LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS Visuomenės sveikatos fakultetas
Sveikatos vadybos katedra
Inga Vincevičienė
RAJONO LIGONINĖS MEDICINOS PERSONALO POŽIŪRIS Į KOKYBĖS VADYBOS SISTEMĄ IR JOS TOBULINIMĄ ĮSTAIGOJE
Magistro diplominis darbas (Visuomenės sveikatos vadyba)
Mokslinė vadovė Prof. habil. dr. J. Petrauskienė 2012-05-07
SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
RAJONO LIGONINĖS MEDICINOS PERSONALO POŽIŪRIS Į KOKYBĖS VADYBOS SISTEMĄ IR JOS TOBULINIMĄ ĮSTAIGOJE
Inga Vincevičienė
Mokslinė vadovė Prof. habil. dr. Jadvyga Petrauskienė
Lietuvos sveikatos mokslų universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2012, 62 psl.
Darbo tikslas: Įvertinti ligoninės medicinos personalo požiūrį į kokybės vadybos sistemą ir jos tobulinimo galimybes įstaigoje.
Uždaviniai:
1. Įvertinti ligoninės medicinos personalo žinias apie kokybės vadybos sistemą ir jos tobulinimo galimybes.
2. Nustatyti medicinos personalo požiūrį į dalyvavimą kokybės vadybos dokumentų rengimo procese.
3. Palyginti gydytojų ir slaugytojų žinias apie kokybės vadybos sistemą ir pasirengimą dalyvauti jos sertifikavime.
Tyrimo metodika. Tyrimas vykdytas 2011 metais rajono ligoninėje, kurioje dirbo 220 medicinos darbuotojų. Atlikta ligoninės medicinos personalo anoniminė anketinė apklausa. Buvo išdalintos 204 anketos, gauta užpildytų 150 anketų. Atsako dažnis 73,5 proc. Statistinė duomenų analizė atlikta SPSS 19.0 versijos statistinių duomenų analizės paketu.
Rezultatai. 59,3 % respondentų nežino, kas yra kokybės vadybos sistema, 63,3 % – nežino, ar jų sveikatos priežiūros įstaigoje tokia sistema veikia. 58,0 % medicinos personalo prisipažino, kad jiems trūksta žinių apie įstaigoje esančią kokybės vadybos sistemą. 42,1 % įstaigos kokybės vadybos sistemos tobulinime nedalyvauja, o svarbiausia problema tobulinant kokybės vadybos sistemą nurodo informacijos apie kokybės vadybos sistemą įstaigoje stoką. Didžioji dalis ligoninės medicininio personalo mano, kad kokybės vadybos dokumentų rengimo procesu turėtų užsiimti medicinos audito grupės vadovas ir audito grupė. Didžiausią kokybės vadybos sistemos naudą įstaigai mato tame, kad ji gerina darbų organizavimą, gerina atsakomybės ir įgaliojimų paskirstymą bei padeda išvengti nepageidaujamų įvykių, 46,3 % respondentų sutinka, kad kokybės vadybos sistema jų įstaigai yra svarbi, bet tik 24,8 % teigia, kad yra pasirengę dalyvauti kokybės vadybos sistemos sertifikavime savo įstaigoje.
Išvados.
1. Svarbiausia problema tobulinant kokybės vadybos sistemą įstaigoje – informacijos apie sveikatos priežiūros kokybės vadybą stoka. Nors daugelis respondentų nežino ar jų įstaigoje tokia sistema veikia, bet daugiau nei pusė jų sutinka, kad kokybės vadybos sistema įstaigai yra svarbi. Tačiau tik ketvirtadalis mano, kad yra pasirengę dalyvauti kokybės vadybos sistemos sertifikavime savo įstaigoje.
2. Daugelis medicinos personalo sutinka, kad darbo instrukcijos, procedūrų aprašai, medicininių dokumentų pildymo tvarkų aprašai naudingi įstaigai, tačiau tik pavieniai darbuotojai teikia pasiūlymus arba dalyvauja rengiant kokybės vadybos sistemos dokumentus.
3. Didesnė dalis gydytojų nei slaugytojų žino, kas tai yra kokybės vadybos sistema, savo įstaigos kokybės politikos tikslus bei ISO standartus. Tačiau slaugytojos mato daugiau kokybės vadybos sistemos įstaigai teikiamų privalumų nei gydytojai.
SUMMARY
Management of public health
THE ATTITUDE OF DISTRICT HOSPITAL STAFF TOWARDS THE SYSTEM OF QUALITY MANAGEMENT AND ITS DEVELOPMENT IN THE INSTITUTION
Inga Vincevičienė
Supervisor Prof. Dr Habil. Jadvyga Petrauskienė.,
Lithuanian University of Health Sciences, Faculty of Public Health, Department of Health Management. Kaunas; 2012, 62 pg.
Aim of the study: To assess the attitude of hospital medical staff to the system of quality management and the possibilities to improve it in the institution.
Tasks:
1. To assess the knowledge of hospital medical staff about the system of quality management and the possibilities of its development in the institution.
2. To identify the attitude of the staff to its participation in the preparatory process of quality management documents.
3. To compare the knowledge of the doctors and nurses about the system of quality management and their readiness to participate in its certification.
Methods. The research was carried out in 2011 in a district hospital which had 220 medical employees. A questionnaire-form anonymous survey of the hospital medical staff was conducted. 204 questionnaire forms were distributed, 150 questionnaires were returned with the answers. The response rate was 73.5 %. The statistical analysis of the data was conducted using SPSS 19.0 version of the packet for statistical data analysis.
Results. 59.3 % of the respondents are not aware of the system of quality management, 63.3 % do not know whether such a system is functioning in their institution. 58.0 % of the medical staff admitted that they lack knowledge about the quality management system which exists in their institution. 42.1 % do not participate in the development of the system of quality management and point out that the major problem in improving quality management system is insufficient information. The majority of the medical staff believe that the head of medical audit group and the audit group should participate in preparing quality management documents. According to most respondents the biggest benefit of quality management system for the institution is that it improves the work planning and prevents undesirable incidents.46.3 % respondents think that the system of quality management is important for their institution, but only 24.8 % claim that they are ready to take part in the certification of quality management system in their institution. Conclusions.
1. The main problem in the development of quality management system in the institution is lack of information about health care quality management. Though most respondents do not know if such a system is functioning in their institution, but more than a half believe that the system of quality management is important for their institution. However, only one fourth of the respondents are ready to take part in the certification of quality management system in their institution.
2. Majority of medical staff believe that work instructions, schedules of procedures, schedules for filling in the forms of medical documents are beneficial for the institution, but very few employees suggest some improvements or take part in preparation of quality management system documents.
3. More doctors than nurses know what the system of quality management is as well as the aims of institution quality policy and ISO standards. However, more nurses than doctors believe that there are more benefits for the institution if the system of quality management is improved. Key words. Quality management system, hospital medical staff.
SANTRUMPOS
ASPĮ – asmens sveikatos priežiūros įstaiga.
Kokybės programa – Sveikatos priežiūros kokybės užtikrinimo 2005 – 2010 m. programa. PSDF – Privalomojo sveikatos draudimo fondas.
PSO – pasaulio sveikatos organizacija. SAM – Sveikatos apsaugos ministerija. SARB – Sveikatos apsaugos reformos biuras. SP – sveikatos priežiūra.
SPĮ – sveikatos priežiūros įstaiga. TLK – Teritorinė ligonių kasa. VKV – visuotinė kokybės vadyba. VLK – Valstybinė ligonių kasa.
VMAI – Valstybinė medicininio audito inspekcija (nuo 2012 m. sausio 2 d. Valstybinė medicininio audito inspekcija reorganizuota, prijungiant prie Valstybinės akreditavimo sveikatos priežiūros veiklai tarnybos – VASPVT).
TURINYS
ĮVADAS 6
1. LITERATŪROS APŽVALGA 8
1.1 Sveikatos priežiūros paslaugų kokybės samprata 8
1.2 Visuotinės kokybės vadybos metodų taikymas sveikatos priežiūroje 12 1.3 Sveikatos priežiūros kokybės vadybos tobulinimo patirtis Lietuvoje ir užsienyje 13 1.4 Kokybės vadybos sistemos sveikatos priežiūros įstaigose 17 1.4.1 Standartų ir audito vaidmuo sveikatos priežiūros kokybės užtikrinimui 18
1.4.2 Kokybės vadybos sistemos diegimas 22
1.4.3 Kokybės vadybos sistemos dokumentacija 25
1.4.4 Personalo požiūrio įtaka kokybės sistemos veiksmingumui 26
2. TYRIMO METODAI 29
2.1. Tyrimo organizavimas 29
2.2. Statistinė duomenų analizė 29
2.3.Respondentų socialinė demografinė charakteristika 29
3. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS 32
3.1. Ligoninės medicinos personalo žinių apie kokybės vadybos sistemą ir tobulinimo
galimybes įvertinimas 32
3.2. Medicinos personalo požiūris į dalyvavimą kokybės vadybos dokumentų (tvarkų, 39 aprašų, registrų) rengimo procese
3.3. Gydytojų ir slaugytojų žinių apie kokybės vadybos sistemą ir pasirengimą dalyvauti jos
sertifikavime palyginimas 46
IŠVADOS 55
PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS 56
LITERATŪRA 58
ĮVADAS
Dar prieš keletą metų įstaigų vadovai atkreipė dėmesį į spartų kokybės idėjų plitimą tarp šalies pramonės įmonių, padėjusį joms sėkmingai konkuruoti sparčiai kintančio verslo sąlygomis. Pažangūs valdymo metodai, gerai žinomi iš pasaulinės praktikos, atėjo iš pramonės
įmonių patirties ir ilgą laiką nebuvo taikomi paslaugų sferoje. Tačiau laikas parodė, kad kokybės
siekiančios vadybos veiksmai yra universalūs ir juos tinka taikyti bet kurioje tiek pramonės, tiek negamybinės sferos šakoje. Todėl nenuostabu, kad tokia veikla ėmė sparčiai plisti. Gerinti savo darbo kokybę siekė dar daugiau nematerialinės sferos krypčių, tarp jų – ir sveikatos priežiūra. Vis dažniau kalbama apie pasiūlą ir paklausą medicinos paslaugų rinkoje, apie pacientą pradedama kalbėti kaip apie medicinos paslaugų vartotoją. Todėl šių paslaugų tiekėjui iškyla užduotis – užtikrinti teikiamų paslaugų kokybę. Tačiau sveikatos priežiūros srityje laisvosios rinkos dėsniai apriboti, o klientas (pacientas) yra neretai gyvybiškai priklausomas nuo jam teikiamos paslaugos, todėl didelį vaidmenį atlieka valstybė.
Sveikatos priežiūros kokybė ir jos gerinimą užtikrinančios kokybės sistemos – pagrindinė organizacijų veiklos sritis vykstant reformoms. Sveikatos priežiūra nuolat brangsta, o jos finansavimas adekvačiai didėti negali. Brangios medicinos technologijos ir vaistai reikalauja didelių išteklių, kurių trūksta. Auga pacientų poreikiai ir lūkesčiai sveikatos priežiūrai, sveikatai ir gyvenimo kokybei. Kokybiška sveikatos priežiūra padeda organizacijoms geriau patenkinti pacientų poreikius, taupyti išteklius, išlaikyti esamus ir pritraukti naujus pacientus, išlikti ir vystytis (27).
Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigose tarptautiniai kokybės vadybos standartai pradėti diegti įsigaliojus Lietuvos Respublikos sveikatos apsaugos ministerijos 1998 m. spalio 6 d.
įsakymui Nr. 571 „Dėl lokalaus medicininio audito nuostatų“. Šis įsakymas patvirtino kokybės
sistemos diegimo asmens sveikatos priežiūros įstaigose tvarką ir įpareigojo vadovus diegti kokybės sistemas.
Lietuvos Respublikos sveikatos apsaugos ministro įsakymas 2004 m. rugsėjo 14 d. Nr. V- 642. patvirtinta Sveikatos priežiūros kokybės 2005 – 2010 m. programa ir Lietuvos Respublikos Pacientų teisių ir žalos sveikatai atlyginimo įstatymas 1996 m. spalio 3 d. Nr. I-1562 (Nauja
įstatymo redakcija nuo 2010 m. kovo 1 d.) du svarbūs dokumentai, privertę sveikatos priežiūros įstaigų vadovus ir darbuotojus atkreipti daugiau dėmesio į pacientą bei susirūpinti teikiamų
paslaugų kokybe.
Lietuvos sveikatos priežiūros kokybės užtikrinimo koncepcijoje akcentuojama kokybės gerinimo priemonių taikymo, kokybės vadybos metodų tobulinimo ir propagavimo, kokybės infrastruktūros kūrimo ir plėtojimo, valdymo struktūros koordinavimo svarba. Koncepcijoje
keliami tikslai sveikatos priežiūrą orientuoti į paciento ir visuomenės poreikius, gerinti paslaugų saugą ir kokybę tobulinti sveikatos priežiūros kokybės vadybą (15).
Eurointegracija, atsivėrusios naujos pasaulinės veiklos erdvės, informacijos gausa, sparti mokslinė minties plėtra, naujos technologijos, rinkos ekonomikos sukelti pokyčiai visuomenėje turi didelę įtaką Lietuvos sveikatos sistemos veiklai bei raidai.
Sveikatos sistemos administratoriai, vadybininkai, dirbdami naujomis sąlygomis, stengiasi ne tik siekti gerų veiklos rezultatų, bet ir rasti racionalų organizacijos veiklos pagrindą. Taigi, didėjanti kokybės svarba mūsų šalies sveikatos priežiūrai verčia naujai pažvelgti į dabartinę situaciją ir analizuoti medicinos kokybės klausimus (36).
Sveikatos priežiūros paslaugų kokybės gerinimas yra vienas svarbiausių kiekvienos ligoninės uždavinių. Kokybė pasiekiama remiantis faktais ir mokslinių tyrimų rezultatais. Labai svarbu informacijos sraute atskirti, ar tai, kas rekomenduojama, tinka sveikatos priežiūrai ir konkrečiai įstaigai atsižvelgiant į jos vykdomą misiją.
Sveikatos priežiūros paslaugų vertinimas užima svarbią poziciją kokybės lygio kėlime. Surinkti duomenys padeda sveikatos paslaugų teikėjams atkreipti dėmesį į tas darbo organizavimo sritis, kurias reikia tobulinti.
Įgyvendinant kokybės sistemas pagrindinis vaidmuo tenka įstaigoms ir jų vadovams.
Tačiau didelė dalis sėkmės priklauso nuo pačių sveikatos priežiūros įstaigos darbuotojų.
Temos aktualumas. Pasirinkto darbo tema “Rajono ligoninės medicinos personalo požiūris į kokybės vadybos sistemą ir jos tobulinimą įstaigoje“ yra aktuali siekiant gerinti teikiamų paslaugų kokybę sveikatos priežiūros įstaigose. Remiantis darbuotojų požiūriu į kokybės sistemos diegimą, galima išspręsti jos įgyvendinimo sunkumus.
Darbo tikslas – įvertinti ligoninės medicinos personalo požiūrį į kokybės vadybos sistemą ir jos tobulinimo galimybes įstaigoje.
Uždaviniai :
1. Įvertinti ligoninės medicinos personalo žinias apie kokybės vadybos sistemą ir jos
tobulinimo galimybes.
2. Nustatyti medicinos personalo požiūrį į dalyvavimą kokybės vadybos dokumentų rengimo procese.
3. Palyginti gydytojų ir slaugytojų žinias apie kokybės vadybos sistemą ir pasirengimą dalyvauti jos sertifikavime.
1. LITERATŪROS APŽVALGA
1.1 Sveikatos priežiūros paslaugų kokybės samprata
Kokybės, kaip galutinio tikslo, supratimas vadyboje yra labai svarbus, tačiau konkrečiai apibrėžti kokybę nėra lengva. Kokybė yra plati ir įvairiapusė sąvoka, turinti dešimtis apibrėžimų, moksliniuose leidiniuose pateikiama daug analizuojamo termino formuluočių. Kokybė daugumai reiškia tobulumą, ji taip pat grindžiama vartotojo patyrimu. Produkto, paslaugos kokybė suprantama ir kaip jų savybių visuma, atitinkanti vartotojų reikalavimus, kurie nustatyti standartuose (51).
Pasak Barczyk (1999), paslaugų kokybę išreiškia paslaugos vartotojo pasitenkinimo lygis: tikrasis kokybės matas – vartotojo poreikių patenkinimas (4). Vartotojai tikisi aukšto paslaugų kokybės lygio, todėl paslaugų teikėjas prisiima didesnę atsakomybę – kartu su didesne rizika – patenkinti kliento lūkesčius.
E. Vitkienė (2008) išskiria šiuos du paslaugų kokybės aspektus (49):
1) rezultato kokybę – tai yra tai, ką vartotojas gauna paslaugos vartojimo metu; 2) proceso kokybę – tai, kaip yra teikiama paslauga.
Rezultato kokybė. Tai, ką vartotojai gauna sąveikos su paslaugų įmone metu, jiems yra svarbu vertinant kokybę. Būtent šis kokybės matas yra paslaugos teikimo proceso rezultatas: tai, kas lieka vartotojui, kai baigiasi paslaugos teikimas ir vartotojo bei teikėjo sąveika (49). Ligoninės pacientui suteikiama palata, restorano lankytojui – maistas, aerouostų linijų lankytojas persikelia iš vienos vietos į kitą. Visi šie dalykai dažnai (bet ne visada) gali būti vartotojo išmatuoti, jų pobūdis priklauso nuo techninio sprendimo, kurį įmonė taiko kliento problemoms spręsti.
Proceso kokybė. Kadangi vartotojai ir paslaugų teikėjai nuolat kontaktuoja, techninis kokybės matas nenulemia visapusiškai suvokiamos paslaugos kokybės įvertinimo. Įtakos vartotojams turės ir būdai, kuriais pasiekiama techninė paslaugos kokybė, ir paslaugų įmonių darbuotojų gebėjimas sudaryti gerą įspūdį (tiesiogiai su vartotojais kontaktuojančių asmenų geranoriškumas, gebėjimas atlikti savo užduotis, išspręsti kliento (vartotojo) problemas, taip pat išvaizda, bendravimo stilius (49). Šis kokybės matas, skirtingai nei techninė kokybė, negali būti objektyviai įvertintas.
Skirtingai negu produktų gamyboje, paslaugų įmonėje vartotojas gali pamatyti jos išteklius, veikimo būdą, atliekamus veiksmus. Susidaręs įvaizdis labai svarbus daugeliui paslaugų. Todėl įvaizdis tampa savotišku filtru, vartotojui suvokiant patirtos paslaugos kokybės tiek techninės, tiek ir funkcines ypatybes (29). Taigi techninė ir funkcinė kokybė, gauta ir
suvokta vartotojo, remiantis jo susiformuotu įvaizdžiu apie paslaugą, suformuoja vartotojo patirtą kokybę.
Kokybė paprastai suvokiama subjektyviai, todėl šis procesas yra komplikuotas, nes nėra matų, kurie padėtų nustatyti kokybiškumo lygį. Gera, priimtina kokybė yra tada, kai ji atitinka vartotojo lūkesčius. Jei lūkesčiai nerealūs, vartotojo akimis žiūrint paslaugos kokybė bus bloga, net jei ji, objektyviai vertinant, yra aukštos kokybės. Todėl suvokiamai paslaugų kokybei įtakos turi ne tik techninės ir funkcinės kokybės lygiai, bet taip pat ir tikėtinos ir patirtos kokybės neatitikimas. Manoma, kad paslaugų įmonės įvaizdis, jo pateisinimas daro didžiausią įtaką vartotojų paslaugos kokybės suvokimui (49).
Dažniausiai vertinamos paslaugos teikėjo pagrindinės charakteristikos pateiktos 1 lentelėje (29).
1 lentelė. Teikėjo veiklos pagrindinės charakteristikos
Teikėjo veiklos pagrindinės charakteristikos Apibūdinimas 1. Profesionalumas ir įgūdžiai
Vertinama paslaugos teikėjo darbuotojų kvalifikacija, organizacinė sistema, fiziniai ištekliai. Jie turi būti pakankami vartotojo
problemai išspręsti. 2. Požiūris ir
elgsena
Vertindami kokybę, paslaugų vartotojai atsižvelgia į
kontaktuojančio personalo suinteresuotumą, dėmesį, mandagumą, pagarbą. Reikšmės turi ir kontaktuojančio personalo išvaizda, kalba, kaip išaiškinama pati paslauga.
3. Prieinamumas ir lankstumas
Paslaugų vartotojui svarbu, kaip paslauga pasiekiama. Vartotojas vertina darbo laiko patogumą, trumpą laukimo laiką, patogią paslaugos atlikimo vietą.
4. Patikimumas Vertinamas tinkamas sąskaitybos kruopštumas, įrašų saugojimas, pažadų tesėjimas. Čia įeina kompanijos reputacija, fizinio saugumo, finansinio saugumo, konfidencialumo užtikrinimas.
5. Kompensavimas Vertindamas kokybę, paslaugų vartotojas atsižvelgia į tai, ar paslaugos teikėjas suinteresuotas ieškoti išeities situacijai kontroliuoti, jei paslaugos teikimo metu atsitiko kas nors nenumatyta.
6. Reputacija ir kreditabilumas
Vartotojai didelę reikšmę teikia paslaugų įmonės pasirengimui pateikti vertę, adekvačią sumokėtiems pinigams. Įmonė turi būti pasirengusi vartotojui padengti nuostolius.
Šaltinis: Langvienienė, N., Vengrienė, B. Paslaugų teorija ir praktika. (29).
Teikiant paslaugą kartais galima kai ką pataisyti, bet negalima pasikliauti galutine kontrole, kad būtų padaryta įtaka paslaugų kokybei, nes klientas dažniausiai tuoj pat pastebi kiekvieną neatitikimą. Todėl paslaugų įmonės, o ypač sveikatos priežiūros įstaigos, skirtingai nuo tradicinių įmonių, susiduria su specifiniais kokybės valdymo ypatumais.
Sveikatos priežiūros įstaigoms išgyvenant didelių pokyčių laikotarpį, kintant pacientų lūkesčiams, organizacijos skatinamos ieškoti modernių sprendimų paslaugų kokybei gerinti.Todėl sveikatos priežiūros įstaigos veiklos kokybės valdymas yra vienas svarbiausių veiksnių, lemiančių jos gyvybingumą.
Pasak Pasaulio sveikatos organizacijos (PSO) specialistų, reikia atskirti sveikatos priežiūros paslaugų ir sveikatos priežiūros organizacijų/sistemos kokybę. Priešingu atveju kokybės gerinimo strategijos bus neveiksnios. Būtina vertinti sveikatos priežiūros sistemą, kaip visumą ir paslaugų kokybę individualiai asmeniui ar visuomenei. Sveikatos priežiūros kokybės apibrėžimų yra nemažai, tačiau su kokybe dažniausiai siejamos šešios sritys, kurias PSO pateikia kaip dimensijas (50):
1. efektyvumas, teikti asmens sveikatos priežiūros paslaugas paremtas įrodymais ir tik tada kai
būtina;
2. veiksmingumas, teikti sveikatos priežiūros paslaugas maksimaliai išnaudojant resursus, tuo
pačiu išvengiant nereikalingų išlaidų;
3. pasiekiamumas, teikti sveikatos priežiūros paslaugas laiku, geografiškai pasiekiamas,
teikiamas principu, kad žinios ir ištekliai bus ten, kur jų labiausiai reikia;
4. priimtinumas/orientuotos į pacientą, teikti sveikatos priežiūros paslaugas, atsižvelgiant į
pacientų lūkesčius ir kultūros ypatumus;
5. teisingumas/nešališkumas, teikti sveikatos priežiūros nežiūrint į lyties, rasės, kultūros ir kt.
skirtumus ar socialinį-ekonominį statusą;
6. saugumas, teikti sveikatos priežiūros paslaugas maksimaliai sumažinant rizikos galimybę.
A. Donabenian tai įvardijo kaip kolonas ant kurių laikosi visa sveikatos priežiūros kokybė (10).
JAV Medicinos institutas pasiūlė apibrėžimą, kuris išsamiai atspindi įvairias sveikatos priežiūros kokybės dimensijas: ,,Sveikatos priežiūros kokybė – tai laipsnis, kuriuo sveikatos priežiūros paslaugos, atitinkančios šiuolaikines profesines žinias, asmenims ir visuomenei padidina pageidaujamų sveikatos rezultatų tikimybę“ (9).
Sveikatos priežiūros kokybės užtikrinimo 2005-2010 metų programoje pateikiamas šis apibrėžimas: sveikatos priežiūros kokybė – tai laipsnis, kuriuo sveikatos priežiūros paslaugos, atitinkančios šiuolaikines profesines žinias, asmenims ir visuomenei padidina geidžiamų sveikatos rezultatų tikimybę (16).
Pasak V. Janušonio, sveikatos priežiūros kokybė – tai laipsnis, kuriuo asmens ar visuomenės sveikatos priežiūra didina tikimybę pasiekti norimų rezultatų, remdamasi šiuolaikinėmis profesinėmis žiniomis (25).
Taigi, kokybė apibūdinama kaip vartotojų lūkesčių viršijimas. Taikant Visuotinės kokybės vadybos principus sveikatos priežiūroje, dauguma regi paciento pasitenkinimą kaip vieną iš trijų kokybės aspektų (34):
• Paciento kokybė – paslauga suteikia pacientams tai, ko jie nori.
• Profesionalo kokybė – paslaugos atitikimas poreikiams, medicinos technikos bei procedūrų
naudojimo tinkamumas.
• Vadybos kokybė – tai efektyviausių procedūrų ir resursų (žmonių, laiko, finansų) naudojimas
remiantis įstatymais bei aukštesniųjų instancijų direktyvomis.
Kokybės vadyba – koordinuota veikla, nukreipianti ir valdanti organizaciją kokybės srityje. Kokybės vadyba organizacijos plotmėje sudaro sistemą, kuri tampa koordinuota tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių veiklų visuma, nustatanti kokybės politiką ir tikslus bei nukreipianti ir valdanti organizaciją, kad būtų pasiekti užsibrėžti tikslai (47).
Sveikatos priežiūros kokybė yra labai sunkiai apibrėžiama ir pamatuojama, todėl galimi dideli kokybės įvertinimo svyravimai.
Siekiant, kad sveikatos priežiūros paslaugos būtų teikiamos kokybiškai būtina, kad šiame procese dalyvautų visos susijusios grandys: įstatymų leidėjai, sveikatos paslaugų teikėjai ir visuomenė/paslaugos gavėjai (25). Visos šios grandys yra tarpusavyje glaudžiai susijusios, pavyzdžiui:
• įstatymų leidėjai negali vystyti ar gerinti sveikatos paslaugų gerinimo strategijų
neatsižvelgdami į sveikatos paslaugų teikėjų galimybes ar visuomenės/paslaugos gavėjų poreikius ir lūkesčius;
• sveikatos paslaugų teikėjai turi veikti, atsižvelgiant į įstatymų leidėjus ir visuomenės paslaugos gavėjų poreikius ir lūkesčius;
• visuomenė/paslaugos gavėjas turi įtakoti tiek įstatymų leidėjus, tiek ir sveikatos paslaugų teikėjus, jei jie nori pagerinti savo sveikatą.
Sveikatos priežiūros įstaigų kokybės problema – tai realių organizacijos kokybės sistemos struktūros procesų ir rezultatų neatitikimas planuotiems. Šis neatitikimas dažniausiai būna pakankamai netikėtas ir nelauktas. Tai kartais sąlygoja netikėtus ir nelauktus intuityvius sprendimus, kurie ne visada yra blogi, tačiau niekada nėra geri. Jie dažniau pagrįsti turima patirtimi, nuovoka, bet ne loginiu mąstymu ir loginiu sprendimu.
Taigi, sveikatos priežiūros kokybė apima tokius strateginius aspektus (26):
• sveikatos priežiūros kokybė geriau tenkina pacientų poreikius ir jų lūkesčius sveikatos priežiūrai;
• sveikatos priežiūros kokybė yra sisteminis, visapusiškas, tęstinis procesas, orientuotas į paciento poreikius;
• sveikatos priežiūros kokybės tikslas neapsiriboja tik geresnės pacientų sveikatos siekiu, jis apima ir gyvenimo kokybę;
• sveikatos priežiūros kokybė grindžiama nuolatiniu tiek medikų profesionalų, tiek ir pacientų mokymusi;
• sveikatos priežiūros kokybė taupo išteklius ir sudaro galimybes juos reinvestuoti.
Sveikatos priežiūros paslaugų sektoriuje turi būti siekiama ilgalaikio kokybės palaikymo arba kokybės užtikrinimo. Kokybės užtikrinimas – tai procesas, kurio metu sukuriami standartai ir atliekami veiksmai, užtikrinantys tų standartų įvykdymą. Tai ne kas kita, kaip kokybės vertinimas ir tobulinimas. Kaip procesas, jis gerai žinomas versle ir pramonėje, bet sveikatos priežiūroje apie kokybės užtikrinimą imta kalbėti tik pastaraisiais dešimtmečiais. Kokybės gerinimo procesas begalinis (47).
1.2 Visuotinės kokybės vadybos metodų taikymas sveikatos priežiūroje
Visuotinė kokybės vadyba (VKV) remiasi prielaida, kad būtina patenkinti vartotojo poreikius. Tai reiškia, kad produktas ar paslauga yra nekokybiškas jei vartotojas lieka nepatenkintas produkto kokybe ar darbas yra nekokybiškai atliktas ir neatitinka standartų. Tai apima abi – išorinius vartotojus ir vidinius vartotojus – visuotinės kokybės vartotojų grupes. Visuotinę kokybę įgyvendinusios organizacijos yra labai dinamiškos, lanksčios ir sugebančios prisitaikyti prie besikeičiančių sąlygų. Jos gali greitai reaguoti į nenumatytus pasikeitimus, kuriuos iš anksto numatyti yra labai sunku (4). Pasak P. Vanago (2004), skiriamosios visuotinės kokybės vadybos dalys yra (46): vartotojų esamų ir numatomų poreikių patenkinimas mažiausiais kaštais; nuolatinis tobulinimas; visuotinis dalyvavimas tobulinimo procese; infrastruktūra.
VKV koncepcija grindžiama nuolatiniu organizacijos ir visų sistemos elementų tobulėjimu (40). "Visuotinės kokybės vadyba yra tokia vadybos filosofija ir metodai, kuriuos pasirinkusi organizacija nuolat tobulėja, įtraukdama į tobulinimo veiklą visus darbuotojus ir siekdama kuo geriau patenkinti vartotojų poreikius, gerindama produktų kokybę ir mažindama kaštus" (46).
Nuolatinio tobulinimo veiklos pagrindas yra ciklas „Planuok, daryk tyrinėk, veik". Tai dinamiškas ciklas, kuris gali būti pritaikytas kiekvienam organizacijos procesui ir visų procesų sistemai, dar vadinamas „Deming'o ratu" arba „Shewart'o ciklu". Jis glaudžiai susijęs su planavimu, įgyvendinimu, kontrole bei nuolatiniu gerinimu, kitaip tariant su pagrindiniais vadybos principais (4; 7; 24;37; 40; 46).
Planuok – nustatyk tikslus ir procesus rezultatui pasiekti pagal kliento reikalavimus ir
monitoringą ir matavimus, atsižvelgdamas į įstaigos politiką, tikslus bei reikalavimus, keliamus paslaugai, ir pranešk apie rezultatus. Veik – imkis veiksmų procesams nuolat gerinti (37).
Bagdonienė ir Hopenienė (3) pateikia kokybės spragų modelio vertinimus (angl. Gap model), kuris atskleidžia paslaugos kokybės suvokimą per Servqual metodiką. Šios metodikos esmė ta, kad suvokiama paslaugos kokybė nustatoma kaip balų, kuriais įvertinama laukiama ir patirta kokybė, skirtumas, t.y. paslaugų kokybė apibūdinama kaip skirtumas vartotojų lūkesčių, kuriuos jie puoselėja dėl geriausiojo paslaugų teikėjo (pavyzdžiui, idealios asmens sveikatos priežiūros įstaigos) aptarnavimo, ir įprastinio teikėjo siūlomos paslaugos kokybės. Taigi vartotojo pasitenkinimas ar nepasitenkinimas priklauso nuo to, kokią paslaugą jis gavo. Jei paslauga viršija lūkesčius, vartotojas tai vertina kaip idealią kokybę, ir atvirkščiai, – jei nepasiekia net minimalaus lygio, – kaip nepriimtiną. Nustatyta, kad, nepriklausomai nuo paslaugos, vartotojas daugeliu atveju vertina tas pačias savybes.
Servqual metodika prireikus gali būti papildyta situacijos ypatumus atspindinčiais papildomais kriterijais, tačiau ji išlieka kaip bazinė įvairių paslaugos, įskaitant ir asmens sveikatos priežiūros, kokybės matavimo schema.
Kokybės gerinimas pagrįstas prielaida, kad kiekvienas planas, procesas, pastanga visuomet gali būti atliekami geriau. PSO ištisinį kokybės gerinimą apibrėžia kaip sveikatos priežiūrą, pateikiančią geriausius sveikatos rezultatus, maksimalią naudą, minimalią paciento riziką ir rodančią teikėjų profesinį tobulumą, našų ir racionalų resursų panaudojimą, aukštą pacientų pasitenkinimo ir gerovės lygį (50).
1.3 Sveikatos priežiūros kokybės vadybos tobulinimo patirtis Lietuvoje ir užsienyje Sveikatos politika – tai suderintas visų visuomenės politinių, socialinių bei ekonominių sektorių veiklos planas, skirtas gyventojų sveikatai ugdyti, stiprinti, ligų prevencijai bei savalaikei efektyviai medicinos pagalbai teikti (20).
Sveikatos kokybės politika – tai vertybinė sąvoka skirta konkretiems, vadybiniams sprendimams kokybės gerinimui priimti. Abstrakti kokybės politikos nuostata konkretizuojama kokybės tiksluose, kurie atitinka konkrečius sveikatos priežiūros įstaigos tikslus ir atspindi tiek paciento, tiek ir organizacijos tikslus. Jie (tikslai) turi būti orientuoti į ateitį, patrauklūs, pasiekiami, pamatuojami ir apibrėžti laike (25).
Apie sveikatos priežiūrą bei teikiamų paslaugų kokybę Lietuvoje pradėta aktyviau kalbėti maždaug prieš 15 – 20 m. Pirmieji realūs žingsniai gerinant sveikatos priežiūros paslaugų sektorių žengti 1993 m., įkūrus Sveikatos apsaugos reformos biurą (SARB). SARB sukurta medicinos pagalbos kokybės programos grupė parengė ir pateikė biurui "Medicinos pagalbos kokybės užtikrinimo" projektą, kuris apibrėžė kokybės gerinimo proceso šalyje
galimus orientyrus valstybės ir organizacijų lygyje bei buvo atkreiptas dėmesys į faktą, kad paslaugų kokybė tiesiogiai įtakoja sveikatos priežiūros įstaigų veiklos rezultatus. Taip pat pažymėta, kad sveikatos priežiūros kokybė, įtakodama sveikatą, tiesiogiai įtakoja gyvenimo kokybę ir gyvenimo trukmę. Kaip teigia V. Janušonis, "sveikatos priežiūros kokybė turi būti sveikatos apsaugos sistemos ir jos organizacijų pagrindinė ašis apie kurią sukasi visa, kas yra organizacijoje" (26).
1998 m. spalio 6 d. SAM įsakymu Nr. 571 „Dėl lokalaus medicininio audito nuostatų" patvirtinti lokalaus medicininio audito nuostatai bei kokybės vadovas sveikatos priežiūros
įstaigoms (12). Jame pateiktos metodinės rekomendacijos kokybės sistemų diegimui sveikatos
priežiūros įstaigose. Vadovaujantis šiuo įsakymu sveikatos priežiūros įstaigose pradėta atlikti (arba turėjo būti pradėta) lokalius medicininius auditus, kurie prilygsta kokybės sistemų vidaus auditams. Tačiau, kuriant ir tvirtinant šį įsakymą atsakingieji asmenys ir Sveikatos apsaugos ministerijos atstovai neįvertino šio įstatymo diegimo ir įgyvendinimo aplinkybių, sąlygų ir galimybių. Buvo neatsižvelgta į tai, kad daugelis privačių sveikatos priežiūros įstaigų (SPĮ), kurios sudaro didžiąją SPĮ dalį, yra nedidelės arba mikro įmonės, kurioms vykdyti šio SAM
įsakymo nuostatas gali būti labai sunku.
2000m. pabaigoje pasirodė „Rekomendacijos kokybės vadybos sistemoms Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigose“, parengtas kokybės vadovo pavyzdys pagal LST ISO 9002 kokybės sistemų standartus, kuriame pateiktas rekomendacinio pobūdžio kokybės vadybos sistemos reikalavimų aprašas. Kiekviena sveikatos priežiūros įstaiga pati turi parengti, įdiegti ir aprašyti savo kokybės vadybos sistemą kokybės vadove (38).
2002m. SAM įsakymu Nr. 495 buvo patvirtinta "Sveikatos priežiūros kokybės užtikrinimo koncepcija", kurioje apibrėžti sveikatos priežiūros įstaigų (SPĮ) kokybės užtikrinimo tikslai, uždaviniai ir priemonės: kokybės skatinimas; kokybės vadybos metodų tobulinimas ir propagavimas; kokybės infrastruktūros kūrimas ir plėtojimas; kvalifikuoto sveikatos priežiūros vadybos personalo rengimas ir tobulinimas; valdymo struktūros koordinavimas; naujų kokybės vadybos metodų adaptavimas ir propagavimas; šiuolaikinių, mažiausiai pavojingų diagnostikos ir gydymo priemonių paieška ir diegimas, medicinos gaminių rinkos priežiūra; ligų diagnozavimo ir gydymo metodikų rengimas ir diegimas; ekonominis ir socialinis kokybės skatinimas; tobulinti Lietuvos sveikatos priežiūros standartizacijos sistemą, derinti ją su tarptautinėmis ir Europos Sąjungos standartizacijos sistemomis, dalyvauti tarptautinėje ir Europos Sąjungos sveikatos priežiūros standartizacijos veikloje, atstovauti Lietuvos interesams, perimti patirtį, kaupti tarptautinių ir nacionalinių standartų fondą, siekti Lietuvos sveikatos priežiūros bandymų laboratorijų akreditavimo (atestavimo) ir šių įstaigų tarptautinio pripažinimo (15).
2004-09-14 SAM įsakymu Nr. V – 642 buvo patvirtinta "Lietuvos sveikatos priežiūros užtikrinimo 2005-2010 m. programa" (16). Jos pagrindiniai tikslai apibrėžti sekančiai :
• orientuoti sveikatos priežiūrą į paciento ir visuomenės poreikius ir lūkesčius;
• gerinti sveikatos priežiūros paslaugų saugą ir kokybę;
• tobulinti sveikatos priežiūros kokybės vadybą. Šia programa tikimasi pasiekti sekančių rezultatų:
• panaudojant PSDF, SoDros, valstybės biudžeto ir privačias investicijas informuoti ir mokyti pacientus ligų profilaktikos bei įdiegti sveikatos priežiūros įstaigose kokybės vadybos sistemas;
• sukurti tinkamą ir pacientus tenkinančią sveikatos valdymo sistemą;
• valdant pacientų pasitenkinimą sveikatos priežiūros įstaigų teikiamomis paslaugomis bei reguliuojant specialistų darbo krūvius, įdiegti nepageidaujamų įvykių registravimo, stebėjimo ir prevencijos sistemą;
• pagerinti gyventojų sveikatos būklę;
• padidinti sveikatos priežiūros veiksmingumą ir efektyvumą;
• suformuoti sisteminį požiūrį į sveikatos priežiūros paslaugų kokybės vadybą, skatinantį ir palaikantį nuolatinį sveikatos priežiūros kokybės gerinimą;
• nustačius sveikatos priežiūros kokybės rodiklius ir vykdant jų stebėseną, užtikrinti sveikatos priežiūros paslaugų prieinamumą.
Daugelis Europoje ir pasaulyje pripažintų iniciatyvų tampa sveikatos priežiūros įstaigų programomis, kuriomis siekiama to paties tikslo – sveikatos priežiūros kokybės. Pagrindinės SPĮ kokybės gerinimo programų kryptys (21):
• įrodymais pagrįsta medicina; • akreditacija ir išorinis įvertinimas;
• visuotinės kokybės vadyba;
• medikų profesionalų kvalifikacijos vystymo sistemos;
• rizikos valdymas ir klaidų prevencija;
• organizacijos vystymas ir vadovų vaidmens keitimas;
• valdoma sveikatos priežiūra ir ligų valdymas;
• organizacijos adaptacinės ir amortizacinės sistemos;
• medicininis auditas;
• pacientas – sveikatos priežiūros proceso pagrindinis veikėjas.
Sveikatos priežiūros kokybė, jos užtikrinimas bei nuolatinis gerinimas tampa daugelio valstybių kasdienine praktika, ypatingą dėmesį skiriant sveikatos priežiūros prieinamumui, tęstinumui, teisingumui, veiksmingumui, efektyvumui, pacientų saugai ir kitiems
komponentams. ES šalys, tame tarpe ir Lietuva, įgyvendina kokybės užtikrinimo strategijas, kadangi yra ryškūs veiklos, praktikų ir rezultatų skirtumai sveikatos priežiūroje bei patiriami didžiuliai nuostoliai dėl blogos sveikatos. Pasaulio sveikatos organizacija nustatė šiuos sveikatos priežiūros kokybės tikslus (50):
• aukštą profesionalumą;
• efektyvų išteklių panaudojimą;
• minimalią riziką pacientams;
• pacientų pasitenkinimą;
• galutinį poveikį sveikatai.
Užsienio šalių sveikatos priežiūros organizacijose, kuriose yra įgyvendinama visuotinė kokybės vadyba yra taikomi įvairūs modeliai, kurių paskirtis – paskatinti visų šalių organizacijas savo veikos strategiją grįsti visuotine kokybės vadyba (35):
• Tarptautinė standartizacijos organizacija įkurta 1946 m.; pagrindinė veiklos kryptis – kokybės sistemos; organizacija vadovaujasi sukurtais ISO grupių standartais; sveikatos priežiūros organizacijų veiklą ir kokybę vertina sertifikuodama;
• Demingo modelis – sukurtas 1951 m. Japonijoje; pagrindinė veiklos kryptis – produktų kokybė; vadovaujasi nacionaliniais ir pasauliniais kokybės standartais;
• Malcolm Baldrige modelis – sukurtas 1987m. JAV; pagrindinė veiklos kryptis – vadybos sistemos ir rezultatai; vadovaujasi įvairiais Europos ir nacionaliniais standartais bei kriterijais; sveikatos priežiūros organizacijų veiklą vertina per pačios sveikatos priežiūros organizacijos įvertinimą ir nacionalinius apdovanojimus;
• Europos kokybės tobulumo modelis – sukurtas 1999 m. ir paskelbtas Šveicarijoje; pagrindinė veiklos kryptis – organizacijos sėkmės veiksnių įvertinimas ir kriterijų nustatymas; kriterijų pozicijos: vadybininkų veikla, organizacijos politika ir strategija, organizacijos personalas, bendradarbiavimas ir ištekliai, procesai, pasiekti rezultatai pacientų požiūriu, pasiekti rezultatai personalo požiūriu;
• Akreditacija – sukurta 1949 m. JAV sveikatos priežiūros vertinimui; vadovaujamasi standartais, orientuotais į konkrečias sveikatos priežiūros sritis – skubią ir neatidėliotiną sveikatos priežiūrą, pirminę sveikatos priežiūrą, ilgalaikio gydymo ir kitas sritis; sveikatos priežiūros organizacijų veiklą ir kokybę vertina akredituojant organizacijas arba atskirus jose vykstančius procesus.
Sveikatos priežiūros kokybei didelį dėmesį skiria daugelio pasaulio valstybių vyriausybinės institucijos, nevyriausybinės organizacijos, tarptautinės ir tarpvyriausybinės organizacijos. Yra priimamos ES direktyvos ir kiti dokumentai, kuriais siekiama sukurti nuolatines sveikatos priežiūros kokybės gerinimo sistemas.
1.4.Kokybės vadybos sistemos sveikatos priežiūros įstaigose
Egzistuoja ir yra kuriamos įvairios sveikatos priežiūros kokybės sistemos. Kartais jos taip net nesivadina ir tarpusavyje panašios tik kai kuriais terminais. Tai neišvengiama, kadangi SPĮ vadyba ir jos metodai glaudžiai susiję ir kartais neatskiriami nuo kokybės gerinimo. Tai taikytina bendrosios vadybos ir medicininės vadybos sąvokoms (26).
Kokybės sistemos apibrėžimai apibūdina kokybės funkcijas organizacijoje: kokia turi būti veikla, uždaviniai, pareigos, kaip visa tai koordinuoti ir kokiomis priemonėmis. Paprastai kokybės sistema gali būti suprantama, kaip vadybos ir kontrolės veiksmų kurie atspindi kokybės aspektus ir charakteristikas, visuma. Svarbi vadybinė veikla įstaigos kokybės politikos formavimas, orientuotas į kokybės charakteristikas, kontrolės įgyvendinimą, monitoravimą ir tobulinimo veiksmus. Kontrolė, monitoravimas ir tobulinimas garantuoja, kad veikla bus vykdoma taip, kaip užsibrėžta (26).
Ligoninės kokybės sistema – tai jos struktūros, proceso bei rezultatų, susijusių sisteminiais ryšiais valdoma visuma, leidžianti teikti kokybiškas sveikatos priežiūros paslaugas, priimtinas paslaugų užsakovams ir gavėjams (26).
D. Jankauskienė (23) išskiria kokybės sistemos grandinę (žr. 1 pav.)
1 pav. Kokybės sistemos grandinė. Sudaryta autorės, remiantis Jankauskienė, D. (23).
Struktūros rodikliai – dauguma našumo ir prieinamumo rodiklių siejasi su visais kitais sveikatos priežiūros sistemos rodikliais, susijusiais su tuo momentu, kai klientas susiduria su sveikatos priežiūros sistema: sveikatos priežiūros įstaigomis, draudimo sistemomis, vaistų vartojimu, vaistų paskirstymo sistemomis, valdymu ir kontrole (23).
Procesas bendrąją prasme apima viską, kas nutinka klientui susidūrus su sveikatos priežiūros sistema, įskaitant tarpasmeninius sveikatos priežiūros paslaugų teikimo aspektus ir kitus sveikatos priežiūros paslaugų teikimo aspektus (pvz. švarius procedūrinius kabinetus, tvarkingas pacientų srautas), tiesiogiai įtakojančius paciento sveikatą.
STRUKTŪRA Pacientai Personalas Medžiagos Įranga Patalpos Kapitalas PROCESAS Diagnostika Operacijos Veikla Valdymas Rėmimas REZULTATAS Klinikinė būklė Funkcinė būklė Pasitenkinimas Kaštų efektyvumas Kultūra Grįžtamasis ryšys
Rezultatas yra gaunamas proceso finale ir parodo ,,paciento esamos ir būsimos sveikatos būklės pakitimus, kurie manoma įvyko dėl suteiktų sveikatos priežiūros paslaugų“. Sąvoka rezultatas apima paciento pažiūras (bei jo nuomonę apie paslaugas), su sveikata susijusias pacientui suteiktas reikalingas žinias bei su sveikata susijusios elgsenos pokyčius ir galimus to rezultatus. Vis dažniau gerai išsivysčiusiose šalyse su sveikatos būkle susiję rezultatų rodikliai naudojami priežiūros kokybei įvertinti, aplenkiant proceso ir struktūros priemones.
Apie ligoninės organizacinės struktūros kokybę galima kalbėti tik tada, kai bus pasiekta ir žmonių, ir jų darbo įrankių, ir jų darbo sąlygų kokybė. Neturint pacientų sveikatos priežiūrai tinkamų patalpų, šiuolaikinių technologijų, būtinos įrangos, kvalifikuoto medicinos personalo neįmanoma suformuoti veiklios ir efektyvios organizacinės struktūros. Atskirai paimta kokybė, pavyzdžiui medicinos personalo, negali apspręsti visos organizacijos struktūros kokybės. Net ir labai kvalifikuotas personalas, neturėdamas gerų darbo įrankių negalės suteikti pacientui kokybišką paslaugą. Kita vertus, jei įstaiga turi naujas technologijas, gerus darbo įrankius, tačiau personalas nesugeba pilnai panaudoti visų jų galimybių – paslaugų kokybė bus prasta. Norint pasiekti reikiamą struktūros kokybę nepakanka tobulinti atskiras struktūros dalis. Būtinos sąsajos tarp struktūros dalių, sisteminiai ryšiai. Tik esant teisingai ir racionaliai sąveikai tarp žmonių, jų darbo įrankių ir darbo sąlygų struktūros kokybė tobulės (26).
Ligoninės kokybės sistema iš esmės yra jos valdymo sistema, viena iš valdymo sistemos stambiausių posistemių.
1.4.1.Standartų ir audito vaidmuo sveikatos priežiūros kokybės užtikrinimui
Kokybės sistemų kūrimo iniciatyvas sustiprino valstybės dėmesys šiai problemai bei naujų teisinių aktų rengimas ir tvirtinimas. Lietuvos sveikatos priežiūrą ir paslaugų kokybę reglamentuoja eilė įstatymų ir kitų teisės aktų.
Standartai pažymi, ką reikia padaryti, kas tai turi padaryti ir kada. Standartai– tai iš anksto apibrėžti tam tikros veiklos įvertinimai. Yra sakoma: standartai yra standartai– vadinasi, jie turi būti realūs ir įvykdomi. Jeigu standartai bus nemotyvuoti, nepagrįsti, tai vykdytojai nepriims jų ir nesieks nustatyto lygio (31).
Kokybės vadybos sistemos, atitinkančios ISO 9000 serijos standartų reikalavimus, yra visame pasaulyje paplitusi sistema, kuri užtikrina kokybės politikos siekimą, procedūrų standartizavimą, neatitikčių eliminavimą ir vengimą, koregavimo ir prevencinių veiksmų sistemą. ISO 9000 sėkmė organizacijoje priklauso nuo motyvavimo, nuostatų ir laipsnio, kuriuo standartas tarnauja pagrindiniam organizacijos tikslui siekti kokybės (1).
Tarptautinis kokybės vadybos standartas ISO 9000:2001 kokybę apibendrintai apibūdina taip: "Kokybė – turimųjų charakteristikų visumos atitikties reikalavimams laipsnis" (30).
Kokybės vadybos standartų serijai ISO 9000 taikomi 8 principai, kurie yra pagrindas kitų ISO 9000 serijų tarptautiniams kokybės vadybos standartams (53):
1. Orientavimasis į vartotoją. Atsižvelgiant į tai, kad organizacijos yra priklausomos nuo savo klientų, jos privalo analizuoti klientų poreikius ir lūkesčius bei siekti, kad tikroji produkto kokybė viršytų laukiamą kokybę.
2. Lyderystė. Organizacijos lyderiai sukuria bendrus organizacijos tikslus ir bendrą organizacijos veiklos kryptį. Pagrindiniai lyderystės principo privalumai: motyvuoti darbuotojai siekti organizacijos tikslų ir uždavinių, kryptinga bei vieninga organizacijos veikla, nesusipratimų mažėjimas tarp atskirų organizacijos valdymo lygių.
3. Darbuotojų įtraukimas. Įžvelgiami pagrindiniai darbuotojų įtraukimo į organizacijos veiklą privalumai: motyvuoti, atsidavę organizacijai darbuotojai, naujovių ir kūrybingumo diegimo organizacijoje tikslai– ateities perspektyva, darbuotojai atsakingi už savo veiklą– taip didinamas jų noras dalyvauti ir prisidėti prie nuolatinio tobulinimo.
4. Procesinis požiūris. Norimas rezultatas pasiekiamas efektyviau, kai veikla ir ištekliai yra valdomi kaip procesas.
5. Sisteminis požiūris į vadybą. Tarpusavyje susijusių procesų nustatymas, supratimas ir valdymas kaip vieningos sistemos prisideda prie efektyvaus ir produktyvaus organizacijos tikslų siekimo.
6. Nuolatinis gerinimas. Nuolatinis organizacijos veiklos rezultatų gerinimas turėtų būti nuolatinis organizacijos tikslas.
7. Faktinis požiūris į sprendimų priėmimą. Efektyvūs sprendimai grindžiami duomenų ir informacijos analize, kuri suteikia galimybę įrodyti ankstesnių sprendimų veiksmingumą atsižvelgiant į faktinę apskaitą bei išnagrinėti iškilusius sunkumus, peržiūrėti, abejoti keisti nuomonę bei sprendimus.
8. Abipusiškai naudingi ryšiai su tiekėju. Abipusis šalių bendradarbiavimas stiprina gebėjimą kurti vertę tiek pačiai organizacijai, tiek jos tiekėjams, lanksčiai ir greitai reaguoti į rinkos pokyčius bei besikeičiančius klientų poreikius ir lūkesčius, optimizuoti išlaidas ir išteklius.
Pasak Rowland (1980) , standartai privalo tiksliai pažymėti "mažiausias smulkmenas, atspindinčias situacijų skirtumus, žinių įvairumą ir paslaugų tiekėjų įgaliojimų sferą". Tokiu būdu standartų nustatymą galėtume pavadinti "pieštuko ir trintuko" operacija: keičiantis mokslo žinioms ir patirčiai, keičiasi ir standartai. Standartai niekada nėra galutiniai ir išbaigti. Kintant ir tobulėjant medicinos praktikai, standartai ir juos nusakantys kriterijai turi būti reguliariai peržiūrimi (39). Atitikimo standartams kontrolė pavedama auditui. Vidaus audito profesinės praktikos standartų tikslas yra:
• nustatyti pagrindinius vidaus audito praktikos principus;
• pateikti sistemą, kuria vadovaujantis būtų teikiamos ir skatinamos įvairios vidaus audito paslaugos, kuriančios pridėtinę vertę;
• apibrėžti pagrindinius vidaus audito kokybės įvertinimo principus;
• skatinti tobulinti viešojo juridinio asmens valdymą ir veiklą.
Kokybės auditas – įrodymais pagrįsta kontrolės forma. Auditas – tai organizacijos operacijų ir veiklos apžvalga tam, kad būtų galima įsitikinti, jog jos vykdomos sutinkamai su patvirtintais tikslais, biudžetu, taisyklėmis ir standartais. Šio patikrinimo tikslas yra periodiškai išsiaiškinti nukrypimus, kurie reikalauja korekcinių veiksmų. Pagrindinis audito veiklos įrankis – standartai ir standartizuoti organizacijos ir jos personalo veiklos dokumentai (8).
Vidaus auditorių darbo sėkmė neįmanoma be visapusiško viešojo juridinio asmens vadovo palaikymo. Vidaus audito profesinės praktikos standartus sudaro Kokybės standartai (grupė Nr. 1000),Veiklos standartai (grupė Nr. 2000) ir Diegimo standartai. Kokybės standartai apibrėžia pagrindinius vidaus auditą atliekančių organizacijų ir fizinių asmenų bruožus ir savybes. Veiklos standartai nusako vidaus audito veiklos pobūdį ir apibrėžia kokybės kriterijus, kuriais remiantis turi būti vertinamos vidaus audito paslaugos. Kokybės ir veiklos standartai yra taikomi visai audito veiklai. Diegimo standartai reglamentuoja Kokybės ir Veiklos standartų taikymą atskiriems audito darbams (pavyzdžiui, atliekant patikrinimą, kaip laikomasi įstatymų) Vidaus auditoriai, netrukdomai ir objektyviai atlikdami savo darbą, turi būti nepriklausomi (48).
Organizacija, diegianti kokybės vadybos sistemą iškilus sunkumams gali kreiptis pagalbos į konsultacines įmones. Įmonės, sėkmingai įdiegusios kokybės vadybos sistemą, siekia kokybės vadybos sistemos sertifikato. Sertifikatas – tai trečiosios šalies (valstybės įgaliotos – akredituotos ar notifikuotos institucijos) rašytinė garantija, suteikianti papildomą pasitikėjimą, kad gaminys, paslauga, procesas ar sistema tikrai atitinka standartuose ir teisės aktuose nustatytus kokybės reikalavimus. Sertifikavimo procesas vykdomas keliais etapais (54):
• paraiškos sertifikavimui pateikimas;
• pirminis įvertinimas;
• sertifikacinis įvertinimas;
• sertifikavimas;
• priežiūra.
Matuojant kokybę įvairiems kintamiesiems taikoma atitinkama vertinimo skalė.
Įvertinimo metu priimamas sprendimas apie įvykdymą. Sprendimo priėmimas reikalauja
pripažinti atskirų asmenų ir visos organizacijos vertybių sistemos įtaką kokybės vertinimui. Pasirinkimas, ką matuoti, kaip matuoti ir kaip interpretuoti skirtingos rūšies duomenis iš
skirtingų šaltinių, kaip sutelkti dėmesį ties svarbiausiomis problemomis – tai yra esminiai dalykai, būdingi visiems kokybės gerinimo metodams bei sisteminiam matavimui.
Mokslinėje literatūroje paslaugų kokybės tyrimams taikomi įvairūs modeliai, kuriuos galima suskirstyti į tris grupes. Pritaikius šiuos modelius sveikatos priežiūros paslaugoms, galima įvertinti šių paslaugų kokybę (3):
1. Vartotojo kokybės suvokimo. Šiuos duomenis galima gauti anoniminių anketų pagalba. Iš jų paaiškėja, pavyzdžiui, ar pacientui teko ilgai laukti pirmojo susitikimo su gydytoju, tyrimų atlikimo, kitų procedūrų, ir jei taip, vadinasi, įstaigos darbas organizuojamas nekokybiškai. Jei personalas elgiasi grubiai, prašomas nesuteikia informacijos apie diagnozę, gydymo metodus, paslauga taip pat bus vertinama kaip nekokybiška. Sudėtiniai elementai: atranka, įėjimas, pirmas kontaktas, pirmo kontakto įvertinimas, intervencija, peržiūra, išėjimas, stebėjimas. Kokybės pacientų požiūriu vertinimo būdai: skundų, pageidavimų knygos; individualūs bei grupiniai pokalbiai su pacientais; anketinė apklausa; objektyvūs vertinimai– skundų skaičius tam tikram pacientų skaičiui, prarastų pacientų skaičius.
2. Paslaugos teikimo proceso. Šiuo atveju nagrinėjama, ar paslaugos atitinka poreikius, ar tinkamai naudojama medicinos technika ir atliekamos procedūros. Teigiama, jog siekiant kokybės, būtina orientuotis ne į paslaugos rezultatą, o į jos teikimo procesą. Paslaugos rezultatą sunku standartizuoti, nes kiekvienas žmogus savitas. Natūralu, jog ta pati kokybiška paslauga, suteikta skirtingiems žmonėms, gali lemti visiškai skirtingus rezultatus. Paslaugos teikimo procesas „matuojamas" apčiuopiamais dalykais. Sudarydama sutartį sveikatos priežiūros paslaugas teikianti įstaiga įsipareigoja atlikti visa, kas nustatyta gydymo protokoluose, ir tai registruoti ligos istorijoje. Šiuo atveju kokybė kontroliuojama lyginant ligos istorijos įrašus su gydymo protokolu; jei buvo atlikta viskas, kas jame numatyta, paslauga vertinama kaip kokybiška. Profesionali kokybė vertinama arba auditu – esama padėtis lyginama su standartais, arba kokybiniais vertinimo metodais, pvz.: personalo bendravimu.
3. Paslaugų teikimo sistemos. Tai efektyviausias procedūrų ir resursų (žmonių, finansų, laiko) naudojimas remiantis įstatymais bei vadovaujančių institucijų nurodymais. Valdymo kokybė skiriama į du lygius: vadybininko darbo kokybė ir visos struktūros darbo kokybė. Paslaugų kokybę galima gerinti įvairiais būdais, pvz. didinat slaugytojų skaičių vienam ligoniui. Tačiau kad kiltų kokybės lygmuo, to nepakanka. Galima kokybę gerinti ir be didelių investicijų, t. y. diegiant kokybės sistemas.
Taigi nepaisant modelių įvairovės, kokybės tyrimas turėtų būti kompleksinis, t. y. tyrimo rezultatai turi parodyti, ar paslaugos nauda, užkoduota koncepcijoje, atitinka vartotojo poreikius, ar gerai suderintas paslaugos teikimo procesas ir ar sklandžiai veikia paslaugų teikimo sistema.
Pati paslaugos kokybė priklauso nuo sudėtingo įvairių veiksnių derinio: paslaugos teikimo proceso parengimo kokybės, naudojamos aparatūros ir kitų priemonių būklės, personalo sugebėjimų ir noro dirbti, įstaigos vadybos ir pan. Net ir negalima tikėtis, kad paslauga savaime bus deramos kokybės, kad esant tokiai sudėtingai veiksnių visumai viskas visuomet atitiktų paslaugos kokybei keliamus reikalavimus, todėl būtina valdyti paslaugos kokybės formavimo procesą (6). Kokybė negali būti gerinama tik programomis ar agitacijomis. Tai turėtų būti valdomas procesas (49).
Organizacija, nusprendusi diegti kokybės vadybos sistemas, natūraliai neišvengs didesnių ar mažesnių pokyčių. Yra išskiriami keli organizacinių pokyčių lygmenys (33):
1. Pasiekti užsibrėžtų tikslų, nekeičiant darbuotojų elgsenos;
2. Perimti naujus elgsenos modelius, kurie neprieštarauja egzistuojančioms nuostatoms; 3. Pakeisti nuostatas organizacijoje.
Kokybės vadybos standartuose pateikti principai, reikalavimai bei rekomendacijos yra bendro pobūdžio (skirti visoms įmonėms nepriklausomai nuo jos veiklos pobūdžio, produkcijos), todėl tam tikra organizacija privalo apsispręsti dėl kokybės vadybos sistemos diegimo joje, jeigu standartuose nurodyti principai, reikalavimai bei rekomendacijos neprieštarauja jos veiklos politikai.
1.4.2. Kokybės vadybos sistemos diegimas
Sveikatos priežiūros proceso kokybę atskirose šalyse lemia skirtingas profesionalų požiūris į atskiras teorines koncepcijas, skirtinga klinikinė praktika, skirtingi teisiniai aktai, religiniai įsitikinimai, tradicijos. Taip pat per mažai dėmesio skiriama tarptautiniams sveikatos priežiūros kokybės rodikliams ir standartams. Todėl perteikiant kokybės sistemas iš vienos šalies
į kitą, šios sistemos turi būti adaptuotos dar pačiame diegimo procese (26).
Kokybės sistema sveikatos priežiūros organizacijoje gali būti kuriama ir diegiama:
• diegiant atskiras kokybės gerinimo programas atskiruose struktūriniuose ar funkciniuose organizacijos vienetuose;
• apjungiant atskiras kokybės gerinimo programas į vientisą kokybės sistemą;
• derinant organizacijos kokybės sistemą su išorinio kokybės vertinimo institucijų reikalavimais (ISO standartais ir kitais).
Prieš kuriant kokybės vadybos sistemą, sveikatos apsaugos organizacija turi aiškiai apibrėžti savo misiją, tikslus, t.y. atsakyti į klausimą, kam ta įstaiga egzistuoja. Daryti poveikį reiškiniui (kokybei ir jos gerinimui ) galime tik jį gerai supratus. Todėl visą sistemos diegimo organizavimą galima suskirstyti į septynis etapus (2 lentelė).
2 lentelė. Kokybės sistemos diegimo etapai
Etapas Etapo uždaviniai
1.Informacinis– diskusinis
Viso sveikatos apsaugos organizacijos kolektyvo, kiekvieno organizacijos nario informavimas apie kokybę, jos sąvokas, naudą pacientui ir organizacijai, diskusijos apie kokybę. Šiame etape labai svarbu aiškiai apibrėžti ir vienodai suprasti kokybės sąvokas bei kategorijas visiems organizacijos nariams.
2.Vadybinis- sprendimo.
Kolektyvui susipažinus su kokybės sąvokomis, jos gerinimo principais ir būdais, ISO grupės standartais, organizacijos vadovas priima sprendimą kurti organizacijos kokybės sistemą ir patvirtina vidaus medicininio audito grupę. Numatomi ištekliai kokybės sistemai kurti ir diegti
3.Kokybės politikos suformavimo ir kokybės sistemos dokumentavimo.
Organizacijos vadovybė veiklos analizės pagrindu suformuoja kokybės politiką, ją skelbia viešai ir įpareigoja vidaus medicininio audito grupę susisteminti sveikatos apsaugos organizacijos veiklos kokybei svarbius dokumentus, juos tinkamai apiforminti, organizuoti procedūrų, visų pirma vadybinių, ruošimą. 4.Organizacijos
narių ir pacientų informavimo bei mokymo
Organizacijos narių supažindinimas su kokybės sistema, jų mokymas ir įtraukimas į sistemos kūrimo procesą.
5. Kokybės sistemai svarbių dokumentų diegimo
Diegiami kokybės sistemos dokumentai – vadybinės ir klinikinės procedūros, pareiginės ir darbo tvarkos instrukcijos, normos ir standartai, bendrieji ir specialieji reikalavimai sveikatos priežiūrai ir paslaugoms.
6. Vykdymo Vidaus medicininių auditų vykdymas.
7. Kontrolės Kokybės sistemos efektyvumo kontrolė
Šaltinis: sudaryta autorės, remiantis Janušonis V.,(27).
Visi aprašyti kūrimo etapai sąlyginiai, kadangi kokybės sistemos kūrimas ir diegimas yra nenutrūkstamas nuolatinis procesas. Pokyčiai sveikatos priežiūros vadyboje bei jos procesuose (sveikatos stiprinime ir formavime, diagnostikoje, gydyme, slaugoje, reabilitacijoje) vyksta labai greitai, įtakoja kokybės pokyčius ir turi atsispindėti kokybės sistemos dokumentuose bei personalo veiksmuose (27).
PSO leidinyje, atsižvelgus į vyriausybių ir kokybės srityje dirbančių organizacijų praktinę patirtį, pasiūlyta sveikatos priežiūros kokybės sistemos vystymo (politikos formavimo ir įgyvendinimo) schema, kuri grindžiama besikartojančiais proceso ciklais (55) (2 pav.
2.pav. Kokybės sistemos formavimo ir įgyvendinimo procesas. Šaltinis :PSO leidinys Quality of care,.(55)
Pagal PSO pateiktą Kokybės sistemos formavimo ir įgyvendinimo schemą, septyni proceso etapai suskirstyti į tris kategorijas: analizę, strategiją, įgyvendinimą. Šios kategorijos apima kokybės gerinimo veiksmus, problemos supratimą, planavimą, vykdymą, rezultatų vertinimą ir, atsižvelgiant į gautus rezultatus, naujų veiksmų planavimą.
Jankauskienė D. (23) pateikia Bolridžo programoje nustatytus nepriekaištingos veiklos kriterijus, kurie apibūdinami šiais požymiais:
• Lyderiavimas, turint aiškią ateities viziją;
• Daugiausia dėmesio skiriama su pacientais susijusios veiklos tobulinimui;
• Darbuotojai ir partneriai – vertybės;
• Pastangos nukreipiamos ateities vizijai įgyvendinti;
• Valdymas, siekiant novatoriškumo;
• Valdymas pagal faktą;
• Visuomeninė atsakomybė ir bendruomenės sveikata;
• Dėmesys rezultatams ir vertės sukūrimui;
• Veiklumas;
• Sisteminis požiūris.
Diegiant kokybės sistemas susiduriama su eile trikdžių: personalo pasipriešinimu; darbuotojų neparuošimu šiam procesui; vadovų nesubrandintu noru bei įsitikinimu, kad tai reikalinga; informacijos trūkumu; kokybės įvertinimo sunkumais; investicijų į kokybę atsiperkamumo įrodymų sudėtingumu; vidinės ir išorinės aplinkos pokyčiais.
STRATEGIJA
4. Kokybės uždavinių nustatymas 5. Priemonių / veiksmų parinkimas
ANALIZĖ
1.Suinteresuotų šalių įtraukimas 2.Būklės analizė / įvertinimas
3.Tikslų patvirtinimas
ĮGYVENDINIMAS
6. Vykdymas 7. Stebėsena
Šiuos trikdžius sąlygoja nesistemingas informacijos kaupimas; nemokėjimas informacijos analizuoti; nepakankamas ir nenuolatinis kvalifikacijos kėlimas; neteisingai suprasta vidinė konkurencija organizacijoje; nepagrįstas išteklių paskirstymas tarp padalinių; padalinių ir organizacijos vadovų vadybinio patyrimo stoka; pacientų rinkos, technologijų vystymo, organizacijos plėtros strategijos nebuvimas (26).
Kaip nesėkmių priežastis diegiant kokybės sistemas D. Jankauskienė (23) įvardija šias vadovų klaidas: neteisingai pritaikė visuotinės kokybės vadybos metodus, nedalyvavo darbo tobulinimo procesuose; manė, kad pagrindinės problemos kyla dėl darbuotojų, o ne dėl vadovavimo; nenorėjo prisiimti ilgalaikių darbo gerinimo įsipareigojimų; nelaikė kokybės gerinimo procesų visos įstaigos veiklos sudėtine dalimi.
Apibendrinant galima teigti, kad kuriant kokybės sistemas sveikatos priežiūros įstaigose labai svarbus bendras vadybinis paruošiamasis etapas, kuriame funkcinis valdymas keičiamas procesiniu valdymu (2, 28). Norimas rezultatas pasiekiamas daug efektyviau, kai veikla ir su ja susiję ištekliai valdomi kaip procesas. Įmonės valdymo pagrindas yra ne funkcijos, o tie darbai ir veiksmai, kurių visuma apjungiama ir pavadinama viena ar kita funkcija. Optimizuoti procesai veda prie optimalaus rezultato (37).
1.4.3. Kokybės vadybos sistemos dokumentacija
Organizacija norėdama įdiegti kokybės vadybos sistemą pirmiausia privalo: išskirti su kokybės vadybos sistema susijusius procesus bei apibrėžti jų taikymą organizacijoje, identifikuoti procesų seką ir jų tarpusavio ryšius, nustatyti kriterijus ir metodus, kurie užtikrintų rezultatyvų procesų veikimą bei valdymą, garantuoti procesų vykdymui reikalingų išteklių gavimą, analizuoti ir kontroliuoti procesus, gerinti atitinkamus veiksmus procesų vykdymo etapuose. Išanalizavus organizacijoje vykstančius procesus galima formuoti kokybės vadybos sistemos projektą, t.y. įforminti dokumentais, kurie atitiktų jiems keliamus struktūros reikalavimus (53):
1. Kokybės politika ir kokybės tikslai; 2. Kokybės vadovas;
3. ISO 9001 standartu reikalaujamos dokumentais įformintos procedūros;
4. Rezultatyvų procesų planavimą, vyksmą ir valdymą užtikrinantys dokumentai; 5. ISO 9001 standartu reikalaujami įrašai.
Reikia atkreipti dėmesį į tai, kad dokumentacijai nėra apibrėžta tam tikra forma, laikmena, apimtimi, svarbiausia– jos išsamumas, nedviprasmiškumas. O patvirtintų dokumentų valdymas yra pirmoji ISO 9001 standarte organizacijos reikalaujama procedūra. Kokybės
vadybos sistemos diegimo rezultatai privalo būti dokumentuojami– įrašų valdymas yra antroji ISO 9001 standarte organizacijos reikalaujama procedūra (52).
Išskiriamos šešios privalomos procedūros, kurias organizacija privalo turėti diegdama kokybės vadybos sistemą: dokumentų kontrolė, įrašų kontrolė, vidaus auditas, netinkamų produktų/paslaugų kontrolė, korekciniai veiksmai, prevenciniai veiksmai. Standarte yra nurodytas papildomas reikalavimas dokumentacijai – kokybės politikos ir kokybės vadovas (jam gali priklausyti ir kiti šeši privalomi dokumentai) (52).
Kokybės vadove aprašoma įstaigos kokybės politika ir kokybės vadybos sistema. Kokybės vadovo tikslas nėra smulkiai aprašyti visą kokybės vadybos sistemą – jis tik konkrečiai parodo, kaip įstaigoje yra parengta ir įgyvendinta kokybės vadybos sistema, kaip visuma. Pagrindinis kokybės vadovo tikslas yra apibendrinti visą kokybės vadybos sistemą, susieti tarpusavyje visus tos kokybės vadybos sistemos dokumentus.
Specifiniai metodai ir ištekliai, reikalingi procesams vykdyti (darbams atlikti), yra aprašomi kokybės vadybos sistemos procedūrose ir darbo instrukcijose. Procedūros ir darbo instrukcijos aiškiai apibrėžia, kokius metodus turi naudoti personalas savo darbe, kaip kokybė pasiekiama ir užtikrinama kiekvienoje įstaigos veiklos srityje (38).
Kokybės dokumentų įrašai – lokalaus medicininio audito veiklos dokumentai. Audito grupės vadovą įsakymu skiria eiti pareigas ir iš jų atleidžia įstaigos vadovas. Sudaroma audito grupė, į ją įtraukiami visų klinikinių ir kai kurių pagalbinių padalinių atstovai. Universitetinės ligoninės lokaliam (vidaus) auditui atlikti gali kurti kokybės tarnybas. Audito grupės pagrindinis tikslas yra kontroliuoti kokybės sistemos funkcionavimą pagal įstaigoje nustatytus prioritetus, atlikti planinius ir neplaninius vidaus medicininius auditus.
Procedūra – tai aprašyta veiksmų seka tam tikrai veiklai atlikti. Procedūros skirstomos į organizacines – vadybines (medicininės dokumentacijos ir informacinės bazės valdymo; pirkimo; pacientų skundų ir pareiškimų nagrinėjimo; darbo priemonių valdymo tvarka, reglamentuojant įrangos ir medikamentų naudojimą, paskirstant bei nurodant atsakomybes; lokalaus medicininio audito; personalo parinkimo ir kvalifikacijos kėlimo) ir klinikines (mirčių atvejų nagrinėjimą; hospitalinės infekcijos kontrolę; pacientui padarytos žalos atvejų (nesant skundų ar pareiškimų) nagrinėjimą; invazinius tyrimo ir gydymo metodus) (12).
1.4.4. Personalo požiūrio įtaka kokybės sistemos veiksmingumui
Sveikatos priežiūros kokybei vertinti pasirenkami metodai dažnai paliečia ir personalo požiūrį į organizacijos kokybės užtikrinimą. Vertinant sveikatos priežiūros profesionalų darbą, vis daugiau dėmesio skiriama jų gebėjimams bendrauti, dirbti grupėje, tarpusavyje keistis informacija, o tai įmanoma įgyvendinus partnerystės principus sveikatos priežiūroje (17).
