studies related to management. When comparing damaging competences and socio-demographic indicators, a statistically significant relationship was found between age, job position and management position. The managers also pointed out the competences they would like to learn in the future. The most distinguished competences were adaptation, inspirational leadership, organization cognitionand mentoring.

Conclusions. The emotional intelligence competences and leadership competences in the N pharmacy network are well expressed. Most middle-level managers had stronger competences compared to lower-level ones. In the future, it would be advisable to focus more on the less-developed competencies among both regional managers and pharmacists.

(4)

4

PADĖKA

Reiškiama padėka mokslinio darbo vadovui prof. M. Stankūnui už intensyvų skatinimą gilintis į darbo tematiką, konstruktyvius patarimus ir įgytą patirtį rašant magistrinį tiriamąjį darbą. Taip pat dėkoju Lietuvos sveikatos mokslų universiteto sveikatos vadybos katedrai, už pagalbą stiprinant mokslo žinias bei norą pagelbėti rašant baigiamąjį darbą.

(5)

5

TURINYS

SANTRUMPOS IR SĄVOKOS ... 6

ĮVADAS ... 7

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI ... 8

1. LITERATŪROS APŽVALGA ... 9

1.1. Lyderystė ... 9

1.2. Transakcinė ir transformacinė lyderystė... 10

1.3. Lyderystės kompetencijos ... 11

1.4. Lyderystė farmacijoje ... 11

1.5. Vadovų lygiai ir funkcijos ... 12

1.6. Vadovavimo funkcijos ... 13

1.7. Valdymo įgūdžiai ... 15

1.8. Emocinis intelektas ... 16

1.9. Emocinis intelektas farmacijoje... 19

2. TYRIMO METODIKA IR METODAI ... 21

2.1. Tyrimo procedūra ir dalyviai ... 21

2.2. Tyrimo anketa ... 21

2.3. Anketos skalės ... 22

2.4. Tyrimo metodai ... 22

3. REZULTATAI ... 24

3.1. Tyrimo dalyviai ir jų socialinės demografinės charakteristikos ... 24

3.2. N vaistinių tinklo vadovų emocinio intelekto vertinimas ... 26

3.3. Lyderio kompetencijos farmacijoje analizė ... 34

3.3.1. Naujo darbuotojo įvedimo svarba ... 38

3.3.2. Darbuotojų skatinimas siekti įmonės tikslų ... 43

3.3.3.Kompetencijų taikymo svarba farmacijoje... 47

3.3.4. Kenkiančios kompetencijos kokybiškam įmonės valdymui ... 51

3.4. Kompetencijų ugdymo įvertinimas ... 55

3.4.1. Vadovų turimų kompetencijų vertinimas ... 56

3.4.2. Emocinio intelekto kompetencijų svarba darbo praktikoje ... 58

4. REZULTATŲ APTARIMAS ... 70

IŠVADOS ... 72

PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ... 73

LITERATŪRA ... 74

(6)

6

SANTRUMPOS

CTP – mesti iššūkį procesui (angl. Challenge the Process). EOA – įgalinti kitus veikti (angl. Enable Others to Act). ETH – drąsinti (angl. Encourage the Heart).

GTL – bendroji transformacinės lyderystės skalė (angl. global transformational leadership scale). ISV – įkvėpti dalintis vizija (angl. Inspire a Shared Vision).

LPI – lyderystės praktikų inventorius (angl. leadership practices inventory).

LSMU – Lietuvos sveikatos mokslų universitetas (angl. Lithuanian University of Health Sciences). MLQ – daugiafaktorinis lyderystės klausimynas (angl. multifactor leadership questionnaire). MTW – rodyti pavyzdį (angl. Model the Way).

PSO – Pasaulio sveikatos organizacija. ESP – emocinis savęs pažinimas. OP – orientacija į pasiekimus. PR – prisitaikymas.

ESK – emocinė savęs kontrolė. TP – teigiamas požiūris.

EMP – empatija.

OPŽ – organizacijos pažinimas. KV – konfliktų valdymas. MNT – mentorystė. ĮD – įtakos darymas. ĮL – įkvėpianti lyderystė. KD – komandinis darbas.

(7)

7

ĮVADAS

Tyrimo problema. Farmacijos sektorius vis labiau augantis ir besiplečiantis, todėl visuomenės sveikatos problemos ir iššūkiai taip pat paliečia ir šią sveikatos sferą. Kad būtų lengviau išspręsti atsiradusias problemas, įmonė turi būti lyderiaujanti, o tam tikslui toje lyderiaujančioje įmonėje turi būti pakankamai gerai apmokyti ir talentingi vadovai (1). Taigi vis augant farmacijos rinkai, atsiranda poreikis atnaujinti ir gerinti lyderystės kompetencijas organizacijoje.

Temos aktualumas. Atsirandantys pokyčiai lemia spartų visuomenės sveikatos mokslo, farmacijos verslo ir vadybos vystymąsi, ir reikalauja naujo požiūrio į lyderystę. Mokslinėje literatūroje dažnai pabrėžiama, kad farmacijos lyderiai turėtų vadovautis transformacinės ir bendradarbiaujančios lyderystės principais, kurie susieja atskiras visuomenės sveikatos nuomones į vieną bendrą balsą (2) . Efektyvi lyderystė šioje srityje dažnai suvokiama kaip asmenybės bruožas, kompetencija ar tam tikra strategija, tačiau platesne prasme, tai besikeičiantis mąstymo, jutimo bei elgsenos būdas (3). Didėjantis susidomėjimas lyderyste sveikatos priežiūros srityje, o taip pat ir farmacijoje, skatina domėtis lyderystei būtinais įgūdžiais, elgesio elementais ar tam tikrais gebėjimais.

Temos naujumas. Lyderystės tematika farmacijos sektoriuje yra aprašoma mažai, tačiau yra minimaliai užsimenama, kad farmacija be lyderystės yra neatsiejamas verslas (4). Nenuostabu, kad didėjant farmacijos pramonei atsiranda vis daugiau konkurencijos tarp platintojų ir vaistų kūrimo organizacijų, skirtingų vaistinių tinklų darbuotojų paieškų ir vadinamosios ,,galvų medžioklės“ bei rinkos nustatymo (5). Visuomenės sveikatos požiūriu, tinkamas farmacinio sektoriaus vedimas į kelią, gali turėti įtakos, sėkmingam sveikatos gerinimui, kaip pvz. bendradarbiavimas mažinant etinių ir generinių vaistų kainas, ar siekiant sumažinti sergamumo rodiklius, dalyvaujant derinant kardiologinius ir kitus vaistus bei gerinant tarpasmenius santykius su darbuotojais organizacijoje ir didinant vaistinių tinklo pasirenkamumą (6).

(8)

8

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI

Tikslas: Įvertinti N vaistinių tinklo vidurinio ir pirmosios grandies lygio vadovų nuomonę apie jų lyderystės kompetencijas.

Uždaviniai:

1. Įvertinti N vaistinių tinklo vidurinio ir pirmo lygio vadovų nuomonę apie lyderystės svarbą organizacijai;

2. Ištirti N vaistinių tinklo vidurinio ir pirmosios grandies lygio vadovų nuomonę apie jų taikomas lyderystės praktikas;

3. Atskleisti N vaistinių tinklo vidurinio ir pirmosios grandies lygio vadovų nuomonę apie jų ketinimus tobulinti lyderystės kompetencijas.

(9)

9

1. LITERATŪROS APŽVALGA

1.1. Lyderystė

Lyderystė – tai gebėjimas padėti mokytis kitiems, mokytis iš kitų ir paveikti kitų mokymąsi (7). Lyderystė ir vadyba literatūroje bei gyvenime eina išvien. Tai nėra tas pats, bet lyderystė ir vadyba yra priklausomi vienas nuo kito. Remiantis literatūra galima išskirti skirtumus tarp lyderystės ir vadybos. Pirmiausia, skiriasi funkcijos, atitinkamai – vadybininko funkcija yra darbo planavimas, organizavimas ir kordinavimas. Tuo tarpu lyderis be šių trijų pozicijų dar turi mokėti įkvėpti ir motyvuoti. Knygų apie lyderystę autorius Warren Bennis išskiria skirtumus: a) vadybininkas yra administruojantis asmuo, lyderis – inovatorius; b) vadybininkas yra kopija, lyderis – originalas (8).

Lyderiai nustato kryptį likusiems iš mūsų, jie padeda pamatyti, kas laukia. Padeda vizualizuoti tai, ką galima pasiekti. Lyderiai skatina ir įkvepia. Be lyderio, žmonių grupę išskirtų konfliktai, visi mato dalykus įvairiais būdais ir yra linkę į viską reaguoti skirtingai, priimant skirtingus sprendimus. Vadovas – lyderis padeda nukreipti žmonių grupę tinkama linkme ir kartu panaudoti visų išskirtinumus bei gebėjimus (9).

Literatūroje yra plačiai aprašoma daugybė tyrimų lyderystės tematika. Lyderystė neišsemiamai nagrinėjama ir toliau, tačiau iki šiol nėra rastos vienos konkrečios šios sąvokos apibrėžimo. Mokslininkai ir tyrėjai skirtingai apibūdina „lyderystės“ sąvoką, tačiau tam tikrais atvejais jų apibrėžimai būna panašūs ir galima rasti atitikmenų. Autoriai sutinka, kad geras lyderis yra sukuriamas, jis negimsta. Jei tik asmuo trokšta ir turi galios, jis gali tapti efektyviu lyderiu. Tikras lyderis niekada nepaliauja tobulėjęs. Tobulėjimas – nesibaigiantis saviugdos, mokymosi, asmeninių treniruočių ir patirties procesas (10).

Viena žinomiausių visų laikų lyderystės teorijų autorių (angl. Bass theory) nurodo tris pagrindines teorijas, kuriomis yra aiškinama kaip žmonės tampa lyderiais (11). Pirmosios dvi paaiškina lyderystės išsivystymą nedideliam skaičiui žmonių. Viena iš šių teorijų nusako, kad kai kurių asmenybių bruožai gali žmones privesti prie lyderio rolės, tai vadinamoji bruožų teorija. Garsiausia žinoma frazė apibūdinanti šią teoriją yra ,,lyderiais gimstama, o ne tampama“. Ši teorija visgi turi nemažai kritikų, kadangi neatsako į svarbų klausimą, kodėl lyderio savybių turintis asmuo, niekuomet netampa lyderiu (12). Krizė ar tam tikras svarbus momentas žmogaus gyvenime gali priversti žmogų atsiskleisti kaip puikų lyderį, jam svarbiu metu. Tai vadinamosios didžiosios įvykių teorijos aiškinimas. Šią teoriją geriausiai apibūdina žodžiai ,,didieji lyderiai susiformuoja, jais negimstama“, tačiau ši teorija kaip ir pirmoji tiksliai neapibūdina, kodėl kartais visiškai, atrodo, jokių

(10)

10 gabumų lyderio vaidmenyje neturintis asmuo, po kurio laiko tampa puikiu lyderiu. Tai įvadas į trečiąją teoriją, kuri teigia, kad žmonės gali pasirinkti tapti lyderiu. Žmogus gali įgyti lyderio savybių. Tai proceso lyderystės, dar kitaip vadinamosios transformacinės ir transakcinės lyderystės pamatas (13).

1.2. Transakcinė ir transformacinė lyderystė

Transakcinė lyderystė. Ši teorija grindžiama vadovo lyderio racionaliu veiklos tikslo, uždavinių ir situacijos suvokimu, lemiančiu vadovavimo struktūrą. Aiškiai suvokdamas tikslą, vadovas lyderis geba vesti organizaciją į priekį, tačiau kartu jis slopina darbuotojų iniciatyvą, kūrybiškumą, pasitikėjimą savo jėgomis ir kompetenciją. Transakcinė lyderystė tinka tuomet, kai organizacijai aktualu orientuotis į tikslą suvienijant darbuotojus tarpusavyje, taip pat, darbuotojų bei vadovo lyderio jėgas siekiant išspręsti darbo problemas (11,14).

Transformacinė lyderystė. Procesas, kuriantis vadovo lyderio ir pasekėjų ryšį, palaikantį visų augimą ir tobulėjimą, kaip būtiną lyderystės sąlygą ir prielaidą. Transformacinės lyderystės samprata pabrėžia lyderio idealus, pasekėjų įkvėpimą naujovėms ir kiekvieno asmeninius iššūkius, pasiryžtant kaitai. Transformacinis lyderis įkvepia pavaldinius prisidėti prie bendros vizijos kūrimo ir tikslų įgyvendinimo, įgalina siekti rezultatų, skatina savarankiškai spręsti problemas (14).

Transakcinės lyderystės samprata remiasi lyderio nurodymu, ką jo pasekėjai turi padaryti, kad pasiektų numatytus tikslus. Tikslų pasiekimas įvardinamas kaip naudos gavimas lyderiui ir pasekėjams. Tuo tarpu transformacinė lyderystė, anot J. M. Burns, remiasi tuo, kad lyderis įkvepia savo pasekėjus siekti didesnių tikslų, savo dėmesį sutelkdamas į pasekėjams svarbias vertybes ir suderindamas jas su organizacijos vertybėmis. Ši teorija akcentuoja pasekėjų vertybes ir poreikius, bei pabrėžia lyderių vaidmenį plėtojant pasekėjų moralinį įsipareigojimą. Lyderiai vadovaudamiesi pagrindiniais transformacinės lyderystės principais plėtoja ir perteikia organizacijos viziją pasekėjams, skatindami siekti organizacinių tikslų (15). Remdamasis J. M. Burns pastebėjimais Bernard Bass (1998) praplėtė transformacinės lyderystės teoriją, teigdamas, kad šis lyderystės tipas įtakoja veikti ne tik pasekėjus, bet ir pačius lyderius, o jų santykiai organizacijoje yra neatsiejami. Pagrindinis lyderio tikslas yra motyvuoti savo darbuotojus pasiekti daugiau nei planuota, įvertinti jų pasiekimus ir skirti grįžtamąjį ryšį, kuriant organizacijai svarbius pokyčius (49).

(11)

11

1.3. Lyderystės kompetencijos

Naujosios literatūros duomenimis, yra išskiriama septynios kompetencijos, sėkmingam lyderiavimui organizacijoje. Trumpai apžvelgsime literatūroje išskiriamas kompetencijas.

Socialinis intelektas. Socialinis intelektas labai daug apimanti kompentecija. Ši kompetenija apima socialinių situacijų supratimą, dinamiką ir sugebėjimą efektyviai veikti daugelyje socialinių situacijų. Be socialinio intelekto, vadovavimas organizacijai ar bendruomenei nebūtų toks veiksmingas, kaip buvo manyta iki šiol. Tarpasmeniai santykiai. Tai gali būti laikomi socialinio intelekto pogrupiu. Tarpasmeniai santykiai sudaro socialinio efektyvumo aspektą, kuris yra labiau orientuotas į santykius. Gerai įvaldyta tarpasmenių santykių kompentecija, leidžia vadovams įsijausti į darbuotojo aplinką, jį pažinti ir užmegzti ilgalaikius tarpasmenius santykus su darbuotoju. Atsargumas. Vienas svarbiausių dorybių. Tai išmintintingo vadovo kompetencija. Ši kompetencija leidžia suprasti kitų perspektyvas, būti atvirais ir atsižvelgti į darbuotojų požiūrį (3,6).

Drąsa. Šios kompetencijos prasmė yra gebėjimas apskaičiuoti riziką, atstovėti už tai kuom tikima ir daroma teisingai. Tokie vadovai, kurie remiasi šia kompetencija įprastai yra sąžiningi sau ir savo pavaldiniams. Konfliktų valdymas. Tai viena iš tarpasmenių kompetencijų. Ši kompetencija leidžia išvengti konfliktų, rasti kompromisą tarp skirtingų nuomonių darbuotojų tarpe. Be to, ši kompentecija naudinga ir sprendžiant vidinius konfliktus tarp vadovų ir darbuotojų (3,15).

Įtakos darymas. Ši kompetencija leidžia įtakoti darbuotojų pasirinkimus. Puikus lyderis įprastai meistriškai geba valdyti savo komandą, įtakoti jų tarpasmenius santykius, skatinant juos veikti išvien. Emocinis intelektas. Taip pat viena iš labiausiai nagrinėjamų kompentecijų. Šią kompetenciją nagrinėsime darbo eigoje, remiantis jos aktualumu šių dienų organizacijų valdymo prizmėje (1,20).

Be visų šių kompetencijų yra labai svarbu gebėti suderinti įmonėse taikomas strategijas, gerai politiškai pažinti esamą rinką ir nuolatos tobulėti, gerinant silpniau išreikštas lyderystės kompetencijas.

1.4. Lyderystė farmacijoje

Apie lyderystę farmacijoje kalbama vis dažniau, kadangi tai neatsiejama verslo dalis pasaulyje. Kasdien farmacijos kompanijos susiduria su sudėtingais klausimais, kurie kasdien išauga. Sveikatos priežiūros reforma ir technologijų pokyčiai, vyriausybės politika ir vartotojų lūkesčiai daro įtaką santykiams su pagrindinėmis suinteresuotosiomis šalimis, dėl kurių ši rinkos dalis turi pastoviai prisitaikyti. Farmacijoje kinta viskas nuo rinkodaros iki reguliavimo (16).

(12)

12 Daugelis ekspertų mano, kad įmonės, kurios sėkmingai susiduria su tokiais iššūkiais ir juos išsprendžia, didžiausią dėmesį skiria inovacijoms, taip tapdami vienu svarbiausiu partneriu sveikatos paslaugų teikimo grandyje. Visgi, vienas iš svarbiausių klausimų, su kuriais susiduria farmacijos pramonė, yra vadovavimo įgūdžiai. Šią visiems aktualią sritį turi mokėti suvaldyti stiprūs tam įgūdžių turintys farmacininkai (17).

Kaip teigia Thomas EB. S. Pharma prezidentas ir generalinis direktorius, farmacijos specialistai, kuriuos ruošia universitetai, ar tam skirtos mokykos, turėtų didesnį dėmesį skirtį šių specialistų paruošimui vadovauti farmacijos kompanijoms ir įsitraukti į visą farmacijos sektoriaus veiklą pradedant komandos formavimu ir baigiant darbuotojų bei pacientų poreikio išsiaiškinimu, darbuotojų motyvavimu, tobulėjimu ir kita (18).

Pagrindiniai klausimai su kuriais susiduria farmacijos kompanijos šių dienų rinkoje yra: 1. Kokios lyderystės kompetencijos yra labiausiai svarbios farmacijos organizacijų sėkmei? 2. Kokios pagrindinės dabartinių farmacijos lyderių kompetencijos svarbiausios įmonės sėkmei? 3. Kokie galimi sunkumai gali kilti ateityje? (19)

Atsakant į pirmajį klausimą apie lyderystės kompetencijas farmacijoje, šios srities organizacijų vadovai sako, kad pagrindinis akcentas vadovaujant įmonei yra bendradarbiavimas ir partnerystė (90 proc.). Organizacijos ieško vadovų – lyderių, kurie būtų keliamoji galia visoje industrijoje. Vadovai – lyderiai farmacijoje turėtų būti ne tik savo srities profesionalai, bet ir geri požiūrio formuotojai, turintys ryšį su pacientais ir vietine valdžia, gebėti laviruoti tarp santykių su darbuotojais bei pateisinti vartotojų lūkesčius. Visa tai apima gebėjimą bendradarbiauti (20). Atsakant į antrąjį klausimą, vertinamos dabartinės farmacijos sektoriaus vadovų lyderystės kompetencijos, iš kurių išsiskiria farmacijos lyderiai negebantys išspręsti problemų su konfliktiniais darbuotojais. Literatūroje teigiama, kad farmacijos sektoriaus vadovai, neišsiskiria pranašumu ir likusiose kopetencijose, tokiose kaip pagarba išskirtinumui, gebėjimas įsijausti ir gebėjimui greitai mokytis. Pats svarbiausias gebėjimas – santykių formavimas, farmacijos sektoriaus vadovų tarpe vertinamas žemiausiai.

Galima teigti, kad farmacijos specialistai, dar nėra įvaldę visų reikalingų kompetencijų, svarbių įmonės ateities formavimui (16,17).

1.4. Vadovų lygiai ir funkcijos

Įprastai didelėms kompanijoms vadovauja daugiau nei vienas vadovas. Galima išskirti net tris vadovų lygius: žemiausio lygio (pirmosios grandies), vidurinio lygio bei aukščiausio lygio

(13)

13 vadovus. Šiame darbe bus kalbama būtent apie dviejų lygių vadovus iš trijų, aukščiausio lygio vadovai nebus minimi .

Pirmiausia, norint apibrėžti skirtumus tarp skirtingų vadovų lygių, reikėtų žinoti už ką yra atsakingi abiejų lygių vadovai. Pirmojo (žemiausiojo) lygio vadovai (darbe vadinami pirmosios grandies) – atsako už kitų žmonių darbą, kuriam paskirti vadovauti. Jie yra tiesioginiai vadovai. Jų valdymo esmė – planų, užduočių, aptarnavimo kokybės užtikrinimas ir užduočių įvykdymas. Daugelyje sričių šio tipo vadovai dažnai vadinami departamentų vadovais, grupės lyderiais, parduotuvės vadovais, vaistinės vedėjais. Pirmo lygio vadovai dar dažnai vadinami pirmosios grandies, dažniausiai yra įmonės darbuotojai, nuo kurių priklauso produkto pasiūlos didėjimas ar paslaugos pasiūla. Išskirtinumas nuo antrosios grandies vadovų yra toks, kad pirmosios gradies vadovai nenustato kokie rezultatai turi būti pasiekti, jie nesudarinėja siekiamybių kiekvienam įmonės filialui, tačiau jie įtakoja organizacijos gerovę (21).

Vidurinio lygio vadovai – vadovauja žemesnio lygio vadovams. Jų pagrindinė funkcija – vadovauti organizacijos politikos įgyvendinimo veiksmams ir derinti aukščiausio lygio vadovų reikalavimus su savo pavaldinių sugebėjimais. Vidurinio lygio vadovai literatūroje bei organizacijose dar vadinami generaliniais direktoriais, regiono vadovais, divizijos vadovais ir k.t. Jų atsakingumo lygmuo – pirmo lygio vadovų priežiūra siekiant įmonės planų įvykdymo. Šie vadovai paskirsto regionų planus, sudaro tikslius atskaitos laikus iki kurio laiko ar per kurį laiką tūrėtų būti pasiekti numatyti tikslai (22).

Vidurinio lygio vadovai gali motyvuoti ir padėti pirmo lygio vadovams pasiekti verslo tikslus. Be to, šio lygio vadovai gali komunikuoti su aukščiausio lygio vadovais bei pirmo lygio vadovais pasiūlant tam tikrus pakeitimus ar išsakant atsiliepimus. Reikia paminėti, kad vidurinio lygio vadovai gali būti prieš tai buvę pirmos grandies vadovai, kurie gavo paaukštinimą, arba jais tampa asmenys pasamdyti ne iš organizacijos vidaus (23).

Žinant tai, jog vadovai užima skirtingas pozicijas organizacijoje, ir ne visuomet turi lemiamą balsą įmonėje, būtų įdomu įvertinti kaip skirtingo lygio vadovai įtakoja įmonės procesų kaitą, bei įmonės rezultatus.

1.5. Vadovavimo funkcijos

Nepriklausomai nuo vadovo lygio organizacijoje, vadovai privalo pasirūpinti keturiomis vadovavimo funkcijomis. Planavimas, organizavimas, vadovavimas (angl. leading) ir kontrolė yra pagrindinės vadovo funkcijos (24).

(14)

14 Planavimas, tai deramų organizacijos tikslų ir teisingos krypties pasirinkimas tikslo link. Organizavimo funkcija apima užduočių nustatymą ir santykius, kurie padeda darbuotojams dirbti kartu ir pasiekti išsikeltus organizacijos tikslus. Vadovavimas leidžia motyvuoti ir kordinuoti darbuototojus siekiant bendro tikslo. Tuo tarpu, kontroliavimas leidžia suprasti lygį, kurį organizacijos darbuotojai pasiekia per tam tikrą nustatytą laiko tarpą. Žinoma tai, jog skirtingų lygių vadovai keturioms vadovavimo funkcijoms laiką paskirsto ne vienodai (21) (1 pav.).

Lentelė nurodo, kad pirmo lygio vadovai didžiausią dalį laiko skiria organizuojant bei kontroliuojant darbo kolektyvą, o tuo tarpu viduriniosios grandies vadovai daug daugiau laiko skiria vesdami savo organizacijos darbuotojus tikslo link (25).

Apibendrinant šios pastraipos mintį, reiktų paminėti, kad yra matomas aiškus skirtumas tarp skirtingų lygių vadovų. Jų funkcijų atlikimo laikas, pačios funkcijos atlikimo svarba yra ne vienoda, todėl ir vadovų vertinimas tūrėtų būti atliekamas skirtingai priklausomai nuo vadovo užimtumo lygio (26).

1 Pav. Organizacijos hierarchijos ir vadovavimo funkcijų išdėstytmas procentais, tenkantis skirtingo lygio

(15)

15

1.6. Valdymo įgūdžiai

Literatūroje dažnai rašoma apie tai, kad vadovas turi išmanyti ne tik savo funkcijas, bet turėti ir techninių, tarpasmeninių, konceptualių, diagnostinių ir politinių įgūdžių.

Techniniai įgūdžiai apima supratimą apie dažniausiai tenkamus techninius procesus, kaip pvz. duomenų apdorojimas programomis, biudžeto vedimas, pristatymo sukūrimas. Pirmos eilės vadovams svarbiausi techniniai įgūdžiai darbe yra susiję su faktinėmis operacijomis. Jie turi išmanyti prekių ir paslaugų užsakymo operacijas organizacijoje, darbuotojų atlygių skaičiavimą, biudžeto apskaičiavimą, grafikų sudarymą. Vidurinės grandies vadovai daugiausiai planuoja ir organizuoja, todėl jų techniniai įgūdžiai dažniausiai yra susiję su sudėtingomis finansinėmis operacijomis, bei planų apskaičiavimais (14).

Tarpasmeniniai įgūdžiai susiję su santykiais tarp asmenų, o tiksliau orgnizacijoje su darbuotojais ir jų tarpusavio santykių gerinimu. Tai ne tik santykiai tarp vieno ir kito darbuotojo, tai apima ir vadovo – darbuotojo santykį. Vadovai, kurie turi labai gerus techninius įgūdžius, bet prastus tarpasmeninius, dažnai gali pakenkti savo karjerai dėl nemokėjimo komunikuoti su darbuotojais (27,28).

Konceptualūs įgūdžiai, tai vadovo gebėjimas matyti organizaciją kaip visumą, kaip vieną subjektą. Tai reiškia, kad vadovas turi matyti kiekvieną individą kaip svarbų asmenį darbe nuo kurio priklauso visos organizacijos gerovė. Šis įgūdis svarbiausias yra aukščiausio lygio vadovams, tačiau viduriniosios grandies ir pirmo lygio vadovai taip pat turi nepamiršti šio įgūdžio svarbumo (29,30).

Diagnostiniai įgūdžiai taip pat neatsiejami nuo vadovavimo. Šis įgūdis leidžia pažvelgti į organizaciją iš šalies, matyti jos spragas, ką galima keisti, o ko nereiktų daryti, norint pasiekti užsibrėžtus tikslus. Šio įrankio pagalba, visų trijų lygių vadovai gali susitelkti ties problemos pagrindu. Apžvelgus problemos atsiradimo priežastis, gali keisti strategijas, kalbėtis su darbuotojais, aiškintis kodėl yra sumažėjusi motyvacija dirbti, kas paskatino staigų rezultatų sumažėjimą ir t.t (31). Politikos išmanymas vadovams leidžia turėti galią kontroliuoti savo darbuotojus, neužleidžiant savo vietos organizacijoje kitiems kandidatams į vadovo vietą. Šis menas padeda manipuliuoti įstatymais, duomenimis, taip neleidžiant darbuotojams peržengti tam tikrų nustatytų ribų. Politinių žinių reikia ir bendraujant su klientais, atstovais, aukšto rango valdytojais ir užsienio šalių atstovais (23).

Šie valdymo įgūdžiai neatsiejami nuo tinkamo ir veiksmingo organizacijos valdymo, todėl tai yra kaip rodmuo, ko siekti ateities organizacijos vadovams, norintiems tinkamai vesti organizaciją į užtikrintą gerovę ateityje.

(16)

16

1.7. Emocinis intelektas

Pasaulyje vis dažniau analizuojant perspektyvaus verslo vystymą ir vadovavimą jam, yra naudojamos tokios sąvokos kaip emocinis intelektas, savęs kontrolė, saviugda, santykiai su darbuotojais ir k.t. Čia kalbama ne apie vadovavimo stilius, bet apie paprastą, visiems suprantamą emociją (31).

Seniau tyrėjai analizuojantys verslo rinką teigė, kad geram vadovavimui užtenka didelio intelekto. Renkantis vadovus buvo atliekami IQ testai, prašoma atlikti tam tikrus skaičiavimus, matematines užduotis. Dabar viskas keičiasi. Vis dažniau analizuojant reikalingas kompetencijas vadovavimo ir lyderiavimo įmonei atvejais yra kalbama ir apie emocinį intelektą. Kaip teigia daugelio šaltinių autoriai, emocijos neatsiejama mūsų visų gyvenimo dalis. Vadovavimas remiantis teorija ir nesiremiant emocijomis nemažai daliai įmonių apsunkino galimybę tapti lyderiaujančia organizacija šalies rinkoje ar net pasaulyje (32,33).

Emocinis intelektas gali atsiskleisti skirtingose formose ir turėti skirtingą poveikį darbo aplinkai, bet kiekvienu atveju emocinis intelektas turi poveikį nulemiantį darbuotojo darbo atlikimą ir darbo rezultatus. Studijose teigiama, kad vadovai, kurie turi aukštą emocinio intelekto įvertinimą, įprastai turi didesnį optimizmo laipsnį. Tyrimuose teigiama, kad žmonės kurie turi aukštą EI ir yra išvystę didesnį optimizmo laipsnį, sugeba greičiau išspręsti kilusius sunkumus. Optimistai vadovai, atsiradusius iššūkius įžvelgia kaip trumpalaikius nuosmūkius, kurių atsiradimas toks pats greitas kaip ir išsprendimas. Kadangi optimizmas yra visiškai priklausomas nuo emocinio intelekto, apžvelgsime kodėl tai yra svarbu tokioje rinkoje kaip farmacija.

Studijos parodė, kad žmonės dirbantys pardavimų srityje, tuo tarpu ir farmacijoje, turi didesnę galimybę padidinti savo pardavimus net 21 proc. pirmaisiais darbo metais ir net 57 proc. antraisiais darbo metais. Aišku tai, kad emocinis intelektas ir išskirtinai optimizmas yra labai svarbus darbo aplinkoje – prekyboje ir farmacijos sektoriuje (33,34).

Kaip teigiama literatūroje, EI testo naudojimas samdant naujus darbuotojus, padeda sutaupyti ir įmonės investicijas. Kaip nurodoma šaltinyje, taikant EI testus naujai atrenkamiems darbuotojams, EI klausimynas įmonėms gali sutaupyti net tris milijonus piniginių investicijų. Tai aiškinama tuo, kad naujai priimami darbuotojai, kurie atlikę EI testą pasirodo geriausiai, t.y turi aukščiausią įvertinimą savivokos, empatijos, džiaugsmo ir pasitikėjimo savimi emocinio intelekto kompetencijose, įpastai darbą atlieką geriau, turi geresnius rezultatus, įmonėje lieka ilgiau bei labiau

(17)

17 linkę pastoviai investuoti į save dėl atliekamo darbo kokybės gerinimo. O tai, kaip jau minėjau anksčiau, taupo įmonės investicijas įvedat naujus darbuotojus į organizacijos veiklą (34,35).

Kalbant apie auksčiausius vadovus pastebėta, kad sėkmingiausi vadovai organizacijose įprastai turi aukščiausią emocinio intelekto įvertinimą. Vieno tyrimo metu buvo vertinti trys šimtai sėkmingų vadovų iš penkiolikos tarptautinių organizacijų. Vadovų apklausos rezultatai buvo aukščiausi šešiose pagrindinėse kompetencijose. Rezultatų siekimas, lyderystė, vadovavimas grupei, pasitikėjimas savimi, organizacijos sąmoningumas, įtakos darymas tai pagrindinės EI kompetencijos, kurios išskirtinai buvo aukščiausios tarp tirtų skirtingų organizacijų vadovų (36,37).

Šaltiniuose taip pat teigiama, kad tie kurie turi stipriai išvystytą EI, užtikrintai tampa ir labai gerais organizacijos lyderiais. Taip nutinka todėl, kad aukštą EI turintys vadovai – lyderiai žino kaip dirbti su žmonėmis, palaikyti taiką, išnaudoti visus turimus resursus, dalintis kitų nuopelnais, paremti ir stiprinti darbuotojų pasitikėjimą savimi. Aukštą EI turintys vadovai – lyderiai, sugeba valdyti ir skleisti emocijas siekiant pagerinti darbo kokybę ir gauti darbo rezultatus.

Taikant emocinio intelekto analizę darbe, būtina paminėti, kad EI taikymas verslo ir sveikatos sektoriuje, nei kiek nesiskiria nuo įprasto vadybinio konteksto. Taikomos tos pačios anketos, kuriomis galima atlikti išsamų EI kompetencijų įvertinimą. Dažniausiai literatūroje sutinkama D. Golemano ir kitų autorių parengta metodika. D. Golemano EI teorija teigia, kad šioje teorijoje yra išskiriami pagrindiniai kognityvinių sričių gebėjimai, kuriuos autorius savo ruožtu išskiria į keturias grupes (50).

(18)

18

1 Lentelė. Emocinio intelekto kompetencijos pagal D. Goleman (50)

Remiantis Goleman (50) ir kitų autorių pateiktu emocinio intelekto kompetencijų suskirstymu, trumpai apžvelgsime kiekvienos kompetencijų grupės savybes.

Savimonė. Paprastai tariant savimonė tai stiprus savęs supratimas. Žmonės su stipria savimone yra realistai, savikritiški ir nepatiklūs. Jie atviri sau ir kitiems, bei mokantys pasijuokti iš savo silpnybių. Stiprią savimonę turintys lyderiai supranta savo vertę, išsikelia tikslus ir geba svajoti. Tokie žmonės geba save paruošti darbui ir sutelkti kitus, nes mato kitų darbuotojų stipriąsias puses ir limitus.

Savęs valdymas. Tokie vadovai, kurie yra įvaldę šios grupės emocinio intelekto kompetencijas, įprastai lengvai sutvardo savo emocijas, turi žodžio patikimumo reikšmę, lengvai prisitaiko prie besikeičiančių situacijų, turi noro siekti tobulų rezultatų darbuose bei pasinaudoja visomis atsiradusiomis galimybėmis gyvenime.

Socialinis sąmoningumas. Vadovai, kurių kompetencijos geriausiai išvystytos socialinio sąmoningumo grupėje, įprastai būna supratingi darbuotojams, lengvai nustato tinklus pavaldiniams ir padeda jų siekti. Be to, geba pastebėti darbuotojų, klientų ir kompanijų, su kuriomis bendradarbiauja, vadovų norus.

Santykių valdymas. Vadovai, kurie yra geriausiai išvystę santykių valdymo grupės kompetencijas, labiausiai išsiskiria gebėjimu vesti darbuotojus link tikslo ir juos motyvuoti. Šie vadovai taip pat įtakoja darbuotojų nuomonę, geba sukurti abipusiai naudingus grupės santykius komandoje ir suburti stiprią komandą.

Savimonė Socialinis sąmoningumas

Emocinė savimonė Tikslus įvertinimas Pasitikėjimas savimi Empatija Organizacijos supratimas Orientacija į paslaugas

Savęs valdymas Santykių valdymas

Emocinė savikontrolė Suprantamumas Prisitaikymas Orientacija į pasiekimus Iniciatyva Optimizmas Santykių kūrimas Įkvėpianti lyderystė Problemų sprendimas Įtaka Konfliktų valdymas

(19)

19

1.8. Emocinis intelektas farmacijoje

Emocinio intelekto svarba farmacijoje nei kiek nesiskiria nuo bendro lyderystės ar vadybos konteksto. Emocinis intelektas farmacijoje yra reikalingas, siekiant darnos organizacijoje. Darbo sistemingumui ir darnos palaikymui autoriai pateikia strategiją, kurios laikantis tai būtų pasiekta.

Visų pirma, reikėtų sukurti strateginį bendradarbiavimą su vadovais, kurie orientuojasi į greitą konfliktinių situacijų sprendimą, įvedant sisteminį ir į rezultatus orientuotą mąstymą. Antra, kaip standartinę praktiką, kiekvienos vaistinės įmonės lyderio vaidmuo turėtų būti svarbus įvedant individualių įgūdžių vertinimą darbuotojams ir įmonės vadovams. Trečia, dirbant su vyresniaisiais vadovais ir žmogiškaisiais ištekliais, skatinti profesionaliai atliekamą darbą. Palengvinti darbo pertvarkymą ir naujus bendradarbiavimo grupės veiklos rodiklius. Ketvirta, reikalauti mokymo ir tobulinimo visuose lygmenyse – savęs supratimo, emocinio ir kultūrinio intelekto bei įgūdžių ugdyme. Tai tūrėtų būti orientuota į savęs valdymą bei pertvarkos pokyčių kūrimą didesnėje organizacijoje. Penkta, naudodamiesi novatoriškomis komunikacijos priemonėmis ir kanalais, daugiau dėmesio skirti bendram tikslui – pagerinti darbuotojų rezultatus, kad jie galėtų įtakoti organizacijos kultūrą, darbuotojų moralę ir dalyvavimą. Skatinti džiaugsmą ir atsparumą darbo jėgai. Šešta, reiktų išplėsti lyderystės ugdymą suteikiant tolesnį karjeros kilimą, asmeninių įsipareigojimų plėtimąsi gerinant vadovavimo įgūdžius visais lygmenimis (38).

Emocinis intelektas padeda kurti ir įgyvendinti abi kompetencijas. Tikslingas savęs supratimo rezultatas reikalauja, kad vaistininkai galėtų išnagrinėti ir apmąstyti turimas asmenines žinias, įgūdžius, gebėjimus, įsitikinimus, šališkumo, motyvacijos ir emocijų kompetencijas, galinčias sustiprinti ar apriboti asmeninį ir profesinį tobulėjimą. Šios kompetencijos yra susijusios su gebėjimu suvokti ir suprasti emocijas – kritišką EI aspektą (39) .

Be to, profesionalumo rezultatas reikalauja, kad vaistininkai demonstruotų elgesį ir vertybes, kurios atitiktų pacientų, kitų sveikatos priežiūros paslaugų teikėjų ir visuomenės pasitikėjimą profesija. Profesinėje sąveikoje farmacininkai turi valdyti emocijas, dar vieną svarbų EI2 komponentą. Atsižvelgiant į didelį susidomėjimą emocijų vystymu, siūloma, rengiant studijų programas ar organizacijos mokymų medžiagas, siekti, kad rezultatai būtų susiję su EI kompetencijų tobulinimu (19,39).

Šiuolaikiniuose verslo leidiniuose buvo pateikti aprašuomieji straipsniai, apibūdinantys ryšį tarp veiksmingų lyderių ir aukšto emocinio intelekto. Tyrimai parodė, kad emocinio intelekto integravimas į farmacinį išsilavinimą pagerintų vaistininkų gebėjimą valdyti žmones ir darbo

(20)

20 paklausą. Be to, emocinis intelektas yra būdingas daugeliui darbo srities iššūkių, su kuriais šiandien susiduria sveikatos priežiūros specialistai. Galima teigti, kad emocinis intelektas bus veiksnys, kuris išskirs vidutinius ir nepelnytus lyderius, nes sveikatos priežiūra tampa sudėtingesnė (32).

Literatūroje teigiama, kad dar studijų metais, į farmacijos studijų programą turėtų būti įtraukta verslo, lyderystės ir emocinio intelekto kompetencijų apžvalga. Kaip teigia autoriai, vadovaujantis verslo pasauliu, vis dažniau universitetų profesoriai ir dėstytojai supranta, kad farmacijos studentams yra svarbu suteikti emocinio intelekto kompetencijų pristatymą ir atlikti išsamią apžvalgą apie EI pritaikymą. Universiteto bendruomenė teigia, kad šie įgūdžiai turi būti pateikti būsimiesiems vaistininkams ar vaistinių vadovams patraukliai ir įdomiai, patraukiant jų dėmesį į šių kompetencių svarbą (40).

Taigi, literatūroje matome labai aiškią priklausomybę tarp vadovų poreikio lyderiauti ir stipriai išvystytų emocinio intelekto kompetencijų. N vaistinių tinklo vadovai, anketinių apklausų pagalba buvo ištirti abiejose minėtų kompetencijų grupėse.

(21)

21

2. TYRIMO METODIKA IR METODAI

2.1. Tyrimo procedūra ir dalyviai

Tyrimas atliekamas 2017 metų gruodžio – 2018 metų kovo mėnesiais, atliekant anoniminę anketinę apklausą. Anketos siunčiamos paštu į dešimt N vaistinių tinklo regionų. Tyrime buvo kviečiami dalyvauti visi Lietuvos N vaistinių tinklo regionų (10 viduriniosios grandies vadovų) bei regionui priklausančių teritorinių vaistinės veiklos (žemesniosios grandies vadovų) padalinių vadovų. N vaistinės tinklo viduriniosios grandies vadovai tai Kauno, Pietų, Vakarų, Vilniaus, Sostinės, Klaipėdos, Centro, Rytų, Šiaulių, Panevėžio regionų vadovai.

Iš viso buvo išsiųsta 190 anoniminių anketų, 119 užpildytos anketos sugrįžo atgal (atsako dažnis siekė 62,63 proc.), tačiau tyrime buvo naudotos tik 109 tvarkingai užpildytos anketos. Respondentų atranka nebuvo vykdoma, nes anketos buvo siunčiamos visų minėtų apskričių vadovams. Anketos tinkamumui įvertinti atliktas bandomasis tyrimas. Anketų gavėjai buvo supažindinti su tyrimo tikslu ir informuoti, kad tyrimui bus naudojami tik apibendrinti duomenys.

2.2. Tyrimo anketa

Tyrimui naudota anoniminė anketa (1 priedas), kurią sudarė sekančios dalys:

1. Bendroji dalis – informacija apie pagrindines socialines – demografines respondentų charakteristikas.

2. Požiūrio į lyderystės kompetencijas išsiaiškinimas – kompetencijų sąrašo sudarymas. 3. Lyderystė farmacijos sektoriuje. Ši klausimyno dalis buvo sudaryta remiantis kitais panašaus pobūdžio tyrimais. Ja siekiama įvertinti respondentų nuomonę apie lyderystės kompetencijų taikymą farmacijos sektoriuje.

4. Lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas (angl. Leadership Practices Inventory (LPI)). Tai klausimynas, kurio pagalba įvertinamas respondentų elgesys ir veiksmai susiję su jų lyderystės praktika. Klausimyną sudaro 30 teiginių, apibūdinančių vieną iš penkių James Kouzes ir Barry Posner apibrėžtų lyderystės praktikų: 1) Mesti iššūkį procesui; 2) Įkvėpti dalintis vizija; 3) Įgalinti kitus veikti; 4) Rodyti pavyzdį; 5) Drąsinti. Kiekvienai praktikai priskiriama po 6 teiginius. Respondentas turi įvertinti kiekvieną teiginį pagal vertinimo skalėje pateiktus balus (41).

(22)

22 5. Klausimai susiję su farmacijos sektoriaus lyderystės tobulinimu, asmeniniu lyderystės tobulinimu, mokymais bei saviugda.

Anketoje naudotos skalės buvo išverstos į lietuvių kalbą taikant dvigubo vertimo metodologiją (52).

2.3. Anketos skalės

Norint įvertinti tyrimo anketoje naudotų skalių vidinius patikimumus (angl. internal consistency reliability), buvo skaičiuojamas Cronbach alfa koeficientas (42).

Skalės vidinis patikimumas parodė, ar skalės klausimai tikrai matuoja tam tikrą savybę. Cronbach alfa koeficientas apibendrina skalės klausimų tarpusavio koreliacijas ir artėja prie vieneto, didėjant skalės klausimų tarpusavio koreliacijoms (kitaip tariant, didėjant skalės vientisumui). Nėra vieningos nuomonės, nuo kokios Cronbach alfa koeficiento reikšmės skalė yra patikima. Šiame darbe buvo remtasi S. Hedden (2004) skalių vidinio patikimumo įvertinimo rekomendacijomis ir laikoma, kad skalė yra patikima, jei jos Cronbach alfa reikšmė daugiau nei 0,5. Kuo mažesnis yra minėtasis koeficientas, tuo atsargiau reikia remtis skale pateikiant išvadas (51). Šiame magistro tyrime abi naudotos skalės tenkino šį reikalavimą. Cronbach alfa koeficientai buvo apskaičiuoti naudojantis SPSS 22.0 statistinių programų paketu.

2.4. Tyrimo metodai

Siekiant išsiaiškinti sąsajas tarp N vaistinių tinklo žemesniosios grandies ir viduriniosios grandies vadovų ir lyderystės raiškos, buvo pasirinktas kiekybinis tyrimo metodas. Gauti duomenys buvo užkoduoti ir perkelti į statistinės duomenų apdorojimo programos paketą „SPSS for Windows 20.0“.

Kiekybinių dydžių vertinimui buvo naudotas vidurkis (x̄). Norint įvertinti reikšmių išsibarstymą apie vidurkį, buvo skaičiuojamas vidutinis kvadratinis (standartinis) nuokrypis (SN). Tyrime naudota dispersinė analizė, neparametriniai Manio Vitnio U ir Kruskal Wallis H testai, Chi kvadratas. Rodiklių skirtumai buvo laikomi statistiškai reikšmingais, kai paklaidos tikimybė (p) < 0,05.

(23)

23

2.5. Tyrimo etika

Planuojant tyrimą bus apmąstomi etikos klausimai. Tyrimas bus atliktas laikantis šių pagrindinių tyrimo etinių principų:

 Respondentų dalyvavimas tyrime buvo savanoriškas, todėl tiriamieji visada turėjo teisę atsisakyti dalyvauti apklausoje.

 Anketų gavėjai buvo aiškiai ir suprantamai supažindinti su darbo tema, jiems buvo paaiškinta tyrimo tikslai ir uždaviniai bei prašoma jų dalyvauti tyrime.

 Respondentai buvo apklausiami tik gavus jų raštišką sutikimą dalyvauti atliekamame tyrime. Jiems buvo užtikrintas tyrimo anonimiškumas, nurodyta, jog tyrimo metu surinkti rezultatai bus naudojami tik mokslo tikslams, o tyrimo pagrindu bus rengiamos praktinės rekomendacijos.

 Konfidencialumas buvo užtikrintas, laikant paslaptyje visą anketose pateiktą informaciją apie tyrime sutikusį dalyvauti asmenį – tyrime respondentų vardai ir skyriai, kuriuose jie dirba, neminimi. Tyrimo rezultatai skelbiami tik apibendrinti.

(24)

24

3. REZULTATAI

3.1. Tyrimo dalyviai ir jų socialinės demografinės charakteristikos

Atlikto emocinio intelekto ir lyderystės kompetencijų vertinimo metu, tarp N vaistinės tinklo vadovų, buvo analizuojamos 109 anoniminės anketos. 2 lentelėje pateikiamos N vaistinės tinklo vadovų pasiskirtymas pagal demografinius ir socialinius rodiklius.

2 Lentelė. Socialiniai demografiniai rodikliai

Socialiniai – demografiniai rodikliai N / x̄ Proc. / SN Lytis Vyrai Moterys 21 98 17,6 82,4 Amžius Amžiaus vidurkis (x̄ ±SN) Iki 39 metų 40 ir daugiau metų 40,29 62 57 9.67 52,1 47,9 Užimama pozicija N tinkle

Viduriniosios grandies vaistinių tinklo vadovas Žemesniosios grandies vaistinės vadovas Kita 20 85 14 16,8 71,4 11,8 Einamos pareigos Regiono vadovas

Kita (Farmacinės veiklos vadovas/Vaistinės vedėjas/Vaistinės direktorius)

10 109

8,4 91,6 Darbo stažas einamose pareigose

Darbo stažo vidurkis (x̄ ±SN) Iki 5 metų 6 ir daugiau metų 7,87 56 63 6,08 47,1 52,9 Padalinio darbuotojų skaičius

1 – 9 darbuotojų 10 – 99 darbuotojų 100 ir daugiau darbuotojų 96 15 8 80,7 12,6 6,7 Pirmos pakopos studijų programos baigimas

Farmacija Verslo vadyba Finansai/bankininkystė Administravimas/ekonomika/teisė Kita 108 6 1 2 2 90,8 5 0,8 1,7 1,7 Papildomai baigtos su vadyba susijusios studijos

Nebaigtos Baigtos 107 12 89,9 10,1

(25)

25 Pastaba: N – respondentų skaičius; – vidurkis; proc. – procentai; SN – standartinis nuokrypis.

Iš viso anketą užpildė 17,6 proc. respondentų vyrų ir 82,4 proc. moterų. Atsakiusiųjų respondentų atsako dažnis skyrėsi pagal regioną. Daugiausiai atsakiusiųjų buvo vadovų dirbančių Kauno (20,2 proc.), Šiaulių (23,5 proc.) ir Rytų (15,1 proc.) regionuose, mažiausias Sostinės (5,9 proc.) ir Vakarų (5,9 proc.) regionuose.

Bendras atsakiusiųjų amžiaus vidurkis 40,29±9,67. Vadovų vyrų amžiaus vidurkis buvo 38,09±3,45, moterų atitinkamai 41,89±6,52, statistiškai reikšmingo ryšio nenustatyta tarp amžiaus vidurkių priklausomybės nuo lyties (p>0,05). Tolimesnei rezultatų analizei visi respondentai pagal amžių buvo suskirstyti į dvi grupes. Kadangi imties reikšmės darbo stažo grupėje pasiskirtė tolygiai, grupių išskyrimui buvo naudotas imties vidurkis, o ne mediana. Taip buvo suformuotos ,,iki 39 metų“ ir ,,40 ir daugiau‘‘ metų amžiaus grupės.

Atliekant apklausą, buvo prašoma pasirinkti kuriai pozicijai save priskiria esami vadovai. Kaip matyti iš atliktos analizės didžiąją dalį respondentų sudarė žemesniosios grandies vadovai (71,4 proc. apklaustųjų), mažiau viduriniosios grandies (16,8 proc. apklaustųjų). ,,Kita“ variantą pasirinkę respodentai, nurodydavo tokias darbo pozicijas kaip (FVV – farmacinės veiklos vadovas, vaistinės vedėjas ir k.t.), tačiau pareigos, kuriom ir priskiriame šias grupes (FVV, vedėjo ir k.t) buvo aptariamos sekančiame anketos klausime.

Remiantis 2 lentele, matome, kad didžiausias pasisikirstymas pagal esamas pareigas buvo atitinkamai priklausomas nuo pasirinkusiųjų užimamą poziciją. Regionų vadovai, procentiškai sudarė 8,4 proc. atsakiusiųjų skaičiaus, atsakomumas – 100 procentų.

Tyrimo dalyviai vidutiniškai šiose pareigose dirba 8 metus (7,87±6,08). Remiantis vidurkio skaičiavimais, tolimesnei rezultatų analizei tyrimo dalyviai, pagal darbo stažą buvo išskirti į dvi grupes. Kadangi imties reikšmės darbo stažo grupėje pasiskirtė tolygiai, grupių išskyrimui buvo naudotas imties vidurkis, o ne mediana. Taip buvo išskirta iki 5 metų darbo stažo grupė (47,1 proc.) ir virš 6 metų darbo stažo grupė (52,9 proc.).

Tyrimo dalyvių teigimu, jų vadovaujamose vaistinėse dirba nuo 1 iki 220 personalo darbuotojų. Tolimesnei analizei N vaistinių tinklo vadovai, pagal jų vadovaujamoje įstaigoje dirbančių darbuotojų skaičių buvo išskirti į tris grupes. Skirstymui į grupes buvo pasirinkta imties mediana.

Remiantis atlikto tyrimo duomenimis, beveik visi žemesniosios grandies vadovai (90,8 proc.) yra baigę farmacijos studijas. Be to, matyti, kad nedidelė dalis regiono vadovų taip pat yra baigę farmacijos studijas, jų dalis sudaro dvidešimt procentų. Likę regiono vadovai yra baigę tokias

(26)

26 studijas kaip verslo vadyba (40 proc.), ekonomika (20 proc.) ir verslo administravimas (10 proc.). Papildomas studijas susijusias su vadyba yra baigę 10,1 proc. apklaustųjų.

3.2. N vaistinių tinklo vadovų emocinio intelekto vertinimas

Norint įvertinti N vaistinių tinklo vadovų emocinį intelektą, klasimyno pagalba išmatavome dvylika emocinio intelekto kompetencijų, kurios buvo išskirtos į keturias grupes: savimonę, savęs valdymą, socialinį sąmoningumą ir santykių valdymą, bei 2 papildomas kognityvines kompetencijas. 2 paveiksle pateikiamas tyrimo dalyvių EI kompetencijų pasiskirstymas.

2 Pav. EI kompetencijų vidutinės reikšmės (vidurkiai) visiems tyrimo dalyviams. Pastaba: EI_A – emocinis savęs pažinimas; EI_B – orientacija į pasiekimus; EI_C – prisitaikymas; EI_D – emocinė savęs kontrolė; EI_E – pozityvus požiūris; EI_F – empatija; EI_G – organizacijos supratimas; EI_H – konfliktų valdymas; EI_I – rengimas ir mentorystė; EI_J – įtaka; EI_K – įkvėpianti lyderystė; EI_L – komandinis darbas; EI_M – sisteminis mąstymas; EI_N – struktūrų atpažinimas (problemų identifikavimas).

Pagal gautus tyrimo rezultatus matyti, kad labiausiai išreikštos N vaistinių tinklo vadovų emocinio intelekto kompetencijos yra komandinis darbas (21,92±2,27), orientacija į pasiekimus (21,82±2,31), pozityvus požiūris (21,57±2,56) ir empatija (21,49±2,37). Mažiausiai iš visų kompetencijų pasireiškė struktūrų atpažinimas (19,63±2,78), emocinis savęs pažinimas (19,71±3,0) ir įtaka (20,13±2,72) (žr. 2 pav.).

Toliau pateikiame tyrime dalyvavusių respondentų EI kompetencijų pasiskirstymą pagal socialinius ir demografinius rodiklius. Vertinant emocinės savęs kontrolės kompetenciją, buvo nustatytas statistiškai reikšmingas ryšys tarp vadovų vyrų ir moterų (p – 0,016). Taip pat galima pastebėti, kad N vaistinių tinklo vadovų vyrų didžioji dalis kompetencijų išreikšta geriau nei vadovių moterų (3 lentelė). 19,71 21,82 20,62 20,57 21,57 21,49 21,15 20,96 21,43 20,13 21,18 21,92 20,47 19,63 10 12 14 16 18 20 22 24 EI_A EI_B EI_C EI_D EI_E EI_F EI_G EI_H EI_I EI_J EI_K EI_L EI_M EI_N

(27)

27

3 Lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vidurkiai priklausomai nuo lyties

Kompetencijų grupė Kompetencija

Lytis (x̄ ± SN) p Vyrai N = 21 Moterys N = 98

Savęs supratimas Emocinis savęs

pažinimas 20,00±3,08 19,70±3,00 0,63

Savęs valdymas Orientacija į

pasiekimus 22,00±2,30 21,79±2,32 0,70

Prisitaikymas 21,09±1,81 20,52±2,74 0,36

Emocinė saves

kontrolė 21,81±1,66 20,31±2,70 0,02

Pozityvus požiūris 21,90±2,42 21,50±2,59 0,51

Socialinis supratimas Empatija 21,43±2,20 21,50±2,41 0,90

Organizacijos

supratimas 21,62±2,67 21,05±2,52 0,36

Santykių valdymas Konfliktų valdymas 21,00±2,00 20,95±2,53 0,93

Rengimas ir mentorystė 21,05±2,56 21,51±2,66 0,47 Įtaka 20,86±2,35 19,98±2,78 0,18 Įkvėpianti lyderystė 21,95±2,46 21,01±2,73 0,15 Komandinis darbas 22,38±1,99 21,83±2,33 0,31 Kongnityvinės kompetencijos Sisteminis mąstymas 20,72±2,59 20,42±2,67 0,64 Struktūrų atpažinimas 20,09±2,79 19,53±2,79 0,40 Pastaba: x̄ – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo.

(28)

28 4 lentelėje pateikiamas tyrimo dalyvių EI kompetencijų vertinimas priklausomai nuo amžiaus. Nustatyta, kad N vaistinių tinklo vadovų emocinio intelekto kompetencijų vertinimas tarp amžiaus grupių yra panašus. Stipriau išreikštos EI kompetencijos yra amžiaus grupėje iki 39 metų. Statistiškai reikšmingas ryšys tarp amžiaus grupių nebuvo nustatytas.

4 Lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vidurkiai priklausomai nuo amžiaus

Kompetencijų grupė Kompetencija

Amžius (x̄ ± SN) p Iki 39 N = 62 40 ir daugiau N = 57 Savęs supratimas Emocinis savęs

pažinimas

20,18±3,18 19,21±2,74 0,08 (p>0,05) Savęs valdymas Orientacija į

pasiekimus 21,85±2,25 21,79±2,38 0,88 (p>0,05) Prisitaikymas 20,61±2,49 20,63±2,74 0,97 (p>0,05) Emocinė saves kontrolė 20,73±2,67 20,40±2,55 0,50 (p>0,05) Pozityvus požiūris 21,42±2,67 21,74±2,44 0,50 (p>0,05) Socialinis supratimas Empatija 21,48±2,29 21,49±2,47 0,99 (p>0,05)

Organizacijos supratimas

21,44±2,12 20,84±2,92 0,21 (p>0,05) Santykių valdymas Konfliktų valdymas 21,02±2,42 20,89±2,48 0,79 (p>0,05)

Rengimas ir mentorystė 21,74±2,40 21,09±2,84 0,18 (p>0,05) Įtaka 19,98±2,64 20,29±2,83 0,53 (p>0,05) Įkvėpianti lyderystė 21,45±2,50 20,87±2,89 0,25 (p>0,05) Komandinis darbas 22,03±2,33 21,80±2,23 0,59 (p>0,05) Kongnityvinės kompetencijos Sisteminis mąstymas 20,61±2,72 20,32±2,59 0,54 (p>0,05) Struktūrų atpažinimas 19,82±2,81 19,42±2,76 0,43 (p>0,05)

Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo Kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo labiau išreikšta EI kompetencija

(29)

29 5 lentelėje pateikiamas tyrimo dalyvių EI kompetencijų vertinimas priklausomai nuo darbo pozicijos. Nustatyta, kad N vaistinių tinklo vadovų emocinio intelekto kompetencijų vertinimas tarp darbo pozicijų yra panašus. Didžioji dalis EI kompetencijų stipriau išreikštos viduriniosios grandies vadovų grupėje. Statistiškai reikšmingas ryšys tarp darbo pozicijos grupių nebuvo nustatytas.

5 Lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vidurkiai pagal darbo poziciją

Kompetencijų grupė Kompetencija Darbo pozicija (x̄ ± SN) p Viduriniosios grandies N = 20 Žemesniosios grandies N = 85 Kita N = 14 Savęs supratimas Emocinis savęs pažinimas 20,15±3,07 19,67±3,05 19,36±2,79 0,73 Savęs valdymas Orientacija į

pasiekimus 22,25±2,07 21,81±2,31 21,28±2,61 0,49 Prisitaikymas 20,85±2,39 20,72±2,68 19,71±2,39 0,38 Emocinė saves kontrolė 20,20±2,02 20,71±2,81 20,29±2,09 0,67 Pozityvus požiūris 21,55±2,09 21,75±2,70 20,50±2,03 0,24 Socialinis supratimas Empatija 21,25±2,71 21,58±2,28 21,29±2,55 0,81 Organizacijos supratimas 21,65±1,93 21,14±2,75 20,50±1,91 0,43 Santykių valdymas Konfliktų valdymas 20,65±2,49 21,13±2,43 20,36±2,41 0,46 Rengimas ir mentorystė 22,05±2,14 21,39±2,84 20,79±1,81 0,38 Įtaka 21,15±1,98 20,04±2,86 19,29±2,49 0,12 Įkvėpianti lyderystė 21,50±,.24 21,21±2,79 20,50±2,77 0,56 Komandinis darbas 21,80±1,64 22,00±2,49 21,92±2,27 0,21 Kongnityvinės kompetencijos Sisteminis mąstymas 21,05±2,21 20,51±2,78 19,43±2,17 0,21 Struktūrų atpažinimas 19,45±1,99 19,92±2,89 18,14±2,74 0,08

Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo Kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo labiau išreikšta EI kompetencija

(30)

30 6-oje lentelėje pateikiamas tyrimo dalyvių EI kompetencijų vertinimas priklausantis nuo užimamų pareigų N vaistinių tinkle. Ryšio tarp pareigų ir atskirų kompetencijų vertinimo nebuvo nustatyta.

6 Lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vidurkiai pagal einamas pareigas

Kompetencijų grupė Kompetencija

Pareigos (x̄ ± SN) p Regiono vadovas N = 10 Kita (fvv, vedėjas, direktorius) N = 109

Savęs supratimas Emocinis savęs pažinimas 20,00±3,56 19,69±2,97 0,76 Savęs valdymas Orientacija į pasiekimus 22,50±1,51 21,76±2,36 0,33

Prisitaikymas 20,40±2,01 20,64±2,65 0,78

Emocinė saves kontrolė 20,10±2,13 20,61±2,65 0,56

Pozityvus požiūris 21,70±1,77 21,56±2,62 0,87

Socialinis supratimas Empatija 21,00±2,79 21,53±2,34 0,49

Organizacijos supratimas 21,50±1,84 21,12±2,60 0,65

Santykių valdymas Konfliktų valdymas 20,60±2,41 20,99±2,45 0,63

Rengimas ir mentorystė 21,80±2,35 21,39±2,67 0,64 Įtaka 20,80±1,69 20,07±2,79 0,42 Įkvėpianti lyderystė 22,10±1,91 21,09±2,75 0,26 Komandinis darbas 21,90±1,73 21,93±2,32 0,97 Kongnityvinės kompetencijos Sisteminis mąstymas 20,90±2,23 20,43±2,69 0,59 Struktūrų atpažinimas 19,10±1,37 19,68±2,88 0,53

Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo Kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo labiau išreikšta EI kompetencija

(31)

31 7-toje lentelėje pateikiami tyrimo dalyvių EI kompetencijų vertinimų vidurkiai priklausomi nuo darbo stažo. Kaip matyti lentelėje, N vaistinių tinklo vadovų emocinio intelekto kompetencijų vertinimas priklausantis nuo darbo stažo reikšmingo ryšio neparodė. Pastebimai geriau kompetencijos išreikštos darbo stažo grupėje, kur darbo stažas yra šeši metai ir daugiau, šioje darbo pozicijoje.

7 Lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vidurkiai pagal darbo stažą

Kompetencijų grupė Kompetencija

Stažas (x̄ ± SN) p Iki 5 metų N = 56 6 metai ir daugiau N = 63 Savęs supratimas Emocinis savęs

pažinimas

19,93±3,03 19,52±2,99 0,47 Savęs valdymas Orientacija į

pasiekimus 21,80±2,13 21,84±2,47 0,93 Prisitaikymas 20,46±2,55 20,76±2,66 0,54 Emocinė saves kontrolė 20,57±2,45 20,57±2,76 0,99 Pozityvus požiūris 21,38±2,59 21,75±2,53 0,43

Socialinis supratimas Empatija 21,21±2,53 21,73±2,21 0,24

Organizacijos supratimas

21,27±2,31 21,05±2,75 0,64 Santykių valdymas Konfliktų valdymas 20,75±2,51 21,14±2,37 0,38

Rengimas ir mentorystė 21,18±2,63 21,65±2,64 0,33 Įtaka 19,84±2,63 20,39±2,80 0,27 Įkvėpianti lyderystė 20,93±2,73 21,39±2,68 0,35 Komandinis darbas 22,02±2,14 21,84±2,40 0,67 Kongnityvinės kompetencijos Sisteminis mąstymas 22,02±2,65 20,87±2,60 0,08 Struktūrų atpažinimas 19,18±2,67 20,03±2,84 0,09

Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo Kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo labiau išreikšta EI kompetencija

(32)

32 8 – toje lentelėje pateikiamas tyrimo dalyvių EI kompetencijų vertinimas priklausomai nuo darbuotojų skaičiaus esančio valdomame filiale ar regione. Nustatyta, kad N vaistinių tinklo vadovų emocinio intelekto kompetencijų vertinimas tarp darbuotojų skaičiaus padalinyje yra panašus. Nors statistiškai reikšmingo ryšio nenustatyta, tačiau pastebima, kad stipriau išreikštos EI kompetencijo grupėje vadovų, kurie vadovauja šimtui ir daugiau žmonių.

8 Lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vidurkiai pagal dirbančiųjų skaičių

filiale

Kompetencijų grupė

Kompetencija

Darbuotojų skaičius filiale (x̄ ± SN)

p 1-9 darbuotojų N = 96 10 – 99 darbuotojų N = 15 100 ir daugiau darbuotojų N = 8 Savęs supratimas Emocinis savęs

pažinimas

19,65±2,90 19,80±3,45 20,37±3,70 0,24 Savęs valdymas Orientacija į

pasiekimus 21,75±2,27 21,87±2,85 22,63±1,69 0,59 Prisitaikymas 20,65±2.54 20,67±3,35 20,25±1,98 0,92 Emocinė saves kontrolė 20,66±2,59 20,27±3,13 20,13±1,81 0,77 Pozityvus požiūris 21,53±2,53 21,67±3,11 21,88±1,89 0,93 Socialinis supratimas Empatija 21,45±2,37 22,00±2,48 21,00±2,33 0,59 Organizacijos supratimas 20,96±2,57 22,13±2,69 21,63±1,30 0,22 Santykių valdymas Konfliktų

valdymas 21,01±2,37 21,07±3,03 20,13±2,10 0,61 Rengimas ir mentorystė 21,25±2,67 22,13±2,50 22,25±2,38 0,32 Įtaka 20,14±2,71 19,93±3,39 20,50±1,41 0,89 Įkvėpianti lyderystė 21,08±2,75 21,20±2,76 22,25±1,98 0,51 Komandinis darbas 21,89±2,30 21,93±2,46 22,25±1,75 0,92 Kongnityvinės kompetencijos Sisteminis mąstymas 20,42±2,58 20,47±3,27 21,13±2,42 0,78 Struktūrų atpažinimas 19,84±2,87 18,53±2,56 19,13±1,55 0,21

Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo Kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo labiau išreikšta EI kompetencija

Lentelėje nepateikiamas tyrimo dalyvių EI kompetencijų vertinimas priklausomai nuo vadovų baigtų pirmosios pakopos studijų. Statistiškai reikšmingo ryšio nenustatyta (p>0,05).

(33)

33 9 – toje lentelėje pateikiamas tyrimo dalyvių EI kompetencijų vertinimas priklausantis nuo papildomai baigtų su vadyba susijusių studijų. Statistiškai reikšmingas ryšys (p<0,05) buvo nustatytas tarp papildomų su vadyba susijusių studijų baigimo ir šių emocinio intelekto kompetencijų vertinimo: emocinio savęs pažinimo, orientacijos į pasiekimus, prisitaikymo, emocinės savęs kontrolės, empatijos, organizacijos supratimo, rengimo ir mentorystės, įtakos bei sisteminio mąstymo.

9 Lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vidurkiai pagal papildomų su vadyba

susijusių studijų baigimą

Kompetencijų grupė Kompetencija

Papildomos studijos (x̄ ± SN) p Ne N = 107 Taip N = 12

Savęs supratimas Emocinis savęs

pažinimas 19,49±2,96 21,67±2,77 0,02

Savęs valdymas Orientacija į

pasiekimus 21,67±2,31 23,17±1,89 0,03

Prisitaikymas 20,45±2,57 22,17±2,44 0,03

Emocinė savęs

kontrolė 20,41±2,62 22,00±2,04 0,05

Pozityvus požiūris 21,48±2,59 22,42±2,19 0,23

Socialinis supratimas Empatija 21,34±2,37 22,83±1,99 0,04

Organizacijos

supratimas 20,92±2,49 23,25±1,96 0,01

Santykių valdymas Konfliktų valdymas 20,85±2,39 21,92±2,68 0,15

Rengimas ir mentorystė 21,22±2,65 23,25±1,71 0,01 Įtaka 19,98±2,75 21,50±2,11 0,01 Įkvėpianti lyderystė 21,07±2,68 22,08±2,84 0,22 Komandinis darbas 21,80±2,29 23,00±1,91 0,08 Kongnityvinės kompetencijos Sisteminis mąstymas 20,27±2,52 22,25±3,19 0,01 Struktūrų atpažinimas 19,48±2,83 21,00±1,81 0,07

Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo Kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo labiau išreikšta EI kompetencija

(34)

34

3.3. Lyderio kompetencijos farmacijoje analizė

Be emocinio intelekto kompetencijų vertinimo, darbe buvo atliktas ir lyderio kompetencijų farmacijoje vertinimas, kuriuo siekiama išsiaiškinti kokiomis pagrindinėmis lyderio kompetencijomis naudojasi farmacijos sektoriaus N vaistinių tinklo vadovai, kasdieniame darbo optimizavime.

3.3.1. Kompetencijos svarbios farmacijos sektoriaus valdyme, stabiliam farmacinės įmonės gyvavimui

10 – toje lentelėje matyti, kad statistiškai reikšmingas ryšys tarp atskirų lyderystės kompetencijų svarbos vertinimo bei lyties nustatytas nebuvo (p>0,05).

10 Lentelė. Tyrimo dalyvių kompetencijų farmacijoje vidurkiai priklausomai nuo lyties

Kompetencija

Lytis (%, pasirinkusiųjų skaičius)

p Vyrai N = 21 Moterys N = 98 Kokybė ir saugumas 76,2 (16) 77,6 (76) 0,89 Technologijos 52,4 (11) 56,1 (55) 0,75 Reguliacija 33,3 (7) 17,3 (17) 0,09 Žmogiškieji ištekliai 57,1 (12) 76,5 (75) 0,07 Klinikinė praktika 28,6 (6) 42,9 (42) 0,23 Finansų valdymas 42,9 (9) 36,7 (36) 0,60 Operacijos 33,3 (7) 24,5 (24) 0,40

(35)

35 11 – toje lentelėje vaizduojama tų pačių kompetencijų (kokybės ir saugumo, technologijų, reguliacijos, žmogiškųjų išteklių, klinikinės praktikos, finansų valdymo ir operacijų) pasiskirstymas pagal amžiaus grupę. Pastebėtas statistiškai reikšmingas ryšys ties kokybės ir saugumo kompetencija ir amžiaus grupių. Amžiaus grupėje iki 39 metų matoma stipriau išreikšta kokybės ir saugumo kompetencija (p<0,05) bei reguliacijos kompetencija (p<0,05).

11 Lentelė. Tyrimo dalyvių kompetencijų farmacijoje vidurkiai priklausomai nuo amžiaus

Kompetencija

Amžiaus grupė (%, pasirinkusiųjų skaičius)

p Iki 39 metų N = 62 40 ir daugiau metų N = 57 Kokybė ir saugumas 85,5 (53) 68,4 (39) 0,03 Technologijos 56,5 (35) 54,4 (31) 0,82 Reguliacija 29,0 (18) 10,5 (6) 0,01 Žmogiškieji ištekliai 74,4 (46) 71,9 (41) 0,78 Klinikinė praktika 46,8 (29) 33,3 (19) 0,14 Finansų valdymas 38,7 (24) 36,8 (21) 0,83 Operacijos 30,6 (19) 21,1 (12) 0,23

Pastaba: % - procentinė atsakiusiųjų išraiška p – reikšmingumo lygmuo

Visgi, stebinti 12 – toje lentelėje vaizduojama tų pačių kompetencijų (kokybės ir saugumo, technologijų, reguliacijos, žmogiškųjų išteklių, klinikinės praktikos, finansų valdymo ir operacijų) pasiskirstymą pagal darbo poziciją statistiškai reikšmingas ryšys nėra užfiksuotas, visų kompetencijų priklausomybė nuo darbo pozicijos yra p>0,05.

12 Lentelė. Tyrimo dalyvių kompetencijų farmacijoje vidurkiai priklausomai nuo darbo pozicijos

Kompetencija

Darbo pozicija (%, pasirinkusiųjų skaičius)

p Viduriniosios grandies N = 20 Žemesniosios grandies N = 85 Kita N = 14 Kokybė ir saugumas 90,0 (18) 75,2 (64) 71,4 (10) 0,32 Technologijos 55,0 (11) 57,6 (49) 42,9 (6) 0,59 Reguliacija 20,0 (4) 22,4 (19) 7,1 (1) 0,42 Žmogiškieji ištekliai 80,0 (16) 69,4 (59) 85,7 (12) 0,33 Klinikinė praktika 25,0 (5) 42,4 (36) 50,0 (7) 0,27 Finansų valdymas 40,0 (8) 37,6 (32) 35,7 (5) 0,97 Operacijos 35,0 (7) 24,7 (21) 21,4 (3) 0,58

Riferimenti

Documenti correlati

Atlikus tekstūros analizės, lydymosi temperatūros, pH reikšmės, antioksidacinio aktyvumo bei fenolinių junginių atpalaidavimo tyrimus, geriausiais kokybiniais

Savo tyrime pateikiame šiuos du aspektus apimantį klausimyną, kurio pagalba siekėme įvertinti medicinos darbuotojų požiūrį į gero valdymo principų įgyvendinimą

Kad būtų galima nustatyti apribojimus, įtakojančius medicinos įstaigos kokybės vadybos sistemos struktūrą, būtina detaliau išanalizuoti diagnozės nustatymo ir

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI ... LITERATŪROS APŽVALGA ... Nereceptiniai vaistai ir jų prekybos mažmeninėje rinkoje liberalizavimas ... Nereceptinių vaistų vartojimas ... Kas

Buvo nustatyti statistiškas reikšmingas ryšys tarp žmogiškųjų vadovų valdymo savybių ir darbo stažo, bei patenkintų ir nepatenkintų darbu darbuotojų nuomonių: ilgiau

Nustatyti ekstrahento (etanolio ir vandens) įtaką melisų ištraukų kokybei; 3. Palyginti ekstrahavimo metodo daromą įtaką vaistinių melisų ištraukų kokybei; 4. Ištirti

Absoliuti dauguma VSĮ pavaduotojų ir skyrių vedėjų (89,3 proc.) statistiškai reikšmingai labiau buvo linkę manyti, kad jų vadovaujamose organizacijose konfliktai dažniau kyla

Toliau darbe aptarsime, kokie būdai visuomenės sveikatos įstaigų vadovams yra priimtiniausi siekiant tobulinti savo bendravimo, komandinio darbo, konfliktų sprendimo