LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS
Medicinos akademija
Visuomenės sveikatos fakultetas
LEAN METODŲ DIEGIMO X IR Y SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOSE BARJERAI Antrosios pakopos studijų baigiamasis darbas
(Visuomenės sveikatos vadyba)
Studentas: Mokslinis vadovas: Kamilė Matusevičienė Doc. Dr. Gintautas Cibulskas 2017-06-01 2017-06-01
2 SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
LEAN METODŲ DIEGIMO X IR Y SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOSE BARJERAI Kamilė Matusevičienė
Mokslinis vadovas Doc. dr. Gintautas Cibulskas
Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Medicinos akademijos Visuomenės sveikatos fakultetas. Kaunas; 2017. 115 p.
Darbo tikslas Atskleisti X ir Y sveikatos priežiūros įstaigų Lean metodų diegimo barjerus. Uždaviniai:
1. Atskleisti X ir Y sveikatos priežiūros įstaigų Lean metodų diegimo barjerus darbuotojų požiūriu. 2. Atskleisti X ir Y sveikatos priežiūros įstaigų Lean metodų diegimo barjerus vadovų požiūriu. 3. Palyginti X ir Y sveikatos priežiūros įstaigų iškilusius barjerus diegiant Lean metodus.
Metodika: Kiekybinis tyrimas buvo vykdomas 2017 m. kovo mėnesį X ir Y sveikatos priežiūros įstaigose. Apklausiant darbuotojus, kurie dalyvavo Lean mokymuose buvo naudojama anoniminė anketinė apklausa. Buvo išdalintos 56 anoniminės anketos dviejų sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojams, kurie dalyvavo Lean mokymuose, atsako dažnis –100 proc.
Kokybinis tyrimas buvo atliktas 2017 m. balandžio mėn. Buvo naudotas pusiau struktūruotas interviu metodas, atlikta duomenų analizė. Buvo apklausi X ir Y sveikatos priežiūros įstaigų vadovai. Statistinė analizė atlikta naudojantis „IBM SPSS Statistics 23“ ir „Microsoft Excel 2016“ programinėmis įrangomis.
Rezultatai. Išskyrus darbuotojų suminius barjerų blokų vidutinių įverčių vidurkius, paaiškėjo, kad sveikatos priežiūros įstaigose labiausiai buvo susiduriama su informavimo barjerais (X sveikatos priežiūros įstaigoje M= 3,84; Y sveikatos priežiūros įstaigoje M= 3,88)su gebėjimų barjerais (X sveikatos priežiūros įstaigoje M= 3,55; Y sveikatos priežiūros įstaigoje M= 3,45) bei su vadybiniais barjerais (X sveikatos priežiūros įstaigoje M= 3,64; Y sveikatos priežiūros įstaigoje M= 3,45). Sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojai nesutiko su teiginiais, kad buvo suteikta informacija apie galimus pareigų pokyčius diegiant Lean (X įstaigoje M= 3,3; Y įstaigoje M= 2,73), buvo informuoti apie galimus atlyginimų pokyčius (X įstaigoje M=2,60; Y įstaigoje M=2,07); užteko vykdytų mokymų Lean žinioms ir kitoms kompetencijoms, gebėjimams įgyti norint diegti Lean (X įstaigoje M=3,27; Y įstaigoje M= 3,35). Analizuojant suminių blokų vidutinių įverčių vidurkius X sveikatos priežiūros įstaigos darbuotojai labiau susidūrė su socialiniais psichologiniais barjerais nei Y įstaiga (X įstaigoje M=2,73; Y įstaigoje M=2,19). Y sveikatos priežiūros įstaigoje darbuotojai jautėsi labiau įtraukti į mokymus, nei X sveikatos priežiūros įstaigoje (p=0,007). Y įstaigoje darbuotojai
3 jautėsi labiau įgiję pakankamai žinių Lean diegimui, nei X įstaigoje (p=0,006). X įstaigos darbuotojai jautėsi labiau neužtikrinti, jautė baimę ir nerimą dėl savo darbo vietos ir pareigų, nei Y įstaigos darbuotojai (p=0,009). X įstaigos darbuotojai jautėsi galintys dažniau netinkamai atlikti darbą remiantis Lean metodais, nei Y įstaigos darbuotojai (p=0,001). X įstaigoje darbuotojai buvo labiau abejingi Lean diegimui ir nesistengė keisti įpročių, nei Y įstaigoje (p=0,005). X įstaigos darbuotojai labiau baiminosi konsultuotis su vadovais, kad nesuabejotų dėl savo turimų žinių nei Y įstaigos darbuotojai (p=0,005). X įstaigos darbuotojai labiau Lean diegimą vertino kaip papildomą trikdį kasdieniniams darbams nei Y įstaigos darbuotojai (p=0,014). Y įstaigos darbuotojai jautėsi labiau įtraukti į Lean diegimo planavimo darbus nei X įstaigos darbuotojai (p=0,005). X įstaigos darbuotojai jautė didesnę pagalbą iš vadovų nei Y įstaigos vadovai (p=0,007). X įstaigos darbuotojai jautė didesnį darbuotojų trūkumą kuris apsunkino Lean diegimą nei Y įstaigos darbuotojai(p=0,048).
X sveikatos priežiūros vadovo požiūriu įstaiga labiausiai susiduria su žinojimo, informacijos barjerais, Y sveikatos priežiūros vadovo požiūriu labiausiai trukdė prastas Lean planavimas, vykdymas ir organizavimas.
Išvados. 1. Tirtų X ir Y sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų požiūriu Lean diegimo metu susidūrė su žinojimo, gebėjimų, vadybiniais barjerais. Darbuotojų požiūriu labiausiai kilo žinojimo, informaciniai, gebėjimų bei vadybiniai barjerai. 2. X ir Y sveikatos priežiūros įstaigų vadovų požiūriu įstaiga susidūrė su žinojimo, gebėjimų, socialiniais–psichologiniais, išteklių barjerais, bet kaip labiausiai Lean diegimą trukdžiusius išskyrė žinojimo/ informacinius, gebėjimų barjerus bei prastą Lean diegimo planavimą ir organizavimą. 3. Y sveikatos priežiūros įstaigoje darbuotojai buvo labiau įtraukti mokymus bei užtikrintas didesnis saugumo jausmas nei X sveikatos priežiūros įstaigoje. X sveikatos įstaigos vadovas suteikdavo daugiau pagalbos nei Y įstaigoje. X sveikatos priežiūros įstaiga susidūrė su daugiau barjerų diegiant Lean nei Y sveikatos priežiūros įstaiga
4 SUMMARY
Public Health Management
THE BARRIERS TO IMPLEMENTATION OF LEAN TECHNIQUES AT X AND Y HEALTH CARE INSTITUTIONS
Kamilė Matusevičienė
Scientific advisor: assoc. prof. dr. Gintautas Cibulskas
Lithuanian University of Health Sciences. Medical Academy. Faculty of Public Health. Department of Health Management. Kaunas, 2017. 115 pages.
The Aim of the Work: To disclose the barriers to implementation of Lean techniques at X and Y health care institutions.
The Objectives:
1. To disclose the barriers to implementation of Lean techniques at X and Y health care institutions from the standpoint of employees.
2. To disclose the barriers to implementation of Lean techniques at X and Y health care institutions from the standpoint of institution management.
3. To compare the barriers to implementation of Lean techniques that appeared at X and Y health care institutions.
The Methods: In March 2017, the quantitative survey was carried out at X and Y health care institutions. To conduct interviews with the employees-Lean trainees, an anonymous questionnaire was applied. 56 items of anonymous questionnaire were handed out to the employees-Lean trainees working at X and Y health care institutions, response rate – 100 per cent.
The qualitative survey was carried out in April 2017. Half-structured method of interviewing was applied and data analysis conducted. Heads of X and Y health care institutions were interviewed. Statistical analysis was conducted using the IBM SPSS Statistics 23 and Microsoft Excel 2016 software.
The Results. After investigating the means of average estimates of barrier blocs of employees, it became evident that at health care institutions, most frequently met were informing barriers (at the X health care institution M= 3.84; at the Y health care institution M= 3.88) as well as abilities barriers (at the X health care institution M= 3.55; at the Y health care institution M= 4.13) and management barriers (at the X health care institution M= 3.64; at the Y health care institution M= 3.45). The employees of health care institutions did not agree with the statements that information on potential changes in jobs due to implementation of Lean techniques had been provided (at the X
5 institution M= 3.3; at the Y institution M= 2.73), they had been informed on potential changes in salaries (at X institution M=2.60; at Y institution M=2.07); that training to acquire Lean knowledge, other competencies and abilities had been sufficient in order to implement Lean (at the X institution M=3.27; at the Y institution M= 3.35). Analysis of means of average estimates of barrier blocs demonstrated that employees at the X health care institution more often met social psychological barriers to a greater extent than employees at the Y institution (at the X institution M=2.73; at the Y institution M=2.19). The employees at the Y health care institution had been thinking that they had been involved into the training to a greater extent than those at the X health care institution (p=0.007). Employees at the Y institution have been thinking that they had acquired more sufficient knowledge to implement Lean than those at X institution (p=0.006). The employees at the X institution had been thinking that they had been unsecured, with fears and worries about their jobs and positions to a greater extent than employees at the Y institution (p=0.009). The employees of the X institution more frequently had been thinking that they would carry out the work entrusted upon them improperly on the basis of Lean techniques than those of the Y institution (p=0.001). The employees at the X institution had been more indifferent towards Lean implementation and had not made efforts to change their habits than those at the Y institution (p=0.005). The employees of the X institution had been in greater fear when consulting the management, because the managers could have doubts about their knowledge than those of the Y institution (p=0.005). The employees of the X institution had been thinking about Lean implementation more as extra obstruction against their routine work than employees of the Y institution (p=0.014). The employees of the Y institution had discerned that they had been more involved into planning works concerning Lean implementation than employees of the X institution (p=0.005). The employees of the X institution believed that they received more help from the management than employees of the Y institution from their management (p=0.007). The employees of the X institution sensed higher lack of employees which aggravated implementation of the Lean than those of the Y institution (p=0.048). From the standing point of the head of the X health care institution, his institution mostly faced awareness and information barriers, while from the standing point of the Y health care institution head, the greatest negative impact had been related with poor planning of Lean, its execution and organizing.
Conclusions. 1. From the standing point of the employees of the health care institutions surveyed, during Lean implementation they faced awareness, abilities and management barriers of managing. From the standing point of employees, awareness and informative barriers showed the greatest increase. 2. From the standing point of management of the X and Y health care institutions, an institution faced awareness, abilities, social-psychological, resources barriers, yet, the awareness /
6 informative and abilities barriers had been singled out as obstructing Lean implementation to the greatest extent, as well as poor planning and organizing of the Lean implementation. 3. The employees at the Y health care institution had been involved into training to a greater extent and security feeling had been more sensed than at the X health care institution. Head of the X health care institution provided more help than at the Y institution.
7
TURINYS
SANTRAUKA ... 2
SANTRUMPOS IR SĄVOKOS ... 8
ĮVADAS ... 9
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI... 11
1. LITERATŪROS APŽVALGA ... 12
1.1. Lean raida. ... 12
1.2. Lean koncepcija ir reikšmė ... 13
1.2.1. Pagrindiniai Lean veiklos principai ir įrankiai ... 16
1.3. Lean reikšmė sveikatos priežiūroje ... 20
1.4. Inovacijų sąlygoti pokyčiai ir kylantys barjerai ... 25
1.4.1. Inovacijos koncepcija ir reikšmė ... 25
1.4.2. Pokyčių koncepcija ir reikšmė ... 26
2. LEAN METODŲ DIEGIMO X IR Y SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOSE BARJERŲ TYRIMO METODOLOGIJA ... 37
3. LEAN METODŲ DIEGIMO X IR Y SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOSE BARJERŲ REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS ... 47
3.2. Lean metodų diegimo barjerai darbuotojų požiūriu ... 49
3.3.5. Išteklių barjerai ... 83
3.4. X ir Y sveikatos priežiūros įstaigų iškilusius barjerus diegiant Lean metodus palyginimas 85 IŠVADOS ... 100
PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS... 102
LITERATŪRA ... 104
8 SANTRUMPOS IR SĄVOKOS
TMS - Toyota Motors Company proc.– procentai
pav. - paveikslas.
n – respondentų skaičius p - patikimumo lygmuo
Klientas – Tam tikros įmonės gaminamų prekių ar teikiamų paslaugų vartotojas (1);
Efektyvumas – Išteklių panaudojimo veiksmingumas, kai norimas rezultatas pasiekiamas mažiausiomis įmanomomis sąnaudomis arba naudojant turimus išteklius pasiekiamas maksimalus įmanomas rezultatas (2);
Optimizuoti - rasti geriausią sprendimą, variantą (3); Pokytis – pakitimas (4);
9 ĮVADAS
Sveikatos sektorius bene labiausiai veikiamas vidinių ir išorinių veiksnių, kurie įtakoja, sveikatos institucijų tolimesnį funkcionavimą. Sveikatos srityje vyksta bene didžiausi svyravimai, kurie įtakoti, finansinių, socialinių, kultūrinių, technologinių, politinių, teisinių bei kitų veiksnių. Pasak Kalėdienės, Petrauskienės, Rimpelos (6), sveikatos sektoriuje nesikeičia tik išlaidų, sveikatos paslaugų vartotojų, bei kitų suinteresuotų šalių poreikių didėjimo tendencijos, tačiau proporcingai finansinės galimybės nedidėja. Šiai minčiai antrina ir Bushell, S. ir Shelest, B. (7), Luciano Brandao de Souza (8) ir kt. teigdami, kad nuolat auga medicininės priežiūros paslaugų išlaidos bei pacientų poreikiai. Visa tai verčia sveikatos institucijas galvoti ir lanksčiai reaguoti į aplinkos pokyčius, permąstyti, peržvelgti ar net kartais perorganizuoti organizaciją taip, kad ji gebėtų prisitaikyti prie besikeičiančių sąlygų. Kriaučionienė, Jucevičius, Ragauskas (9), bei Drucker (10), teigia, kad geriausias būdas prisitaikyti prie besikeičančios išorinės aplinkos ir toliau išlikti sėkmingais būtina savo veiklą ir organizacijos valdymą remti inovacinėmis vadybinėmis idėjomis, procesais, metodais.
Sveikatos priežiūros ir sveikatos priežiūros institucijų pagrindinis tikslas – gerinti kiekvieno šalies gyventojo ir visos visuomenės sveikatą (11). Šios institucijos yra orientuotos į žmogų, visuomenę, jų sveikatos priežiūrą, stiprinimą, t. y. į klientą – į galutinį rezultatą. Tad siekdamos geriausio rezultato, sveikatos priežiūros institucijos, turi veikti efektyviai, mažiausiomis sąnaudomis, gauti geriausią rezultatą. Sveikatos priežiūros įstaigų veiklos efektyvumo ir paslaugų kokybės nuolatinis gerinimas kaip būtinybė įtvirtintas ir Lietuvos Respublikos Sveikatos apsaugos ministerijos 2015-2017 metų strateginiame veiklos plane (12)bei kituose svarbiuose strateginiuose Lietuvos ūkio ir sveikatos priežiūros sistemos tolesnio vystymo dokumentuose (11). Tad sveikatos priežiūros įstaigos turi gebėti savo veiklą grįsti efektyvumu, paslaugų kokybės gerinimu, patenkinti vartotojų poreikius ir lūkesčius, ir turimus išteklius paskirstyti taip, kad jie atneštų ir sukurtų didžiausią naudą klientui.
Temos aktualumą ir problemą tik patvirtina nuolatos augančios sveikatos priežiūros išlaidos kurios toli lenkia šalių vystymąsi ir bendro vidaus produkto rodiklius, kas tik įrodo, kad sveikatos priežiūros išlaidos peršoka mūsų gebėjimą užmokėti už sveikatos priežiūrą (11). Nuolatinis pacientų poreikių augimas, noras veiklą grįsti efektyvumu ir kokybiškomis paslaugomis bei nuolatos besikeičianti išorinėms ir vidinėms sąlygoms, sveikatos priežiūros įstaigas verčia išgyventi iššūkių grįstą laikotarpį. Visa tai jas skatina ieškoti būdų kaip prisitaikyti prie aplinkos pokyčių ir toliau sėkmingai funkcionuoti. Šiandieninė verslo globalizacija reikalauja inovatyvių, naujų, lanksčių organizacijų valdymo sistemų, gebančių reaguoti į staigius pokyčius ir permainas (13), bei mažiausiomis sąnaudomis sukurti didžiausią galimą rezultatą vartotojams taip užtikrinant kokybiškesnes paslaugas ir veiklos efektyvumą. Viena iš galimybių yra Lean sistema, kuri galėtų
10 užtikrinti nuolatinį sveikatos priežiūros organizacijų veiklos tobulinimąsi, bei teikiamų paslaugų kokybę, efektyviai naudojant išteklius siekiant sukurti didžiausią vertę. Nuosekliai diegiama Lean sistema padeda pašalinti vertės nekuriančias veiklas, dėl to sumažinamos veiklos sąnaudos ir gaunama maksimali pridėtinė vertė, kas padėtų sumažinti sveikatos priežiūros organizacijų išlaidas. Sveikatos gerinimo priežiūros institutaspabrėžia, kad diegiant Lean strategiją, gali padėti sveikatos priežiūros organizacijoms tobulinti procesus ir rezultatus, sumažinti išlaidas ir padidinti pasitenkinimą tarp pacientų, paslaugų teikėjų ir darbuotojų (14). Tad organizacijos nusprendusios diegti inovatyvius sprendimus kaip Lean sistema, turi pasiruošti būsimiems pokyčiams organizacijoje. Norint, kad pokyčiai būtų sėkmingai įgyvendinti, būtina skirti didelį dėmesį pokyčių valdymui, tai yra identifikuoti galimą pokyčių pasipriešinimą bei barjerus. Ankstyvas galimų pasipriešinimų identifikavimas yra itin svarbus tolimesniems sėkmingiems pokyčių diegimams, siekiant išvengti barjerų, sumažinti įgyvendinimo riziką, įgyvendinimo kaštus ir teigiamus rezultatus (15).
Organizacijų vadovai identifikavę galimus pokyčių barjerus galėtų pasiruošti pokyčių barjerų valdymui, kas palengvintų naujos valdymo sistemos diegimui, kuri organizacijai reikalinga, norint sėkmingai ir konkurencingai funkcionuoti šios dienos rinkoje. Siekiant, kad daugiau Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigų lyginant su užsienio praktika diegtųsi inovatyvias valdymo sistemas, grindžiamas efektyvumu ir nuolatiniu tobulinimosi principais, būtina išsiaiškinti, kokie barjerai kyla įstaigose kurios jau šį etapą praėjo, kad kitos sveikatos priežiūros organizacijos galėtų pasiruošti ir išvengti galimų barjerų.
Temos naujumas. Išanalizavus mokslinę literatūrą bei atliktus tyrimus užsienio šalyse, pastebėta, kad tyrimų Lean tematika sveikatos priežiūroje pakankamai išplėtota, tačiau Lietuvoje šio reiškinio taikymo analizės ir vertinimo darbų trūksta. Tai lemti galimai galėjo tai, kad Lietuva dar tik pradeda žengti pirmus žingsnius diegiant Lean sistemą sveikatos priežiūros organizacijose. Šiuo metu Lietuvoje Lean sistemos įsidiegimą deklaruoja tik trys sveikatos priežiūros organizacijos, tačiau išsamesnių tyrimų apie šių įstaigų įdiegtų sistemų rezultatus, naudą, diegimo ypatybes ar kilusius barjerus iki šiol nėra. Remiantis šiais faktais, buvo atliktas Lietuvoje dar neatliktas tyrimas Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigose, kurios įsidiegusios Lean metodus, siekiant išsiaiškinti, su kokiais barjerai teko įstaigoms susidurti diegiant pokyčius.
11 DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI
Darbo tikslas - atskleisti X ir Y sveikatos priežiūros įstaigų Lean metodų diegimo barjerus. Uždaviniai:
1. Atskleisti X ir Y sveikatos priežiūros įstaigų Lean metodų diegimo barjerus darbuotojų požiūriu.
2. Atskleisti X ir Y sveikatos priežiūros įstaigų Lean metodų diegimo barjerus vadovų požiūriu.
12 1. LITERATŪROS APŽVALGA
Šiame skyriuje, remiantis įvairių autorių darbais, bus išanalizuota vadybos priemonė Lean bei pagrindiniai metodai, veiklos organizavimo būdai, priemonės, įrankiai bei bus trumpai apžvelgta sveikatos priežiūros institucijų patirtis naudojant Lean.
1.1. Lean raida.
Lean koncepcija bei vadybos sistemos atsiradimas yra tampriai susiję su Toyota Motorinės Kompanijos (TMC) kuri, 1929 metais pradėjo veiklą automobilių pramonėje. 1935 ir 1937 metais pradėjo gaminti automobilius ir sunkvežimius. Iki 1950, visa Japonijos automobilio pramonė gamino metinę produkciją, ekvivalentišką trims Amerikos automobilių gamybos dienoms, tai paskatino ieškoti sprendimų, kaip pakeisti situaciją (16). Toyota, Japonijos automobilių gamintojas, nusprendė perimti gerąją praktiką ir įsisavinti geriausių Vakarų gamintojų metodus ir jų diegimus. Kiichiro Toyoda, gamyklos savininkas, išsiuntė sūnų Eiji Toyoda ir dalį darbuotojų į JAV gamyklas, kad išstudijuotų Fordo, tų metų, inovacinę gamybos sistemą (16; 117). Darbuotojas, Taiichi Ohno kartu su Toyotos delegaciją analizavęs masinės gamybos sistemą nustatė du pagrindinius vakaru gamybos minusus:
1. Perteklinis gaminimas bei žaliavų perteklius, kuris sąlygojo sandėliavimą;
2. Pirmenybė teikiama masinės gamybos metodams, neatsižvelgiant į klientų besikeičiančius poreikius (16).
Atlikus masinės gamybos studiją, pastebėjus daugelį „Fordo“ konvejerinės sistemos trūkumus, kurie orientuoti tik į masinę gamybą, o ne į individualų vartotoją, individualius poreikius (18), kurie sukelia dažnus defektus, jų taisymą, kas sąlygoją dideles sąnaudas ir neefektyvią veiklą. Kiichiro, gamyklos vadovas, supratęs pagrindinius masinės gamybos sistemos silpnybes, nusprendė atsirinkti ir įdiegti tik tam tikrus tinkamiausius elementus, metodus Japonijos rinkai. Toyota nuosekliai po truputį kūrė, diegė bei tobulino ir analizavo lanksčią gamybos sistemą (17). Japonijos lyderiai, Toyoda Kiihiro, Šigeo Condo Taiichi Ohcno sukūrė naują, drausmingą į procesus orientuotą sistemą, kuri siekia mažiausiomis sąnaudomis sukurti geriausią rezultatą klientui, šiandien ji vadinama "Toyota gamybos sistema", arba "Lean" (19).
JAV automobilių gamybos „gigantai“, pastebėjo staigų Japonijos automobilių, Toyotos augimą veikiantį efektyvumo principais, kas lėmė didėjantį konkurencingumą, kuris paskatino žvilgtelti JAV automobilių gamintojus atsigręžti į rytus, į Toyotą gamyklą. 1990-aisiais prasidėjęs JAV gamyklų metodų perėmimas iš Toyotos, atskleidė sumanų organizacijų pavyzdį, kaip mažiausiomis laiko ir
13 kitų išteklių sąnaudomis, įsisavinti ir įdiegti gamybos metodus, kurie buvo pritaikyti ir išvystyti Toyota kompanijoje ilgo evoliucijos proceso metu (17).
JAV gamintojai suprato, kad tradicinei masiniai gamybos koncepcijai turi būti pritaikytos liesos gamybos idėjos. Atliktas tyrimas, kuris buvo įvykdytas Masačiuseso Technologijų Institute (Massachusetts Institute of Technology), apie judėjimą iš masinės gamybos link liesos gamybos, knygoje "Mašina, kuri pakeitė pasaulį", kuri atskleidė Toyotos didelę sėkmę, didėjantį konkurencingumą, mažėjantį atotrūkį nuo „gigančių“. Visa tai pabudino JAV gamintojus iš „miego“ ir privertė juos skirti didelį dėmesį perimant Lean principus, siekiant pašalinti masinės gamybos švaistymą, kas iššaukia didelį materialinį poreikį (19).
Pritaikius naujas žinias, perimtus standartus, bei principus vakarų gamintojų veiklos procesai tapo efektyvesni, laiko ir produktyvumo atžvilgiu, taip sumažindami gamybos efektyvumo skirtumus tarp JAV ir Japonijos gamintojų (17).
2005 m. Toyota buvo trečia tarp pasaulio automobilių gamintojų pagal pardavimus, tuo tarpu jos pelnas viršijo dvylikos didžiausių konkurentų pelną kartu sudėjus (20), visa tai sąlygojo taikyti lean dėsniai.
Lean sąvoka, kaip terminas Lean manufacturing (tiesioginis vertimas į lietuvių kalbą – taupi, liesa gamyba), pirmą kartą buvo pavartotas kokybės inžinieriaus, Krafcik (21), straipsnyje „Triumph of the Lean Production System“. Šis terminas kilo po vizitų Japonijos Toyotos gamyklose, kuriuose jis analizavo Toyotos vadybos principus. Krafcik ir kt. (22), nustatė, kad naudojant Lean sistemą, gamyklos pasiekia didesnį našumą, per trumpesnį laiką surenka mašinas, išvengdami defektų ir užtikrindami kokybę lyginant su gamyklomis, kurios naudoja masinės gamybos principus. Po šių tyrimų Lean terminas įgavo pagreitį ir buvo plačiai naudojamas bei tapo bene labiausiai analizuojamų mokslinių tyrimų objektu.
1.2. Lean koncepcija ir reikšmė
Dinamiškas gyvenimas, pokyčiai prekių, gamybos ir paslaugų sektoriuose, augantys poreikiai, ekonominiai svyravimai sąlygojo kylančius išbandymus pramonės bei paslaugų sektoriams. Šių dienų rinkoje, veikiant didelei konkurencijai tiek tarp paslaugų teikėjų ar užsakovų keičia senamadiškus valdymo būdus, kurie nebeveikia siekiant susidoroti su konkurencijos sunkumais. Konkurencinė rinka ir klientų interesai tampa dideliu iššūkiu įmonėms ir verčia jas ieškoti naujų priemonių bei būdų lipti aukštyn pasaulinės konkurencijos „laiptais“. Kol vienos kompanijos auga kartu su ekonominiu pakilimu, tačiau ir smarkiai nukenčia per nuosmukius, kitos ieško alternatyvių būdų kaip suprasti ir patenkinti unikalius klientų poreikius ir lanksčiai gebėti reaguoti į pokyčius. Ieškodami įvairių būdų, norėdamos tapti pelningomis, sėkmingomis daugelis kompanijų atkreipė
14 dėmesį į „Lean“ vadybos modelį. Tačiau organizacijoms siekiančioms geriau pažinti Lean, priimti tam tikrus principus, svarbu suprasti kas tai, kokia jos reikšmė, kas ją sudaro. Šiame skyriuje bus aptarta Lean koncepcija ir jos reikšmė.
Sorin T. Teich ir kt., (23) pastebėjo, kad laikui bėgant apie Lean supratimas keitėsi ir, kad Lean galima taikyti ne tik gamyboje, bet ir pačiame organizacijos valdyme, Lean sistemą galima naudoti ne tik gamybos, bet ir paslaugų sferoje. Petterson (24), teigė, kad Lean nuolatos evoliucionavo bei vystėsi tuo pačiu ir Lean suvokimas bei apsibrėžimas, kuris tikdavo tik tam laikotarpiui, tačiau laikui bėgant jis toliau nuolatos kisdavo. Apie nuolatinius pokyčius kalba ir Hines (25), teigdamas, kad verslo organizacijų bei akademinės visuomenės žinios bei suvokimas apie Lean nuolat kinta.
Žemiau pateiktoje 1.2.1 lentelėje, pavaizduota chronologine tvarka Lean kaip reiškinio supratimas, laiko perspektyvoje.
1.2.1 lentelė: Lean reiškinio supratimo kaita metų bėgyje
Anot Hastle (2012) Lean yra kontaversiška koncepcija, kurią išaiškinti kyla daug nesutarimų ir diskusijų. Pasak Serafinas ir Ruželė (26), Lean šalininkai mano, kad Lean yra daugiau nei gamybos metodas, tai vertybės, mąstymo būdas, kuris leidžia padidinti efektyvumą ir panaikinti švaistymą, Lean opozicionieriai teigia, kad Lean gali sukelti nualinimą. Haines (25), Lean apibrėžia kaip nurodančiąją metodologiją, Pettersen (24) Lean įvardina, kaip metodų, būdų ir vadybos įrankių rinkinį. Panizzolo (27) teigia, kad Lean verslo filosofija. Sveikatos gerinimo institutas, analizuodamas Lean koncepciją, aiškino kultūros pagrindu. Anot W.Edwards Deming Lean, tai mąstymo, veiklos būdas, taktika (14), o Richard J. Holden (28), teigia, kad Lean yra mąstymo, sąvokų, metodų ir įrankių paketas. Taigi Lean gan kontraversiška samprata, kurią įvairūs mokslininkai apibūdina panašiai, bet išskiria skirtingas ypatybes.
Terminą „Lean“, Womack (19), ir jo kolegos apibrėžė kaip sistemą, kuri mažiausiomis sąnaudomis sukuria patį geriausią rezultatą. Lean pagrindiniai principai yra dirbti taip, kad
Mokslininkai Lean įvardina kaip: Panizzolo (1998) verslo filosofija
Haines (2004) nurodančiąją metodologiją Sveikatos gerinimo institutas (2005) Visos organizacijos kultūra Edwards Deming (2005) mąstymo, veiklos būdas, taktika
Pettersen (2009) metodų, būdų ir vadybos įrankių rinkinys Richard J. Holden PhD (2010) mąstymo, sąvokų, metodų ir įrankių paketas. Serafinas ir Ruželė (2014) vertybės, mąstymo būdas
15 kiekviename procese, sraute, kuriame vertės nekuriančios veiklos, ištekliai būtų eliminuojami siekiant sumažinti išlaidas, sąnaudas, sutaupyti laiko, generuoti kapitalą, skirti didesnį dėmesį vertę kuriančioms veikloms, pritraukti daugiau pardavimų ir išlaikyti konkurencingumą augančioje rinkoje (29). Lean suvokimas prasideda pirmiausia atsikratant nuostolių, taip padidinant vertę ir tarnaujant kliento poreikiams. Identifikuojant ir išskiriant naudingus veiklos žingsnius nuo nuostolingų kiekviename procese, yra pats pirmas ir būtinas veiksnys remiantis Lean dėsniais (14). Panizzolo (27), akcentuoja kuriamus Lean konkurencijos pranašumus, sumažinant išlaidas, nuolat tobulinantis, ilgainiui sumažinant paslaugų ir produktų savikainą, taip didinant konkurenciją ir pelną. Anot Ohno (31), ir Monden (30), pagrindiniai Lean principai, kurie buvo praktikuojami jau daugelį metų Japonijoje yra: atliekų, vertės nekuriančių veiklų šalinimas, sąnaudų mažinimas. Vienas iš pagrindinių Lean išskirtinumo ir unikalumo „bruožų“ yra darbuotojų potencialo kuriant pridėtinę vertę panaudojimas. Apie darbuotojų įtraukimą ir jų žinių ir išmanymo potencialą kalba ir Ohno (31), teigdamas, kad darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimą bei veiklos tobulinimą sukuria didelę naudą organizacijai, nenaudojant papildomų išteklių. Drew ir kt. (13), mano, kad didžioji ištobulinimo, žinių potencialas slypi organizacijos viduje, darbuotojų gebėjimuose ir kompetencijose, kurie Lean pagalba gali atsiskleisti ir tobulinti veiklos procesus. Kiti autoriai, apibrėžiant Lean koncepciją dažniausiai orientuojasi į atliekų ir nuostolingų veiklų šalinimą. Lean pagrindinis dėmesys skiriamas panaikinti arba sumažinti atliekas arba "Muda" (iš japonų kilęs žodis- atliekos) ir maksimaliai arba visiškai panaikinti veiklas, kurios nekuria vertės iš kliento perspektyvos. Pagrindinis Lean disciplinos principas yra atliekų šalinimas.Tad šie principai gali būti pritaikomi bet kurioje gamybos ar paslaugų sferoje (19; 32; 30; 33]. Anot Justin J. Waring, Simon Bishop (34), Lean yra “technologija", kurioje akcentuojama srautai, kurie kuria vertę ir veiklų, kurios nekuria vertės t.y. atliekų šalinimas.
Griežtai taikant Lean dėsnius visoje organizacijos veikloje, galima pasiekti drastiškų veiklos pasikeitimų, įtakojant našumą, kainą ir kokybę. Mokslinėje literatūroje, bei Lean praktikoje pastebima, kad net 40 proc. kartais ir daugiau (60 proc.) išlaidų sudaro nuostoliai ir vertės nekuriančios veiklos (14). Tad pašalinus nuostolius, būtų sutaupyta net 40 proc. ar 60 proc. sąnaudų ir sutaupytus išteklius būtų galima perskirstyti į veiklas, kurios kuria didžiausią naudą.
Lentelėje1.2.2 galima matyti išvestą statistiką, kuri tik parodo progreso šuolį vadovaujantis Lean mąstymo dėsniais industrijoje. Nėra iš anksto neigiamai nuteiktų nuomonių, kodėl Lean sistema negalėtų sėkmingai veikti sveikatos priežiūros gerinimo programoje (14).
1.2.2 lentelė: Lean dėsnių įtaka industrijoje. Patvirtinti Industrijos vidurkiai* Tiesioginis darbas/ darbo našumo nauda 45-75%
16
Pralaidumas / srautas padidėjo 60-90%
Kokybė ( Defektai ) pagerinta 50-90%
Inventoriaus sumažinta 60-90%
Erdvė sumažinta 35-50%
Užsakymo vykdymo laikas sumažintas 50-90%
* Apibendrinti rezultatai po penkerių metų vertinimo, daugelio įmonių (daugiau nei 15 aero, kosmoso tyrinėjimo org. ) . Įmonės svyravo nuo 1 iki 7 metų > “lean“ principai taikymas / įgyvendinimas
Analizuojant Lean naudą industrijoje, galime pastebėti, kad Lean gali padėti valdyti ir tobulinti organizacijų veiklą, mažinti sąnaudas, didinant rezultatyvumą, paslaugų kokybę, optimizuojant išteklius bei procesus. Pateikti duomenys bei vidurkiai pasiekti naudojant Lean, verčia tik dar labiau gilintis ir domėtis šiuo reiškiniu.
Apibendrinant galime pastebėti, kad dauguma mokslininkų bei praktikų, akcentuoja tuos pačius ar panašius Lean aspektus. Taigi išanalizavus mokslinę literatūrą, galime teigti, kad Lean apima mąstymą, kultūrą, filosofiją vertybes, metodus ir gamybinius, vadybinius įrankius. Lean kaip visų šių dedamųjų sistema ir procesas, kuris nuolatos kinta ir “juda”. Lean kaip koncepciją ir jos reikšmę galime apibrėžti, kaip sistemą, kurios pagrindinė paskirtis yra nuostolių šalinimas, nekuriančių pridėtinės vertės veiklų eliminavimas, taip sutelkiant didžiausią dėmesį į veiklas ir procesus kurie kuria didžiausią naudą klientui. Lean sistema paremta nuolatiniu tobulinimusi įtraukiant visus organizacijos narius, taip sukuriant tam tikrus įgaliojimus ir atsakomybes, kas sąlygoja kokybiškesnius rezultatus.
Remiantis moksline literatūra (19; 17; 30; 31; 33), Lean sistema suskaidyta į daugelį metodų ir įrankių kurie padeda įgyvendinti pagrindinius Lean gamybos ir vadybos principus.
1.2.1. Pagrindiniai Lean veiklos principai ir įrankiai
Petersen (24), analizuodamas Lean fenomeną akcentuoja, kad tai ne tik gamybinių ir vadybinių metodų sistema, mokslininkas teigia, kad Lean yra mąstymo būdas apimantis visą organizaciją, nuo filosofijos, kultūros iki gamybinių metodų. Išanalizavus mokslinę literatūrą (17; 28; 35; 36; 37; 38; 39), galime apibrėžti pagrindinius Lean principus (žr. 1.2.1.1 pav.).
17 1.2.1.1 pav. Pagrindiniai Lean principai (sudaryta darbo autorės).
Švaistymo eliminavimas, vertės nekuriančių veiklų šalinimas yra pats pagrindinis Lean tikslas ir Lean sistemos pagrindinė esmė. Thaiichi Ohno (31), pabrėžė, kad ekonomikos augimo metu, perpildytos produkcijos kiekis yra nusikaltimas. Wood (40), teigia, kad nuostolingiausias reiškinys organizacijose yra efektyviai darymas to, kas visai netūrėtų būti daroma.
Mokslinėje literatūroje nagrinėjančioje Lean sistemą yra išskiriamos pagrindinės švaistymo rūšis , 7 nuostoliai (14; 39; 23; 19; 31; 30; 8; 41; 42) (žr. 1.2.1.1 lentele)
1.2.1.1 lentelė : Lean 7 nuostoliai Eilės nr. Nuostolių rūšys Nuostolių charakterizavimas 1. Perprodukcija Pagaminama per daug produkcijos
2. Laukimas Laukiantys žmonės, produktai, staklės ir kt. 3. Transportavimas/
judėjimas
Neracionalus išteklių žaliavų išdėstymas, kuris reikalauja ilgesnio ir didesnių transportavimo sąnaudų, nereikalingas darbuotojų ilgas vaikščiojimas, ieškojimas reikalingų darbui medžiagų.
4. Papildomi procesai Nereikalingas darbas, pasikartojantys popierizmas, ataskaitų pildymai, atsikartojantys tyrimai
5. Atsargos Per daug žaliavų, kurie sąlygoja didelius sandėliavimo kaštus, per daug gatavų produktų
6. Papildomos pastangos Nereikalingas darbas, kuris neįtakoja rezultato 7. Defektai produkcija neatitinkanti reikalavimų, klaidų taisymas
Fujimoto (17), septynis nuostolius skirsto į Muda (vertės nekuriančias veiklas); Mura (netolygumai gamyboje); Muri (per didelis darbo krūvis). Autorius teigia, kad kenksmingiausi yra Muda nuostoliai, tad juos pirmiausiai reiktų šalinti. Pasak Mikulio (41), nuostoliai yra etapai, kurie nesukuria pridėtinės vertės, o vertė yra tai, už ką klientas yra pasiruošęs mokėti.
Mokslinėje literatūroje, nagrinėjančioje Lean sistemą, dažniausiai kaip blogiausią nuostolį, kuris sąlygoja kitus nuostolius yra pergaminimas, produkcijos perteklius. Šis nuostolis dažniausiai
18 ir sąlygoja kitus nuostolius (43). Atsiradus perteklinei gamybai, kyla atsargų, sandėliavimo problemos, papildomi procesai, transportavimo kaštai ir pan. Panaikinti perprodukciją buvo pagrindinė „Toyota“ sistemos tikslas, kuris glaudžiai siejasi ir su kitais pagrindiniais mąstymo veiklos principais. Tad visi procesai, veiksmai, už kuriuos klientas nepasiruošęs mokėti, yra nuostoliai. Jie turi būti mažinami ir, jei įmanoma, eliminuojami.
Nuolatinis tobulėjimas Kaizen, tai principas kuris užtikrina nuolatinį tobulinimąsi siekiant pašalinti defektus ir nuolatinį klaidų taisymą (39). Pagal Imai (56), nuolatinis tobulėjimas Kaizen yra pagrindinis veiklos gerinimo būdas. Taip pat dar yra “aukštesnis” Kaizen lygis, tai Kaizen Teian, „Kaizen“ reiškia tobulėjimą arba pasikeitimą į gerą, o „teian“ verčiamas kaip „idėja, pasiūlymas“ (43). Kartu šie žodžiai apibūdina filosofiją ir sistemą, pagal kurią maži, palaipsniui vykstantys pokyčiai, standartizuoti ir išlaikomi per ilgą laiką, leidžia pasiekti versle didelių pranašumų įtraukiant visus organizacijos narius. Būtent Kaizen Teian ir užtikrina Lean sistemos nuolatinį tobulėjimą ir mokymąsi, nes patys organizacijos nariai, darbuotojai, yra įgalinami priimti sprendimus, ieškoti išeičių problemoms spręsti, taip sukuriant netiesioginę atsakomybę, susidomėjimą, įsijautimą į savo atliekamą darbą. Šis principas verčia darbuotojus, į darbą pažvelgti kitaip. Richard J. Holden (28), teigia, kad būtent kaizen principas sąlygoja nuolatinį tobulėjimą ir jis yra vienas iš esminių Lean sėkmės dedamųjų. Anot autorių kaizen principas darbuotojus paverčia kūrėjais ir atsakingais asmenimis, kurie sąlygoja pačios organizacijos sėkmingą funkcionavimą. Suteikus šiuos įgaliojimus darbuotojams, jiems sukuriamos patrauklesnės darbo pozicijos, kas nesąmoningai verčia darbuotoją atsakingiau žiūrėti į savo darbą ir ieškoti geriausių išeičių siekiant įgyvendinti užduotis. Alves (44), taip pat akcentuoja nuolatinio tobulėjimo svarbą, identifikuojant vidaus procesus, gerinant rezultatus, klientų pasitenkinimą bei organizacijos funkcionavimą.
Anot Pettersen (24), įgyvendinant Kaizen yra “įjungiami” kiti metodai, įrankiai kaip kokybės būreliai, kuriuose atliekama esant neatitikčiai ar defektui priežasčių analizė ir kiti metodai, kurie padeda šalinti defektus.
Daugiafunkcinės komandos dirba ir tobulinimo projektuose, ir rutininiame darbe. Komandos įvykdo darbus geriau, greičiau ir kokybiškiau nei atskiri specialistai. Komandinis darbas užtikrina visapusišką žinių dalinimąsi, atidesnį problemų sprendimą. Tuo pat metu vyksta darbuotojų mokymasis vienas iš kito, darbuotojai efektyviau yra įtraukiami į įvairius procesus ir sprendimų priėmimo procedūras (24), taip pat mokslininkas akcentuoja tai, kad iškilus problemom ar atsiradus defektams, daugiafunkcinės komandos, kokybės būreliai, greičiau ir rezultatyviau išanalizuos situaciją, priežastis ir pašalins trikdžius.
Nuolatiniai santykiai su tiekėjai. Tai vienas iš svarbių Lean sistemos principų, kuriais siekiama užmegzti artimus bendradarbiavimo ryšius su konkrečiais tiekėjais, taip sumažinant didelę
19 bazę esamų tiekėjų. Šio principo tikslas, bendradarbiauti su tiekėjais taip, kad jie gebėtų lanksčiai reaguoti į užsakymus ir pateiktų žaliavas greitai, reikiama seka ir palankiomis sąlygomis (mažesnėmis kainomis) (23).
Just in time -Gamybos procesų planavimo sistema, optimizuojanti medžiagų tiekimą, kad būtų tik tokių, kokių reikia, tada, kai reikia, ir tiek, kiek reikia. „Just in Sequence“ yra aukštesnis „Just in time“ lygis. t.y. medžiagų tiekimo metu tiekėjas ne tik užtikrina, kad reikiamos medžiagos būtų pristatytos laiku ir tinkamu kiekiu, bet taip pat, kad jos būtų tiekiamos seka, kurios reikalauja gamybos procesas (43). Šiuo principu siekiama išvengti perteklinių atsargų, sandėliavimo, kuris sąlygoja dideles išlaidas, papildomų procesų (28). Just in time užtikrina, kad bus užsakoma tiek žaliavų ir jos ateis tokiu laiku, kada bus gautas užsakymas iš vartotojų. Šis principas glaudžiai siejasi ir su kitais principais ir užtikrina, kad produkcija ar paslauga yra orientuota į konkretų vartotoją, kad būtų sukurta jam didžiausia vertė.
Standartizavimas - Yra geriausios praktikos, kaip atlikti darbą, vystymo ir diegimo procesas. Standartizacija leidžia maksimaliai padidinti procesų ir produktų kokybę, saugą ir efektyvumą. Standartizavimas padeda išvengti netolygumų, defektų ir nuostolių. Anot Womack ir Jones (35), būtina standartizuoti procesus apimančius geriausią praktiką, tai leidžia procesams judėti sklandžiau, išvaduodamas laiką kūrybiškumui ir naujovėms. Tai principas apimantis visus procesus, siekiant išvengti nesklandumų, netikėtumo, užtikrinti stabilumą, saugumą ir gerą be defektų rezultatą. Pasak Mikulio (41), standartizacija įvairių metodų, procesų, įrankių tampa labiau suprantami ir lengviau įgyvendinami.
Orientacija į klientą – Lean sistemos vienas iš pagrindinių principų yra orientaciją į klientą, į tai už ką klientas moką, į galutinę produkciją/paslaugą, kurią vertina klientas/vartotojas. Šis principas leidžia optimizuoti procesus ir atsisakyti procesų, kurie neprisideda prie galutinio rezultato. Šiam principui įgyvendinti yra sukurta daug gamybos ir vadybos metodų. Lean sistemoje vartotojas yra gamybos ir veiklų generatorius, tik jis nusako, ko reikia, kada reikia ir kokia kainą jis pasiryžęs mokėti.
Apibendrinant galime teigti, kad visi principai tampriai siejasi ir yra neatskiriami, vienas kitą papildantys. Visi kartu sudaro dermę ir palankią terpę įgyvendinti Lean gamybos ir vadybos įrankius, kurie ir padeda palaikyti Lean principus, filosofiją ir valdyti procesus.
Analizuojant mokslinę literatūrą nagrinėjančią Lean, galime išskirti dažniausiai akcentuojamus Lean įrankius, kurie palaiko ir įgyvendina lanksčią sistemą. Prieduose (žr.1 priedas) pateikti ir charakterizuoti dažniausiai išskiriami Lean įrankiai (lentele sudaryto darbo autorės remiantis, (17; 39; 43).
20 Lentelėje pateikti Lean įrankiai padeda organizacijoms, optimizuoti veiklą, procesus, išteklius. Ši sistema yra unikali tuo, kad kiekviena organizacija, gali atsirinkti ir pritaikyti būtent tuos Lean įrankius, metodus, kurių reikia tai organizacijai. Ši Lean sistema yra gan lanksti ir stipriai įtraukianti visus organizacijos narius į sprendimų priėmimą, problemų paiešką, bei šalinimą, bei į nuolatinį mokymąsi ir tobulinimąsi. Kiekvienas metodas, įrankis yra unikalus, su savo specifikacijomis, skirti įvairiems procesams ir reiškiniams valdyti. Lean sistemos metodų ir įrankių pritaikomumas yra gan platus, tad šią sistemą galima diegti įvairiose organizacijose nuo automobilių pramonės iki chemijos, aptarnavimo srities.
Apibendrinant galime teigti, kad Lean sistema yra sukurta siekiant optimizuoti ir suefektyvinti organizacijos veiklą, eliminuojant vertės nekuriančias veiklas ir sustiprinant veiklas, kurios kurią vertę klientui, bei atnešą didžiausią naudą, mažiausiomis sąnaudomis organizacijai. Lean sistema ir supratimas apie ją nuolatos kinta, tad Lean fenomenas yra nuolatinis tyrimų objektas. Lean sistemą sudaro daugelis įrankių ir metodų, kurie padeda valdyti organizacijų veiklos procesus ir išteklius. Kiekvienas įrankis yra unikalus ir turi savo unikalų pritaikomumą, tad kiekviena organizacija nutardama diegtis Lean sistemą gali atsirinkti būtent jai tinkamus įrankius, metodus ir juos pritaikyti savo veiklos specifikoje. Lean sistema organizaciją sukrečia iš pat pagrindų, pradedant nuo organizacijos darbuotojų, darbo vietos išdėstymo, paslaugų ar produkto gamybos pateikimo bei technologijos iki pat vadovybės pertvarkant vadovavimo bei valdymo specifiką, stilių, procesinį mąstymą, strateginių krypčių, tikslų, vizijų nustatymą.
1.3. Lean reikšmė sveikatos priežiūroje
Lean valdymo principai efektyviai naudojami pramonės kompanijų jau daugelį dešimtmečių, Sveikatos Tobulinimo Institutas (14) mano, kad Lean principai gali būti ir yra sėkmingai pritaikyti sveikatos priežiūros sistemoje.
Nors sveikatos priežiūra ir sveikatos priežiūros organizacijos ir skiriasi daugeliu atžvilgiu nuo gamybos pramonės, bet taip pat galima atrasti ir stiprių panašumų. Nėra svarbu gaminant automobilį ar suteikiant sveikatos gydymo paslaugas, darbuotojai turi remtis daugiafunkciniais ir sudėtingais procesais, kad galėtų įvykdyti užduotis ir sukurti naudą klientui ar pacientui. Neoptimizuotas laiko, pinigų, atsargų vartojimas, sumažina vertę. Anot Sveikatos Priežiūros Instituto (14), visos organizacijos, įskaitant ir sveikatos priežiūros sistemą, yra sujungtos į eilę veiksmų ar veiksmų rinkinių eilę siekiant pridėtinės vertės proceso dalyviams (klientai/ pacientai).
Lean mąstymas nėra tipiškai siejamas vien su sveikatos priežiūros sistema, kurioje svarbiausia tik – laikas, pinigai, nuostoliai ir naudos siekimas yra pagrindiniai tikslai, bet pasitelkiant į pagalbą Lean dėsnius, tai gali efektyviai veikti ir su sveikatos gerinimo sistema, siekiant geresnių rezultatų, kaip tai darniai veikia ir kitose pramonės šakose.
21 Tiksli data kada pradėta naudoti Lean sveikatos priežiūroje nėra sutarta. 1995 m. Heinbuch pasiūlė Lean kaip laikinąjį bandymą. Jo darbo tikslas buvo sumažinti fizinį inventorių ligoninėse. Panaši programa taikant sveikatos priežiūroje buvo pasiūlyta ir Jacobs ir Pelfrey (45) bei Whitson (46). Spėjimai ir bandymai panaudojant Lean sveikatos priežiūroje kaip potencialią programą iškilo 2001m. NHS Modernizacijos Agentūroje organizacijoje (47; 48). Lean principai NHS organizacijai padėjo palengvinti finansinį spaudimą.
Toliau (žr. 1.3.1 pav.) pavaizduota Lean vystymosi istorinės perspektyvos, kurioje taip pat iliustruotas Lean “gimimas” sveikatos priežiūroje (8).
1.3.1 pav. Lean vystymosi istorinės perspektyvos
Grafike pavaizduota Lean vystymosi ir prisitaikymo istorinės perspektyvos, pasak Luciano Brandao de Souza (8), stipriai neanalizuojant datų, kurios gali turėti paklaidą, galime pastebėti akivaizdų dešimties metų Lean “užlaikymą” sveikatos priežiūroje, lyginant su Lean atėjimu į paslaugų sektorių. Taip pat Luciano Brandao de Souza (8), teigia, kad Lean sveikatos priežiūroje dar negreit pasieks tokį Lean “išdirbimo” lygį, kaip Toyotos gamyboje.
Tačiau visgi Lean žengia didelį žingsnį į sveikatos priežiūrą ir atneša stulbinančių rezultatų. Ir kitaip negalėtų būti, nes visos organizacijos, įskaitant ir sveikatos priežiūros sistemą, yra sujungtos į eilę veiksmų ar veiksmų rinkinių eilę, siekiant pridėtinės vertės proceso dalyviams (klientai/ pacientai) ir Lean gali veikti taip pat kaip ir kitose pramoninėse srityse ir atnešti didžios naudos.
Anot Luciano Brandao de Souza (8), vis didėjantis pritarimas tarp JAV sveikatos priežiūros vadovų tik patvirtina, kad įsisavinant Lean dėsnius galima sumažinti veiklos nuostolius. „Sveikatos Gerinimo Priežiūros Institutas“ (14) mano, kad diegiant „Lankstumo“ strategiją, gali padėti sveikatos priežiūros organizacijoms tobulinti procesus ir rezultatus, sumažinti išlaidas ir padidinti pasitenkinimą tarp pacientų, paslaugų teikėjų ir darbuotojų. Taip pat Vavrušova (49), teigia, kad Lean diegimas sveikatos priežiūros sistemoje, ypač ligoninėse, turėtų panaikinti pasikartojančius
22 procesus ir nereikalingas procedūras ir išnaikinti trukdžius, kurie gali sukelti katastrofiškas pasekmes. Kaip teigia Luciano Brandao de Souza (8), Lean sveikatos priežiūroje yra efektyvus būdas pagerinti sveikatos priežiūros organizacijų procesus bei jų veiklos rezultatus. Nagrinėtos, publikacijos, straipsniai ir kita mokslinė literatūra sustiprina šį vaizdinį, pasak pastarojo autoriaus tai yra todėl, kad Lean yra labiau pritaikomas sveikatos priežiūroje nei kitos pagerinimo strategijos ar metodai. Tai sąlygoja, kad Lean yra laipsniškai pasiekiamas, nuolat tobulinamas ir gerinamas ir būtent ši idėja yra priimtinesnė visiems dalyviams. Manoma, kad Lean sveikatos priežiūroje įgyja pritarimą ne todėl, kad tai yra “naujas judėjimas’ ar “vadybinė mada”, bet todėl, kad tai tikrai priveda prie atsinaujinančių ir gerėjančių rezultatų.
Siekiant įdiegti ir įgyvendinti Lean sveikatos priežiūros organizacijose, kad būtų pasiekti teigiami rezultatai, būtina identifikuoti veiklas, procesus kurie yra organizacijai nuostolingi ir eikvojantys sąnaudas. Analizuojant mokslinę literatūrą apimančią Lean sveikatos priežiūroje, dažniausiai galime aptikti tokius Lean nuostolius atitinkančius pagrindinius nuostolius sveikatos priežiūros sistemoje (8; 14; 17; 49).
Lentelėje 1.3.1 pateikti Lean septyni nuostoliai ir sveikatos priežiūros nuostolingi praktiniai pavyzdžiai (50).
1.3.1 lentelė: Lean 7 nuostolių rūšys sveikatos priežiūroje Eil.
Nr.
Nuostoliai Pavyzdžiai Sveikatos priežiūros nuostolių (NHSIII, 2007 ) 1. Transportavimas Transportavimas:
Darbuotojų transportavimas iš vienos vietos į kitą, pergabenant liekančias žaliavas, išteklius, pergabenant pacientus ar kt.
kaupiamos medžiagos, ištekliai kitoje vietoje, užuot nustačiusi išteklių vietą, kur jie yra naudojami. Taip yra vykdomas nuolatinis transportavimas ir eikvojami kaštai.
2. Inventorius Inventorius:
pertekliniai ištekliai sandėliuose, kurie nėra naudojami
Perteklinis vaistų sandėliavimas(kas sąlygoja senstančius vaistus) Perkrauti kabinetai, nereikalingais daiktais, kurie trukdo atlikti darbus 3. Judėjimas Judėjimas:
nereikalingas darbuotojų judėjimas, ieškant dokumentų,
neturėdamas pagrindinės įrangos kiekviename patikrinimo kambaryje vaikštoma ir ieškoma reikalingų įrenginių kituose kabinetuose.
4. Laukimas (Užlaikymas)
Laukimas (Užlaikymas):
Laukimas – bet kokia forma, laukimas yra švaistymas. Tai gali būti laukimas, skubios pagalbos patalpoje, laukiant laisvos lovos, laukimas būtinos apratinės įrangos, laukti gydytojo, slaugytojos ar operacinės patalpos, testo rezultatų ar informacijos.
5. Perprodukcija Perprodukcija:
pagaminant daugiau nei reikia sekančiam procesui. Šis nuostolis dažniausiai pastebimas gaminant serijiniu būdu (batching). Medicinos įstaigose tai susiję su testais, dokumentų pildymu ar skundų rašymu.
23 kaupti ir laikyti po keletą vienetų tyrimo įrašus, rezultatus " dėl viso ko "
Darbuotojų pervargimas, stresas 6. Perdėtas
apdirbimas/ pasikartojantys procesai
per daug apdorojimas/perdėtas apdirbimas: Informacijos dubliavimas
pacientų duomenų rinkimas kelis kartus
virš norminis apdorojimas – reiškiantis per didelį veiksmo nei tai reikalauja klientas. Žiūrint iš paciento perspektyvos – daugialypis ruošinių pildymas. 7. Defektai/
klaidos
Defektai/ klaidos:
grąžinimas dėl nepavykusio paleidimo
testų kartojimas todėl, kad teisinga informacija nebuvo pateikta
Klaidos, taisymai, koregavimai arba netiksli informacija gali sukelti daug problemų. Pavyzdžiui, neteisinga etiketė ant kraujo vamzdelio gali įvelti neištaisomus procesus
Identifikavus ir pašalinus šiuos septynis nuostolius sveikatos priežiūros organizacijose, būtų sumažintos sąnaudos, ištekliai, išlaidos, kurias būtų galima perskirstyti į kitas veiklas, kurios atneš naudą. Remiantis šiais dažniausiai pasitaikančiais nuostoliais yra reali galimybė identifikuoti ir siekti juos panaikinti konkrečiuose organizacijose atsižvelgiant į tos organizacijos specifiką.
Lanksti Lean sistema gali padėti apriboti išlaidų augimą, suvaldyti procesus ir sukurti vertę pacientams. Tad pasitelkus Lean sistemą ir jos įrankius galima būtų įvesti stabilumą į sveikatos priežiūrą (49), ir išvengti neracionaliai augančių išlaidų.
Lean sveikatos priežiūros organizacijose praktika patvirtina šios sistemos veiksmingumą ir naudą naudojant įvairius metodus ir įrankius. Žemiau esančioje lentelė 1.3.2 iliustruoja apčiuopiamą ir neapčiuopiamą Lean naudą sveikatos priežiūros organizacijose.
Lean sveikatos priežiūroje geroji praktika (51; 52; 53); (54;55) 1.3.2 lentelė: Lean praktika sveikatos priežiūroje Organizacija Metodologija Poveiki/ Patirtis
Škotijos Vėžio Gydykla/ Treatment
Lean Sutrumpintas klientų laukimas pirmam patikrinimui, tyrimams nuo 23 dienų iki 12 dienų. Pagerintas klientų srauto laikas 48 % pacientams
Karališkoji Boltono Ligoninė Boltonas gerinimas priežiūra Sistemos ( Lean )
Pacientų Mirtingumas sumažėjo trečdaliu. Laikotarpis, kad apdirbtų svarbias kraujo kategorijas, sutrumpėjo nuo 2 dienų į 2 h..Iš gresiančios organizacijos uždarymo Boltono ligoninė tapo viena sėkmingiausių šalyje Nebraska Medicinos
Centras
Lean principai darbo vietos pertvarkymui
Sumažintas darbuotojų vaikščiojimas, judėjimas 167 mylių per metus. Sumažinta laboratorijos erdvė 825 kvadratinių pėdų, rezultatas- darbų įgyvendinimo laikas sutrumpėjo 20%.Sumažintas darbo jėgos 11 valandų visos darbo dienos iki kurie buvo nukreipti į kitus skyrius paskirstant racionaliai darbo krūvį atsižvelgiant į poreikį. Vidutinis gulėjimo pacientų laikas sumažėjo nuo 6.29dienų iki 5.72 dienų
Pitsburgo Pagrindinė
Ligoninė Lean technika/ lean metodai
90 procentu sumažėja infekcijos lygis tik po 90 dienų pakeitus metodą injekcijai į veną, sutaupant 500 000 šlamančiu per metus intensyvios priežiūros skyriuje Flinders medicinos Lean mąstymas 20 %padidėjo darbo našumas, mažiau saugos incidentų
24 centras naudojant tokį pat biudžetą, tą pačią infrastruktūrą,
personalą ir technologijas. Didžiosios Britanijos Leičesterio miesto universiteto ligoninės skubios pagalbos ir priėmimo skyrius Lean srauto (judesių) žemėlapis.
Per savaitę atlikus stebėseną, nustatyta daugiau nei 300 judesių nesukuriančių vertės, kurių reikėtų atsisakyti. Sumažintas pacientų pagalbos laukimo laikas priėmimo skyriuje, pasididintas pacientų pasitenkinimas paslauga ir teikiamų paslaugų kokybe.
Montanos ligoninė Lean metodai
Pooperacinėje palatoje sutrumpinamas pacientų gulėjimo laikas iš 90 minučių į 62minutes. Po keturių pacientų operacijų tai sudaro net dvi valandas. Tokiu būdu buvo pasiekti džiuginantys rezultatai, pacientams operacijos laukimas sutrumpėjo iki šešių savaičių, gydytojai ir slaugytojai dirbo produktyviau.
Kėdainių PSPC Lean
metodai
Suvaldyti pacientų srautai, sutrumpintas pacientų laukimas, perprojektuotos darbo vietos kurios darbo ir atliekamų procedūrų laiką sumažino 20 proc. sumažintas dokumentacijos pildymas (atsisakyta nereikalingų formų, iš 13 medicinos žurnalų sumažinta iki 2), sumažėjo pacientų eilės, atsižvelgiant į pacientų poreikius perskirstytas gydytojų darbo laikas.
Apibendrinant galime pastebėti, kad Lean sukuria ir atneša didelės apčiuopiamos ir neapčiuopiamos naudos tiek sveikatos priežiūroje tiek gamybos industrijoje. Lean sistema iš pagrindų apima visą organizaciją nuo organizacijos nario, inventoriaus išdėstymo iki strateginių tikslų, vizijų nusistatymo, organizacijos kultūros keitimo, mąstymo perorientavimo į procesinį struktūrinį mąstymą. Lean sistema organizacijoje įsitvirtina nuo pačių šaknų ir veikia kiekvieną organizacijos narį, procesą, taip įgalindama visus veikti organizacijos tobulėjimo labui, o visų narių įgalinimas siekti geriausių rezultatų naudojant tam tikrus metodus ir atneša džiuginančius Lean rezultatus.
25 1.4. Inovacijų sąlygoti pokyčiai ir kylantys barjerai
Išanalizavus Lean teorinius aspektus, praktinę jo naudą, svarbu suprasti, kas trukdo ir kas gali palengvinti Lean sistemos diegimą sveikatos priežiūros organizacijose. Analizuojant kas trukdo, kokie kyla barjerai diegiant Lean, svarbu suprasti, kad pradėjus diegti sistemą, ji tampa kaip pokytis kaip inovacija organizacijoje ir jos nariams, kas gali iššaukti tam tikrą pasipriešinimą. Tad šiame skyriuje bus siekiama išsiaiškinti kokie trikdžiai ir koks pasipriešinimas kyla organizacijose diegiant pokyčius ir inovacijas.
1.4.1.
Inovacijos koncepcija ir reikšmėXXI amžius tiesiogiai ir aktyviai siejamas su inovacine ideologija apimančią inovacines idėjas, technologijas, metodus, mokslus, valdymo praktikas, organizacijų pasirengimą priimti inovatyvias idėjas ir perimti inovatyvią praktiką, raišką, modeliuojant inovacinius procesus, mechanizmus, veiklos metodus ir procedūras. Dėl vietiniu ir tarptautiniu lygmeniu vykstančių pokyčių (nestabili ekonominė padėtis, besikeičianti teisinė aplinka, augantys pacientų lūkesčiai ir poreikiai, auganti konkurencija ir t.t.) reikalauja redukcionistinio(visumos supratimas, išskaidant sistemą į sudėtines jos dalis) į sveikatos priežiūros organizacijas. Tai reiškia, kad dabartiniu laikotarpiu būtinas naujovių diegimas, organizacijų procesų, vertės srautų bei jų elementų išskyrimas, identifikavimas, siekiant sėkmingo funkcionavimo, sveikatos priežiūros stiprinimo, efektyvesnių ir produktyvesnių rezultatų. Universalios, tradicinėmis pažiūromis ir įsisenėjusiais veiklos modeliais grindžiami organizaciniai procesai ir valdymo metodai daugeliu atvejų tampa neefektyvūs, išryškėja poreikis projektuoti naujo tipo organizacijas, pasižyminčias aukštu technologinių procesų lygiu ir sparčia adaptacija prie aplinkos pokyčių (72). Tad dažnai organizacijoms, siekiančioms išlikti sėkmingomis ir konkurencingomis rinkoje, būtina lanksčiai ir greitai reaguoti į besikeičiančią aplinką ir griebtis tam tikrų pokyčių ir organizacijos viduje, atsisakant pasenusių įprastų darbo ar valdymo būdų, metodų ir nusistovėjusių ritmų. Taip organizacijos susiduria su inovaciniais pokyčiais.
Inovacijos samprata dažnai siejama ir tapatinama su naujovės samprata ir dažnai yra klaidingai interpretuojama. Inovacijos sąvoka netolygi „naujovės“ sąvokai. „Naujovės“ samprata gali apibūdinti ir tobulesnius ir prastesnius naujus sprendimus, idėjas, produktus ar procesus, lyginant su jau esamais. Tuo tarpu inovaciją reiktų suprasti ir aiškinti, kaip tobulesnį, efektyvesnį ar objektyviai geresnį sprendimą už dabar egzistuojančius. "Naujumas" yra tik tobulesnių technologinių sprendimų, t.y. inovacijų, atsiradimo rinkoje ir jų vartojimo pasekmė, kuri yra niekaip nesusijusi su inovacijos sukuriama pridėta verte. Inovacija visada yra kartu ir naujovė (9).
26 Drucker (12), teigia, kad organizacijos remiamosios inovacijomis gali greitai ir sėkmingai prisitaikyti prie ekonominių, socialinių aplinkos pokyčių. Organizacijų prisitaikymas prie besikeičiančių sąlygų yra vienas iš esminių išlikimo ir sėkmingo funkcionavimo būdų.
Tad organizacijos siekiančios išlikti rinkoje ir sėkmingai funkcionuoti turi greitai reaguoti į aplinkos sąlygas, pasinaudoti ir pritaikyti inovacijas savo veikloje ir procesuose. Organizacijai siekiant diegti tam tikras inovacijas, inovaciniais sistemas ar metodus, turi pasiruošti ir būsimiems pokyčiams. Vykstant ir įgyvendinant pokyčius atsiranda ir tam tikras pasipriešinimas kaip inovacinių pokyčių pasekmė. Tad siekiant sėkmingo inovacijos įdiegimo būtina pasiruošti iš anksto ir apsvarstyti galimai gresiantį pasipriešinimą ir kylančius barjerus tam, kad organizacija ir jos nariai lengviau prisitaikytų prie besikeičiančios tvarkos bei procesų, kas sąlygotų siekiamą rezultatą.
1.4.2. Pokyčių koncepcija ir reikšmė
Šiame darbe bus nagrinėjami inovacijų sukeliami pokyčiai organizacijos kontekste, kai tam tikri metodai, sistemos į organizaciją ateina kaip inovacija ir tampa tam tikru pokyčiu, ko pasekoje kyla barjerai ir pasipriešinimas.
Pati pokyčio sąvoka yra daugialypė ir vartojama įvairiame kontekste. Pasak Grybienės ir Šimbelio (52), pokyčiai gali reikšti skirtumus, prisitaikymą, inovacijas, atsinaujinimą ir kt.. Anot Jones ir kt. (pagal 52), pokyčiai organizacijoje yra tam tikros organizacijos pastangos ir siekimas atsinaujinti, pereiti nuo tradicinio modelio prie naujo, dinaminio kuris skatintų tobulinimąsi. Barvydienė ir Pundzienė (57), akcentuoja, kad patys pokyčiai organizacijoje apima tiek formaliąją (organizacijos strategiją, tikslus, struktūrą, technologijas, vadybą ir pan.), tiek ir neformaliąją (organizacijos kultūrą, politiką, vadovavimo stilių ir pan.) organizacijos posistemes. Zakarevičius (58), pokyčius įvardina kaip pakeitimus, kurie vykdomi siekiant tobulinti ar net iš esmės keisti vienus ar kitus organizacijos gyvensenos elementus. Lodienė (59), aiškindama pokyčius organizacijos kontekste akcentuoja, kad paprastai organizaciniai pokyčiai - tai stambūs pokyčiai vykstantys organizacijoje, dažnai būna dideli ir dramatiški apimantys misijos, vizijos pokyčius, organizacijos reorganizavimas, operacijų restruktūrizavimas, naujos technologijos ar naujos programos, pvz., Bendra Kokybės vadyba, ar jų posistemių, diegimas, po kurių visos organizacijos nariai yra įtraukiami į pakitimus. Tad galime suprasti, kad pats pokytis stipriai sukrečia visą organizaciją, apimant tiek formaliąją, tiek neformaliąją dalį ir juo siekiama iš pagrindų persiorientuoti nuo nusistovėjusios įprastinės tvarkos, kurios rezultatai nebetenkina ar nekuria didelės pridėtinės vertės į naująją.
27 Organizacijos įvertinusios savo veiklos rezultatyvumą, galimą potencialą, nusprendusios pagerinti savo veiklos rezultatus, tapti konkurencingesnėmis, sumažinti išlaidas ar teikti kokybiškesnes paslaugas, inicijuoja poreikį imtis tam tikrų inovacinių pokyčių, keisti įprastinį valdymą ir jo metodus. Tačiau dažnai viskas pakrypsta kitaip, nei buvo planuota, inovacinių pokyčių diegimas dažnai stringa ar sustoja (1.4.2.1 pav.).
1.4.2.1 pav. Inovacinių pokyčių diegimo trikdžiai organizacijoje modelis (sudarytas darbo autorės)
Inovacinių pokyčių diegimo trikdžių organizacijoje modelis aiškiai pavaizduoja tam tikrą fenomeną, kai organizacija išsikelia poreikį inovaciniams pokyčiams siekiant sėkmingesnio, efektyvesnio funkcionavimo ir inicijavus diegimą dažnai susiduria su tam tikru pačios organizacijos narių ar posistemių pasipriešinimu, su tam tikrais organizaciniais trikdžiais, kurie trukdo greitai, sklandžiai, produktyviai įdiegti inovaciją į organizaciją ir pasiekti laukiamų rezultatų.
Mokslinėje literatūroje dažnai pastebima, kad organizacijos mažai skiria dėmesio ir laiko pokyčių valdymui. Šiai minčiai antrina ir mokslininkas Pukšta (60), teigdamas, kad svarbu skirti dėmesį galimiems pokyčių pasipriešinimams. Mokslinėje literatūroje nagrinėjančioje pokyčių valdymą, vieningai sutariama, kad prieš įgyvendinant tam tikrus pasikeitimus organizacijoje, pokyčių iniciatoriai turi identifikuoti galimai kilsiančias kliūtis siekiant sėkmingo pokyčio diegimo. Atsižvelgiant į įvairius tyrimus ir į įvairias mokslininkų įžvalgas, teigiama, kad dauguma pokyčių projektų žlunga arba nepasiekia užsibrėžtų tikslų (61; 62; ir kt.), todėl mokslinėje literatūroje dažnai aptariama ir nagrinėjama nesėkmingų pokyčių priežastys ar galimi sprendimo būdai. Zakarevičius (58), taip pat pabrėžia, kad siekiant sėkmingai įdiegti pokyčius ar inovacijas organizacijoje, svarbu skirti didelį dėmesį įvairaus pobūdžio diegimo barjerams, jų nustatymui, jų atsiradimo priežasčių analizei ir priemonių jiems šalinti įgyvendinimui.
28 1.4.3. Pokyčių barjerai
Nagrinėjant inovacijų, pokyčių diegimo organizacijose pasipriešinimą, kaip tyrimo objektą, mokslininkai (63; 64; 65; 58; ir kt.) akcentuoja, kad pagrindinė pokyčių įgyvendinimo kliūtis – pasipriešinimo pokyčiams barjerai. Tad siekiant sėkmingo inovacinių pokyčių diegimo vienas iš pagrindinių uždavinių tūrėtų būti – pasipriešinimo pokyčiams valdymas ir ankstyvas pasipriešinimo identifikavimas.
Analizuojant pasipriešinimo pokyčiams valdymo tematiką mokslinėje literatūroje (66; 64), yra išskiriami trys pagrindiniai pasipriešinimo pokyčiams etapai:
pasipriešinimo atpažinimas;
pasipriešinimo priežasčių išsiaiškinimas;
konstruktyvių priemonių pasipriešinimui įveikti panaudojimas.
Ankstyvas galimų pasipriešinimų identifikavimas yra itin svarbus tolimesniems sėkmingiems pokyčių diegimams, siekiant išvengti barjerų, sumažinti įgyvendinimo riziką, įgyvendinimo kaštus ir teigiamus rezultatus (15). Šiai minčiai antrina ir Valackienė (64), teigdama, kad pasipriešinimų ankstyvas atpažinimas palengvintų pokyčių diegimą. Taip pat Valackienė (64), pastebi, kad pats pasipriešinimo atpažinimas yra gan sudėtingas ir kėblus, sąlygojant pasipriešinimo formų įvairovei. Siekiant identifikuoti pasipriešinimo požymius Valackienė (64) ir Grybienė, Šimbelis (52), išskyrė keturių pagrindinių požymių (aktyvus, pasyvus, žodinis ir nežodinis) matricą (1.4.3.1 pav.).
1.4.3.1 pav. Pasipriešinimo pokyčiams formos (64; 52)
Lengviausiai pastebėti ir atpažinti yra aktyvų žodinį pasipriešinimą, kai darbuotojai akivaizdžiai ir tiesiogiai vadovui pareiškia savo nepasitenkinimus, prieštaravimus. Dažnai aktyvaus žodinio pasipriešinimo metu darbuotojai parengia argumentus prieš pokyčius, iškelia tam tikras problemas ar net grasinimus.
29 Aktyvus nežodinis pasipriešinimas taip pat lengvai pastebimas ir atpažįstamas. Imantis pokyčių ar diegiant naujoves organizacijose, jis dažnai pasireiškia kaip tam tikri neramumai, ginčai kolektyve. Diegiant pokyčius, organizacijos viduje ar kolektyve, darbuotojai susiskirsto į grupuotes, kuri viena iš jų palaiko pokyčių idėja, kita priešinasi. Esamas susiskirstymas sąlygoja kylančias intrigas, apkalbas.
Sudėtingiau atpažįstamas pasyvus žodinis pasipriešinimas. Jis dažniausiai pasireiškia kaip pačių pokyčių ar su juo susijusių temų vengimas, tylėjimas, darbuotojų nuomonės neišsakymas. Dažnai darbuotojai, kalbant apie pokyčius ar diegiant juos, vertina kaip nereikšmingus reiškinius, teigdami kad tai visai nesvarbu, tai nepadės ar viska paverčia juokais. Šiame pasipriešinime darbuotojai iškelia kitas nesvarbias problemas ar reiškinius, sureikšminant juos ir iškeliant kaip aktualesnę problemą nei pačių pokyčių poreikis.
Sunkiausiai atpažįstamas yra pasyvus nežodinis pasipriešinimas. Jis sunkiai identifikuojamas dėl pasireiškimo specifikos, kuri dažnai gali klaidinti vadovus. Pasyvus nežodinis pasipriešinimas darbuotojų atžvilgiu pasireiškia kaip nenoras imtis tam tikrų veiklų susijusių su pokyčiais, ar nedėmesingas atmestinas darbas, kaip pasyvus protestas. Dažnai sąlygojant pasyviam nežodiniam pasipriešinimui, darbuotojai skundžiasi nuovargiu, bloga savijauta ir dažnai atsiriboja nuo vykstančių pokyčių procesų.
Apibendrinant galime daryti prielaidą, kad pasipriešinimas pokyčiams kiekvienoje organizacijoje ar tarp skirtingų darbuotojų gali pasireikšti įvairiapusiškai, tad itin svarbu diegiant tam tikrus pokyčius vadovo gebėjimas identifikuoti galimai kylančius pasipriešinimus, įvertinant tam tikrus pakitimus darbuotojų ar kolektyvo elgesyje, veiksmuose ar pasisakymuose. Lukauskaitė (73), taip pat akcentuoja svarbų vadovo vaidmenį įžvelgiant kas slypi po atitinkamo darbuotojų elgesio ir nustatant tikrąsias pasipriešinimo priežastis.
Mokslinėje literatūroje yra išskiriamos įvairios pasipriešinimo priežastys (barjerai, trikdžiai), kurie sąlygoja sunkų pokyčių diegimą. Nagrinėjant pasipriešinimą pokyčiams tematiką organizacijos kontekste, dažnai yra išskiriami sociopsichologiniai ir vadybiniai aspektai. Neverauskas ir Rastenis (67), pastebi, kad žmonių pasipriešinimą permainoms sąlygoja trys priežastys:
Neapibrėžtumas – darbuotojai nežino kokių permainų, pasekmių tikėtis.
Netekties jausmas – Darbuotojai nuogąstauja, kad po pakitimų galimai bus mažiau ar ribotai tenkinami tam tikri poreikiai.
Įsitikinimai, kad įprastinė tvarka yra gera – darbuotojai mano, kad permainos nepagerins situacijos, o tik dar ją labiau apsunkins.
