La norma UNI EN ISO 9001:2015 come metodologia per un miglioramento continuo della qualità

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D

IPARTIMENTO

DI

S

CIENZE

P

OLITICHE

Corso di Laurea Magistrale in

Comunicazione d’Impresa e Politica delle Risorse Umane

Tesi di Laurea Magistrale

LA NORMA UNI EN ISO 9001:2015 COME METODOLOGIA

PER UN MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA’

Relatore:

Prof. Marco Giannini

Candidata:

Alice Spina

MATRICOLA

482936

Anno accademico 2016/2017

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Vorrei ringraziare il mio Professore e Relatore Marco Giannini, per le idee, i consigli e l’aiuto dato durante la stesura della tesi. Il mio Compagno di vita che mi ha insegnato di “non smettere mai di credere nei propri sogni”. I miei Genitori che mi hanno sempre sostenuto nel percorso universitario, dandomi la possibilità di raggiungere un traguardo, per me, fondamentale.

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I SOMMARIO

Introduzione ... 1

1. La qualità ... 6

1.1 Una definizione... 6

1.2 La storia della qualità ... 11

1.2.1 Dall’antichità al medioevo ... 11

1.2.2 La qualità tra le due rivoluzioni ... 12

1.2.3 La qualità tra le due guerre ... 13

1.2.4 Gli anni ‘50: il Giappone, l’assicurazione qualità e una nuova cultura ... 13

1.2.5 Il primo passo verso le ISO ... 18

1.2.6

Gli anni ‘70 ... 19

1.2.7 Dagli anni ‘80 ai giorni nostri... 20

1.3 Dalla qualità tecnica alla qualità totale ... 23

Bibliografia Capitolo 1

...

25

2. La qualità totale... 26

2.1 Le origini... 26

2.2 Due filosofie una qualità, la qualità totale ... 27

2.3 Cosa significa qualità totale? ... 29

2.4 Una qualità dalla “a alla z” ... 36

Bibliografia Capitolo 2 ... 41

3. Normazione, certificazione, accreditamento ... 42

3.1 La normazione ... 42

3.2 Gli attori della normazione ... 44

3.3 Come nasce una norma ... 49

3.3.1 Messa allo studio ... 49

3.3.2 Stesura del documento ... 51

3.3.3 L’inchiesta pubblica finale ... 52

3.3.4 L’approvazione e la pubblicazione ... 52

3.4 I benefici delle norme ... 53

3.5 La certificazione ... 56

3.5.1 Cos’è un organismo di certificazione ... 58

3.6 Le tre certificazioni ... 58

3.6.1 La certificazione di prodotto-servizio ... 58

3.6.2 La certificazione del personale ... 62

3.6.3 La certificazione di sistema e quella del Sistema di Gestione per la Qualità . 64 3.7 Perché certificarsi? ... 72

3.8 Accreditamento ... 73

3.9 Accredia ... 74

3.9.1 Marchio Accredia ... 75

3.9.2 Iter accreditamento in Accredia ... 76

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II

4. La nuova norma UNI EN ISO 9001:2015 - Parte 1 - ... 81

4.1 La nuova norma UNI EN ISO 9001:2015 ... 81

4.2 Novità e benefici ... 85

4.3 La High Level Structure ... 95

4.4 I 7 principi ... 97

4.5 Analisi della norma ... 100

4.5.1 Introduzione ed annessi ... 103

4.6 Scopo, riferimenti normativi, termini e definizioni ... 107

4.7 Il contesto dell’organizzazione ... 108

4.8 Leadership ... 112

4.9 Pianificazione ... 117

5. La nuova norma UNI EN ISO 9001:2015 - Parte 2 - ... 124

5.1 Supporto ... 124

5.2 Attività operative ... 131

5.2.1 Pianificazione e controllo operativi ... 131

5.2.2 Requisiti per i prodotti e i servizi ... 133

5.2.3 Progettazione e sviluppo di prodotti e servizi ... 135

5.2.4 Controllo dei processi, prodotti e servizi forniti dall’esterno... 139

5.2.5 Produzione ed erogazione dei servizi ... 141

5.2.6 Rilascio di prodotti e servizi ... 148

5.2.7 Controllo degli output non conformi ... 148

5.3 Valutazione delle prestazioni ... 150

5.3.1 Monitoraggio, misurazione, analisi e valutazione ... 151

5.3.2 Audit interno ... 155

5.3.3 Riesame di Direzione ... 156

5.4 Miglioramento ... 157

5.4.1 Generalità ... 158

5.4.2 Non conformità e azioni correttive ... 159

5.4.3 Miglioramento continuo ... 160

6. I due approcci: processi e rischio ... 164

6.1 La Gestione per processi ... 164

6.1.1 Cosa si intende per processo ... 167

6.2 L’approccio per processi nella ISO 9001:2015 ... 169

6.2.1 Il ciclo di Deming ... 172

6.3 Il concetto di rischio ... 175

6.3.1 Il rischio d’impresa ... 178

6.4 L’approccio basato sulla gestione del rischio ... 181

6.4.1 Fasi della gestione del rischio ... 184

6.4.2 L’approccio basato sul rischio nella ISO 9001:2015 ... 190

6.5 Come applicare il Risk Based Thinking ... 193

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III

Bibliografia ... 207

Testi consultati... 207

Norme consultate ... 207

Siti web consultati ... 207

Indice delle figure Figura 1 - La qualità totale ... 36

Figura 2 - L’evoluzione delle norme della serie ISO 9000 ... 82

Figura 3 - Periodo di transizione verso la nuova ISO 9001:2015 ... 85

Figura 4 - Le modifiche subite dalla ISO 9001:2008 ... 87

Figura 5 - Struttura dettagliata ISO 9001:2015 ... 102

Figura 6 - I capitoli della ISO 9001:2015 e il ciclo di Deming ... 103

Figura 7 - Fasi del ciclo di Deming ... 172

Figura 8 - I capitoli della ISO 9001:2015 e il ciclo di Deming ... 174

Figura 9 - Sistema di Gestione della Qualità ... 175

Figura 10 - Le 5 componenti del modello COSO ERM ... 196

Indice delle tabelle Tabella 1 - L'evoluzione della qualità ... 23

Tabella 2 - Dalla qualità tecnica alla qualità totale ... 24

Tabella 3 - Gli organismi di normazione ... 46

Tabella 4 - Le tre certificazioni ... 58

Tabella 5 - Audit ... 71

Tabella 6 - Differenze di struttura tra la norma ISO 9001:2008 e la ISO 9001:2015 ... 97

Tabella 7 - Differenze di principi tra la norma ISO 9001:2008 e la ISO 9001:2015 ... 98

Tabella 8 - Differenze terminologiche tra la norma ISO 9001:2008 e la ISO 9001:2015 ... 105

Tabella 9 - Correlazione tra la ISO 9001:2008 e la ISO 9001:2015, i primi tre capitoli ... 108

Tabella 10 - Correlazione tra la ISO 9001:2008 e la ISO 9001:2015, il capitolo 4 ... 112

Tabella 15 - Valori della probabilità di accadimento ... 176

Tabella 16 - Valori della gravità del danno ... 176

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INTRODUZIONE

La qualità è un aspetto fondamentale per le aziende, ancora più in un contesto come quello odierno caratterizzato dalla crescente globalizzazione, concorrenza, competitività ed instabilità economica; una qualità che deve essere totale, interna ed esterna all’azienda. Una qualità che deve essere garantita attraverso la certificazione alla norma volontaria UNI EN ISO 9001:2015, da parte di un ente di certificazione che dichiara che l’azienda lavora secondo un Sistema di Gestione della Qualità conforme ai principi previsti dallo standard, avente come scopo principale la soddisfazione totale del cliente. Una norma che deve essere vista come strumento obbligatorio per emergere in una società maggiormente istruita e pretenziosa, dove le parti interessate esigono un crescente livello di qualità, data la vastità di scelta a cui rivolgervisi per avere un prodotto-servizio eccellente. Una norma come metodologia a cui le aziende non possono rinunciare per un miglioramento continuo della qualità e per il loro successo.

La tesi è suddivisa in sei capitoli, i primi due introducono il concetto di qualità e qualità totale, i restanti 4 affrontano la qualità da un punto di vista normativo, concentrandosi sulle tematiche della normazione, certificazione e accreditamento, nonché sulla norma ISO 9001 nella sua ultima versione e sulle novità apportate allo standard necessarie per stare al passo coi cambiamenti attinenti agli aspetti del panorama economico, politico e sociale.

La qualità è un aspetto importante della vita in generale, in particolare economica, che ha interessato l’uomo sino dalle origini e data la sua essenzialità il primo capitolo cerca di rispondere alla domanda di che cosa sia la qualità, soffermandosi sull’evoluzione che ha subito negli anni a partire dal medioevo sino ad arrivare ai giorni nostri. Dare una definizione univoca di qualità non è affatto semplice, data la vastità degli elementi che la formano e le possibili definizioni dipendenti dalle caratteristiche e dai punti di vista considerati.

La complessità del termine è stata in messa in luce dall’esperto di economia David Garvin che nel 1988 individuò le molteplici dimensioni della qualità ovvero: la prestazione, l’affidabilità, la durata, la manutenibilità, la funzionalità, gli aspetti formali, la percezione e la conformità alle norme. Una qualità quindi non solo oggettiva, relativa alla rispondenza del bene-servizio a determinate specifiche di fabbricazione ma, anche, soggettiva cioè dipendente dal punto di vista dell’utilizzatore del bene-servizio. Si parla infatti di qualità attesa, qualità progettata, qualità erogata, qualità percepita e qualità paragonata. Stante la difficoltà di darle una definizione univoca la spiegazione, universalmente accettata, di qualità è quella dell’American Society for Quality Control che la definisce come “l’insieme

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degli aspetti e delle caratteristiche di un prodotto, processo o servizio, da cui dipendono le sue capacità di soddisfare completamente un dato bisogno”. Il concetto di qualità ha subìto molte variazioni nel corso della storia, strettamente connesse ai mutamenti di contesto che hanno riguardato l’evoluzione umana, i cambiamenti del mercato e le esigenze dei clienti. Da un concetto di qualità tecnica, intesa come oggettiva rispondenza del prodotto a determinate specifiche di realizzazione, garantita da un approccio correttivo o di controllo finalizzato ad identificare e scartare i prodotti difettosi; si è passati ad un concetto di qualità percepita dall’utilizzatore, per cui il prodotto-servizio è di qualità se riesce a soddisfare le esigenze del cliente, assicurata tramite un approccio preventivo, basato non solo sul controllo del prodotto ma anche sulla gestione delle relative risorse e processi produttivi; fino a giungere ad una qualità totale volta ad incrementare la soddisfazione dei clienti allo scopo di sostenere vantaggi in termini competitivi, assicurata tramite un approccio proattivo, basato sul miglioramento continuo dei processi organizzativi a tutti i livelli, agendo sull’esistente per cercare di risolvere i problemi che si presentano gradualmente, operando con il supporto di metodologie e strumenti utili a percepire anticipatamente i problemi, le tendenze o i cambiamenti futuri, al fine di pianificare le azioni opportune in tempo.

Il secondo capitolo affronta la tematica della qualità totale, partendo dalle sue origini, fatte risalire alla fine degli anni 40, in Giappone, quando il direttore della Toyota, Taiichi Ōno, per rimediare alla crisi economica post-guerra, decise di aumentare la flessibilità dei macchinari, così da accorciare i tempi di produzione, cercando di rispondere immediatamente alle variazioni del mercato, attraverso una produzione programmata continuamente. Le filosofie alla base del Toyotismo e di conseguenza della qualità totale sono due: la Lean Production ed il Just in time. La Lean Production mira a ridurre gli sprechi fino ad annullarli, mentre il Just in Time ricerca un’elevata sincronizzazione tra produzione e mercato, la velocizzazione dei flussi di materiali, il conseguimento dell’affidabilità qualitativa, quantitativa e temporale delle forniture, aumentando di fatto l’affidabilità, la riduzione delle scorte ed i tempi di produzione.

La qualità totale è un sistema gestionale centrato sul fattore umano che mira al continuo aumento della soddisfazione della clientela ed all’abbassamento dei costi, funziona orizzontalmente attraverso le funzioni ed i dipartimenti di cui si compone l’azienda, coinvolge ogni dipendente, di qualsiasi livello gerarchico, estendendosi su tutta la Supply Chain, così da includere la catena dei fornitori e quella dei clienti, una qualità quindi dalla “a alla z”.

Il terzo capitolo esamina gli aspetti normativi della qualità, affrontando la normazione, la certificazione e l’accreditamento. Le norme sono soluzioni ai problemi, sono utili per l’intera

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società: aiutano le imprese-professionisti a realizzare prodotti e ad erogare servizi sempre più sicuri, durevoli, di qualità, quindi ad essere più competitivi sui mercati; i lavoratori a prestare la propria opera in condizioni di lavoro sicure ed ergonomiche; la Pubblica Amministrazione ad erogare servizi in modo efficace ed efficiente; i consumatori a consumare meglio scegliendo prodotti e servizi a norma. La normazione è l’attività svolta per stabilire, relativamente a problemi effettivi e potenziali, disposizioni per gli usi comuni e ripetitivi, mirate ad ottenere l’ordine migliore in un determinato contesto, con lo scopo di soddisfare esigenze di funzionalità e di sicurezza. L’attività di normazione è svolta da organismi detti “organismi di normazione” riconosciuti a livello internazionale (International Organization for Standardization o ISO), europeo (Comité Européen de Normalisation o CEN) e nazionale (Ente Nazionale Italiano di Unificazione o UNI). La certificazione è l’atto mediante il quale una terza parte indipendente dichiara che, con ragionevole attendibilità, un determinato prodotto, processo o servizio è conforme ai requisiti specificati dalla norma considerata. Essa è svolta dagli organismi di certificazione o OdC, il cui compito è di certificare la conformità dei sistemi di gestione o dei prodotti o del personale a specifiche norme di riferimento. La credibilità delle certificazioni dipende dagli enti che le emettono; la qualifica degli organismi di certificazione viene indicata con il termine accreditamento, ovvero il processo mediante il quale un organismo riconosciuto, a livello nazionale, attesta formalmente la competenza di un laboratorio, di un organismo di certificazione-ispezione, di un centro di taratura o di una persona a svolgere attività specifiche, attesta quindi che rispettino i requisiti richiesti dalle norme per svolgere l’attività di valutazione della conformità. Con il Decreto del Ministero dello sviluppo economico del 22 novembre 2009, l’Italia ha indicato Accredia come organismo nazionale italiano di accreditamento.

Per assicurare l’aggiornamento degli standard, le norme ISO subiscono un processo di revisione ogni 5-10 anni, allo scopo di “stare al passo” coi cambiamenti attinenti agli aspetti del panorama economico, politico, sociale, infatti nei capitoli quarto e quinto, si approfondisce la conoscenza, delle novità introdotte (High Level Structure, non più otto capitoli ma dieci, non più otto principi ma sette, applicazione in tanti ambiti di attività, riferimento esplicito alla gestione dei rischi, l’importanza del contesto dell’organizzazione certificata, una leadership responsabile e visibile, la conoscenza come risorsa e le informazioni documentate), nell’ultima edizione della ISO 9001, ovvero la UNI EN ISO 9001:2015, mediante una dettagliata analisi dei capitoli che la formano.

La norma ISO 9001, che definisce i requisiti per la realizzazione, in un’organizzazione, di un Sistema di Gestione della Qualità al fine di condurre i processi aziendali a migliorare l’efficacia e l’efficienza nella realizzazione del prodotto, nell’erogazione del servizio, ottenendo ed incrementando la soddisfazione del cliente, è stata pubblicata il 15 settembre

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2015 e ratificata, dal Presidente dell’UNI, il 23 settembre dello stesso anno. Essa sostituisce la norma UNI EN ISO 9001:2008, dopo un transitorio di 3 anni: le aziende, certificate in riferimento alla revisione 2008 della ISO 9001 devono effettuare la transizione alla nuova versione entro settembre 2018 ma, dalla data della pubblicazione, possono già certificarsi in riferimento alla nuova normativa, a settembre 2018, dopo 3 anni dalla pubblicazione del nuovo standard, le certificazioni accreditate emesse a fronte delle ISO 9001:2008 perderanno di validità e verranno revocate. L’analisi dei capitoli che formano la norma è affrontata in due parti, la prima parte nel capitolo quarto concentrata sull’analisi dei primi 6 capitoli della norma (1. Scopo e campo di applicazione; 2. Riferimenti normativi; 3. Termini e definizioni; 4. Contesto dell’organizzazione; 5. Leadership; 6. Pianificazione), la seconda parte nel quinto dedicata all’analisi dei rimanenti 4 capitoli (7. Supporto; 8. Attività operative; 9. Valutazione delle prestazioni; 10. Miglioramento).

Infine l’ultimo capitolo della tesi, il sesto, è dedicato agli aspetti “core” della nuova norma, fondamentali per il successo e la qualità di un’organizzazione ossia: l’approccio basato sui processi, che incorpora al suo interno il ciclo di Deming o PDCA (Plan, Do, Check, Act) e quello basato sul rischio. L’approccio per processi permette all'organizzazione di pianificare i propri processi e le loro interazioni in modo da conseguire i risultati attesi in conformità alla politica per la qualità e agli indirizzi strategici dell’organizzazione. Il ciclo PDCA consente all’organizzazione di assicurare che i propri processi siano adeguatamente dotati di risorse e quindi gestiti e che le opportunità di miglioramento siano determinate e si possa agire di conseguenza. Il Risk Based Thinking consente all’organizzazione di determinare i fattori che potrebbero fare deviare i propri processi ed il Sistema di Gestione per la Qualità dai risultati pianificati e, di conseguenza, attuare controlli preventivi per minimizzare gli effetti negativi e massimizzare le opportunità. Gli approcci sopra citati sono affrontati sia attraverso una spiegazione generica di cosa è un processo, di cosa significa per l’azienda operare attraverso una gestione per processi e di cosa è il rischio e cosa significa utilizzare nell’organizzazione una gestione dei rischi o Risk Management; sia attraverso una spiegazione specifica di tali approcci nella nuova norma ISO 9001:2015.

In particolare, per quanto riguarda il Risk Based Thinking, lo standard non richiede l’attuazione di particolari metodi o strumenti per la gestione del rischio, rappresentando soprattutto un approccio mentale che deve essere diffuso globalmente nell’organizzazione, per identificare e cogliere in modo adeguato rischi ed opportunità, lasciando così libertà alle organizzazioni di determinare l’approccio al rischio da impiegare. Uno dei modelli di gestione del rischio più diffusi, che rappresenta un riferimento valido per le organizzazioni che vogliono adoperare un metodo formale, è quello pubblicato dal Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, ossia il COSO Enterprise Risk

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Management (ERM), descritto nella parte finale del capitolo attraverso la definizione delle fasi che lo formano, nonché dei suoi benefici e limiti.

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1. LA QUALITÀ

1.1 Una definizione

Dare una definizione univoca di qualità non è affatto semplice, ad ogni persona se viene domandato cosa si intende per qualità darebbe una risposta differente, più o meno corrispondente alla verità.

Il termine qualità o “qualitade”, inteso come concetto che indica le caratteristiche e-o le proprietà di qualcosa, risale al XIII secolo. Nel vocabolario della lingua italiana, il concetto di qualità, è solitamente associato a quello di “proprietà” o di “caratteristica” di una cosa considerato in relazione ad un giudizio di valore.

In generale, il concetto di qualità, indica una misura delle caratteristiche o delle proprietà di un’entità (una persona, un prodotto, un servizio, un processo) in confronto a quanto ci si attende da tale entità in un determinato impiego.

La complessità del concetto di qualità, è stata messa in luce da Garvin1_{(1988), il quale}

descrive otto dimensioni della qualità: Ø La prestazione

o Le caratteristiche essenziali del prodotto generalmente misurabili e graduabili.

Ø L’affidabilità

o La probabilità che un prodotto dia le prestazioni attese, senza guasti, durante un certo lasso di tempo.

Ø La durata

o La vita del prodotto, l’arco di tempo che intercorre tra l’acquisto e il momento in cui il cliente non trova più conveniente riparare o aggiornare il prodotto, così sostituendolo.

Ø La manutenibilità

o La facilità con cui può essere riparato un prodotto. Ø Gli aspetti formali

o Come si presenta il prodotto, se il suo design sia gradevole o superato.

1_{David A. Garvin (1952-2017) è stato professore di Business Administration presso la Harvard Business School dal 1979. Ha}

dedicato la sua vita allo studio dell’economia, in particolare ai processi di business e di gestione, ai principi dell’apprendimento organizzativo, alla leadership di grandi organizzazioni complesse. Nel suo libro, “Qualità di gestione”, pubblicato nel 1988, Garvin ha esaminato che cosa avrebbero dovuto fare i produttori degli Stati Uniti per colmare il divario di qualità con i rivali giapponesi. Inoltre ha mostrato come un approccio strategico più sensibile alle esigenze e alle preferenze dei consumatori possa essere utilizzato per competere efficacemente.

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7 Ø La funzionalità

o Indica che cosa fa il prodotto, quegli aspetti che riguardano la sua istallazione.

Ø La qualità percepita

o La reputazione dell’azienda produttrice e del prodotto da parte del compratore.

Ø La conformità alle norme

o La conformità del prodotto-servizio alle specifiche richieste, alla sicurezza, se ha garanzia.

Il termine qualità ha assunto significati notevolmente diversi nel corso degli anni che pur non conducendo ad universalizzazioni, hanno però aiutato gli studiosi ed i manager a percepirla da prospettive diverse.

L’elenco di seguito riporta l’evoluzione del concetto a partire dagli anni ‘50:

Ø “La qualità definita come valore” (Abbott, 1955 cit. in Schiavi G., 2004).

Ø “Nell’analisi finale del mercato, la qualità di un prodotto dipende da quanto bene corrisponde ai modelli delle preferenze del consumatore” (Kuehn & Day, 1962, cit. in Manzoni G. e De Angelis F., 2007).

Ø “La qualità è idoneità all’uso per il quale il prodotto o servizio è stato costruito. In questo caso la qualità non è misurata in relazione al campione o prototipo, ma alle specifiche dell’utilizzo per il quale è stato costruito” (Juran J.M., 1964).

Ø “Qualità significa conformità a requisiti” (Gilmore H.L.,1974, cit. in Wankhade L. e Dabade B., 2010).

Ø “La qualità è il grado in cui un prodotto specifico soddisfa i bisogni di uno specifico consumatore” (Crosby F.B., 1980).

Ø “La qualità è il grado di eccellenza ad un prezzo accettabile ed il controllo della variabilità ad un costo accettabile” (Broh, 1982, cit. in Manzoni G. e De Angelis F., 2007).

Ø “La qualità è definita dal cliente come la differenza tra le sue aspettative e ciò che percepisce di un prodotto o di un servizio quando lo riceve” (Parasuraman, 1984 e Gronroos, 1985 cit. in Schiavi G., 2004).

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Ø “Fare le cose giuste la prima volta” (Price, 1985, cit. in Manzoni G. e De Angelis F., 2007).

Ø “L’essenza dell’approccio alla qualità totale è identificare e soddisfare i requisiti dei clienti, sia interni che esterni” (Oakland, 1989, cit. in Manzoni G. e De Angelis F., 2007).

Ø “La qualità definita come assenza da difetti” (Taguchi G., 1991).

Ø “La qualità deve essere raggiunta in cinque aree fondamentali: persone, mezzi, metodi, materiali e ambiente per assicurare la soddisfazione dei bisogni del cliente” (Newell & Dale, 1991, cit. in Manzoni G. e De Angelis F., 2007).

Ø “Qualità è l’insieme delle proprietà e delle caratteristiche di un prodotto o di un servizio che conferiscono ad esso la capacità di soddisfare esigenze espresse o implicite” (UNI EN ISO 8402:1995).

Ø “Qualità è il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti, intendendo come requisito un’esigenza o un’aspettativa che può essere espressa, generalmente implicita o cogente” (UNI EN ISO 9000:2005, e così definita dalle recenti revisioni della stessa norma).

Una definizione completa, utilizzata da molti autori e nel mondo del marketing, è quella della qualità come ottimizzazione da parte del cliente-utente del cosiddetto Value for Money e cioè il Valore dato alle caratteristiche/Costo totale del prodotto. In questo modo fra le caratteristiche entra il costo totale (prezzo di acquisto + costi durante la vita del prodotto-servizio). Il cliente-utente, all’atto dell’acquisto di un prodotto-servizio, confronta le caratteristiche e i costi a cui andrà incontro, infatti un prodotto-servizio può essere di qualità per alcuni clienti e non per altri; è il rapporto tra una realizzazione e un’attesa a fissare la qualità, in quanto esprime il livello di corrispondenza tra le aspettative del cliente e il prodotto-servizio offerto. È complicato individuare un livello “assoluto” di qualità, sono le esigenze degli utilizzatori a definire le caratteristiche che il prodotto o il servizio deve possedere per soddisfarle. Un prodotto-sevizio-processo è di alta qualità se è stato progettato, preparato e fornito in modo da avere il minor numero possibile di difetti e che più si avvicini a quanto richiesto dagli utilizzatori.

La definizione di qualità universalmente accettata è quella dell’American Society for Quality Control (ASQC)2_{: “La Qualità è l’insieme degli aspetti e delle caratteristiche di un prodotto,}

2_{L’American Society for Quality o ASQ è una comunità globale basata sulla conoscenza di professionisti di qualità, con quasi}

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processo o servizio, da cui dipendono le sue capacità di soddisfare completamente un dato bisogno: caratteristiche fisiche, aspetto, durata, utilizzabilità, affidabilità, manutenibilità, supporto logistico, riparabilità, praticità” (American Society for Quality Control cit. in Floris P., 2004).

La qualità si pone quindi come concetto multidimensionale e diverse sono le tipologie di qualità.

Qualità come concetto oggettivo e soggettivo:

Ø Qualità oggettiva: riguarda i contenuti del prodotto-servizio e se lo stesso è conforme a precisi standard qualitativi (conformità alle specifiche: caratteristica intrinseca del prodotto come sua oggettiva rispondenza a determinate specifiche di fabbricazione).

Ø Qualità soggettiva: riguarda il giudizio fornito dall’utilizzatore, per cui il prodotto-servizio è di qualità se riesce a soddisfare le esigenze del cliente.

Non solo, anche qualità come differenti punti di vista:

Ø Qualità attesa: riguarda gli standard qualitativi che il cliente ritiene adeguati, rappresenta la prestazione minima del prodotto-servizio. Le organizzazioni progettano ed erogano la qualità in base alle necessità-desideri del cliente.

Ø Qualità progettata: riguarda il livello di qualità che l’organizzazione si pone di raggiungere, consta nel tradurre le esigenze del cliente in requisiti da soddisfare. Progettare la qualità significa definire gli obbiettivi di performance e svilupparli al meglio nelle fasi del processo di progettazione-produzione o in quelle di erogazione del servizio.

Ø Qualità erogata: riguarda la qualità associata ad un prodotto-servizio al termine del processo produzione o di erogazione. Si riferisce ai livelli qualitativi raggiunti e che

possono distinguersi da quelli progettati.

Il divario tra ciò che l’organizzazione ritiene che il cliente debba ricevere (la qualità progettata) e ciò che l’organizzazione realmente fornisce (la qualità erogata) è un gap definibile come gap di realizzazione.

Ø Qualità percepita: riguarda la qualità che il cliente riscontra nel prodotto-servizio, esprime il grado di soddisfazione dell’utilizzatore.

Ø Qualità paragonata: riguarda la qualità che il cliente confronta riferendosi ad esperienze precedenti, al mercato ed alla concorrenza.

le comunità. ASQ fornisce ai propri membri certificazioni, formazione, pubblicazioni, conferenze e altri servizi. Internazionalmente offre una serie di certificazioni professionali relative a vari aspetti della professione di qualità.

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L’ambito al quale meglio si applica il concetto di qualità è quello del mondo delle aziende, siano esse pubbliche o private.

Di seguito diversi aforismi di grandi saggi a dimostrare come la qualità sia il centro dell’azienda, la chiave per il successo nonché per emergere in un ambiente globale e competitivo:

Ø “Qualità significa fare le cose bene quando nessuno ti sta guardando” (Henry Ford). Ø “La Qualità di un servizio o di un prodotto non è ciò che ci mettiamo dentro. È ciò

che i clienti riescono a tirare fuori” (Peter Drucker).

Ø “Qualità è soddisfare le necessità del cliente e superare le sue stesse aspettative continuando a migliorarsi” (William Edwards Deming).

Ø “È meglio scoprire di essere stati ingannati sul prezzo che sulla qualità della merce” (Baltasar Graciàn).

Ø “La gente dimentica quanto velocemente hai fatto un lavoro, ma si ricorda quanto bene lo hai fatto” (Howard Newton).

Ø “La Qualità sta al prodotto come la grammatica sta al linguaggio” (Govind Ramu).

Quindi cosa significa qualità per un’azienda?

Qualità è il passaporto preliminare per distinguersi per i prodotti-servizi offerti, frutto di una totale interdipendenza dell’azienda derivata dall’integrazione dei diversi attori, siano essi interni (dirigenti, impiegati, operai) o esterni (clienti, fornitori, concorrenti, situazione economica, evoluzione tecnologica, istituzioni, aspetti socio-politici) che contribuiscono come un tutt’uno alla sua eccellenza. Fare qualità significa mettere il cliente al centro dell’azienda, soddisfare le sue esigenze ed aspettative, attraverso un coinvolgimento totale dell’azienda volto al miglioramento continuo, risultato di un impegno costante, di una ricerca sistematica e scientifica delle migliori modalità di lavoro, che porta nel lungo periodo ad un aumento della produttività, una riduzione degli sprechi-costi, con conseguente aumento dei profitti. La qualità rappresenta per l’azienda la capacita di raggiungere gli obiettivi stabiliti (efficacia) utilizzando al meglio le risorse umane, il tempo, le risorse economiche a disposizione (efficienza) e, fattore fondamentale, per rimanere al passo con i tempi (elasticità).

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1.2 La storia della qualità

Il concetto di qualità ha subito molte variazioni nel corso della storia, strettamente connesse ai mutamenti di contesto che hanno riguardato l’evoluzione umana, i cambiamenti del mercato e le esigenze dei clienti.

Di seguito una suddivisone cronologica di come il concetto di qualità si sia evoluto nel corso degli anni sino ad arrivare ai giorni nostri a dimostrazione della sua importanza e grandezza.

1.2.1 Dall’antichità al medioevo

Il concetto di qualità è stato da sempre implicito sin dall’origine degli scambi, durante i primi baratti i beni scambiati venivano valutati ed ispezionati. Con lo sviluppo della società in comunità organizzate si ebbe la necessità di avere un controllo sempre maggiore della qualità. I Fenici elaborarono ed istituirono dei modelli qualitativi che venivano garantiti da ispettori che valutavano il rispetto degli standard evitando il ripetersi di irregolarità, attraverso l’uso di metodi di coercizione, viene tramandato infatti che tali ispettori potevano mozzare la mano a chiunque avesse violato gli standard stabiliti.

Una prima versione di legge sul rispetto della qualità risale al codice di Hammurabi del XVIII secolo a.C., dove la qualità era assicurata in base a regole che disciplinavano l’edilizia; una delle più importatati riportava che se un muratore avesse costruito male una casa, sarebbe stato ucciso.

La più antica “guida alla qualità”, fu scoperta in Egitto, risalente al 1450 a.C. e spiegava come fosse possibile verificare, con l’aiuto di una corda, la perpendicolarità di un blocco di pietra.

Nella Fase storica precedente la rivoluzione industriale, caratterizzata da un mercato poco sviluppato e da una bassa domanda di beni, la qualità offerta si presentava come elevata; infatti i beni prodotti erano di lunga durata, ottenuti tramite uno stabile rapporto tra produttore e cliente che si instaurava dalla fase della definizione a quella della realizzazione del prodotto. In questo contesto, nacquero le corporazioni artigiane3_{, il cui scopo era quello}

3_{Le corporazioni delle arti e mestieri, o gilde, erano delle associazioni create a partire dal XII secolo in molte città europee, per}

regolamentare e tutelare le attività degli appartenenti ad una stessa categoria professionale. Il compito primario era la difesa del monopolio dell’esercizio del proprio mestiere e chi lo praticava pur non essendovi iscritto veniva considerato, dalla corporazione, un lavoratore che costituiva un potenziale pericolo verso gli iscritti. È possibile individuare dei tratti comuni a

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di determinare gli standard qualitativi a garanzia della conformità dei prodotti da loro forniti. Nell’artigianato, la qualità del prodotto coincideva con la qualità del produttore, la figura dell’esecutore ricopriva sia quella di produttore che di controllore del proprio operato. Mediante la trasmissione scritta del know-how, veniva garantita la ripetibilità delle forniture

e la conservazione del mestiere.

Un importante passo per l’evoluzione del concetto di qualità fu l’apposizione del marchio sui prodotti, anche oggi un brand identifica il produttore e ne fissa le responsabilità in base alla qualità del prodotto.

1.2.2 La qualità tra le due rivoluzioni

Con la prima rivoluzione industriale, scoppiata in Gran Bretagna alla fine del XVIII secolo, si assistette al cambiamento del concetto di qualità che diventò sempre più formalizzato. Si passò da una produzione artigiana, realizzata all’interno di uno stabilimento domestico e diversificata in base alle richieste del consumatore, ottenuta tramite una manodopera ad alta professionalità, ad una produzione definita di massa. Era una produzione caratterizzata da un lavoro standardizzato, suddiviso in fasi ripetitive ed elementari, correlato ad una manodopera a bassa specializzazione, con il fine di incrementare l’efficienza produttiva e l’offerta dei beni a prezzi accessibili alla massa. Nasceva così una nuova qualità, non più legata alla capacità del singolo lavoratore, ma sempre più correlata alla progettazione ed alla formalizzazione dei processi produttivi.

La seconda rivoluzione industriale, iniziata nel 1890, portò ad un aumento della produzione unito ad uno sviluppo tecnologico che ebbero come conseguenza l’incremento dell’occupazione-reddito. Divenne così necessaria l’ideazione di metodologie e sistemi per la definizione di obiettivi di qualità. Il passo decisivo verso il moderno concetto di qualità avvenne con lo sviluppo della produzione di massa, caratterizzata da una suddivisione del lavoro sempre più spinta, esasperata in seguito all’introduzione della catena di montaggio,

alle corporazioni, riguardanti la loro linea di condotta e gli scopi perseguiti: la tutela della qualità dei manufatti, soprattutto per quanto riguarda le corporazioni dedite alle attività commerciali; i regolamenti interni imponevano un rigido controllo sull'uso delle materie prime, gli strumenti di lavoro, le tecniche di lavorazione; il principio dell’uguaglianza tra i soci, volto a impedire azioni di concorrenza sleale tra i membri della corporazione; un ordine gerarchico, che distingueva gli appartenenti in maestri, apprendisti e semplici lavoranti, creando una disparità economica tra gli iscritti; la particolare attenzione rivolta alla formazione delle nuove matricole, attraverso un periodo di apprendistato che aveva durata variabile da città a città; l’apprendista entrava poco più che bambino nella bottega del maestro che si impegnava ad insegnargli tutti i segreti del mestiere; l’esercizio della giurisdizione sui suoi iscritti, per cui le corporazioni rivendicavano una competenza esclusiva nelle materie di loro competenza, come le cause tra i membri e le infrazioni commesse verso i regolamenti.

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simbolo del cosiddetto modello fordista, in cui la “quantità” rimaneva un obiettivo della produzione mentre la “qualità” veniva affidata ad un nuovo ente separato, il collaudo.

1.2.3 La qualità tra le due guerre

Nel periodo a cavallo delle due guerre mondiali, si assistette all’aumento della produzione correlato all’aumento dei salari medi ed al miglioramento del tenore di vita. Il prezzo dei prodotti subì una diminuzione e la domanda di beni divenne superiore all’offerta. Il mercato di quegli anni caratterizzato da grandi volumi, manodopera non qualificata e standardizzazione dei processi produttivi, necessitava di un controllo volto a garantire la conformità del prodotto tramite la verifica dei punti critici della produzione e l’esame dei difetti ripetitivi, in modo da separare i prodotti conformi da quelli non conformi. Esaminando pochi prodotti finiti si stabiliva, mentre si produceva, se il processo presentava delle irregolarità, così da ottenere livelli di qualità adeguati a costi inferiori. Negli anni ‘20 nacquero le prime grandi aziende con modelli organizzativi complessi dove la qualità veniva garantita tramite un rigido controllo delle variabili di processo assegnando la responsabilità della qualità ad un ispettore inserito in un’unità autonoma rispetto a quella di produzione definita, appunto, come controllo di qualità. Presero corpo i “metodi statistici per il controllo-qualità”, basati su supporti grafici chiamati “carte di controllo”, che avevano lo scopo di controllare la qualità ottenuta non solo nella fase del collaudo ma in ogni momento della produzione.

Nell’immediato dopoguerra il controllo di qualità si affermò nelle imprese, tanto che fu istituita nel 1946 la “American Society for Quality Control” denominata in seguito “American Society for Quality”, nel solito periodo in Giappone nasceva la “Japanese Union of Scientists and Engineers” (JUSE). La JUSE è ancora oggi un’associazione privata dotata di personalità giuridica e totalmente indipendente, sia economicamente che strutturalmente dal governo giapponese, che si poneva e pone ancora come obiettivo la promozione dello sviluppo e della diffusione del controllo della qualità in Giappone. La JUSE creò nel 1949 il Quality Control Research Group (QCRG).

1.2.4 Gli anni ‘50: il Giappone, l’assicurazione qualità e una nuova cultura

Al termine del secondo conflitto mondiale, il Giappone ricoprì un ruolo chiave per la diffusione del sistema qualità. Non potendo contare su proprie risorse naturali-economiche-tecnologiche e con un mercato interno povero ed un mercato esterno agguerrito, l’industria giapponese si prefissò l’obiettivo di investire sull’efficienza e sulla qualità. La qualità per i

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giapponesi divenne uno strumento di garanzia nel mondo e nacque proprio in quegli anni il cosiddetto “modello giapponese”.

In contrapposizione ai giapponesi, il fordismo4_-taylorismo5_{o “modello occidentale” puntò}

su economie di scala attraverso la fabbricazione di grandi quantità uniformi di un dato prodotto con il rigido rispetto delle quantità progettate in anticipo.

Il modello giapponese, al contrario, tramite il Just in time, tendeva a produrre serie brevi e differenziate, adattandole continuamente alla domanda. Un sistema nuovo, detto “pull”, dove il mercato “tira” la produzione, in cui non bisognava produrre un certo numero di beni cercando poi di collocarli sul mercato ma, la realizzazione di ogni singolo prodotto doveva

iniziare solo nel momento in cui vi era domanda.

Secondo i giapponesi il rispetto delle specifiche tecniche doveva essere unito a quello di specifiche organizzative. Le organizzazioni ben strutturate, che attuavano strategie corrette e applicavano le procedure, erano così in grado di offrire ai propri clienti un’adeguata qualità nel rispetto di determinate specifiche di prodotto. Allo stesso tempo, cambiava l’approccio al problema che passava dall’essere passivo all’essere proattivo, basato non solo sulla rimozione della non qualità ma anche sulla prevenzione degli incidenti tramite la progettazione e l’applicazione di un sistema qualità capace di ridurre la possibilità di generare errori.

Negli anni ‘50 nei settori aerospaziale, nucleare e petrolchimico, fu applicato, per la prima volta, il concetto di controllo di qualità dei prodotti in tempo reale, dando origine alla cosiddetta Assicurazione Qualità.

La novità introdotta consisteva in un sistema integrato di gestione della qualità basato su una fase di pianificazione, di progettazione del sistema di controllo, sulla definizione di responsabilità relative all’implementazione del sistema ed alla sua documentazione. L’attendibilità del prodotto-servizio veniva garantita non più solamente in base alla sua

4_{Il fordismo è una forma di produzione basata sull’utilizzo della tecnologia della catena di montaggio al fine di incrementare}

la produttività. Il termine fu coniato negli anni trentaper descrivere il successo ottenuto nell’industria automobilistica a partire dal 1913 dall’industriale statunitense Henry Ford; ispiratosi alle teorie proposte da Frederick Taylor (1856 - 1915), ebbe poi un considerevole seguito nel settore dell’industria manifatturiera, tanto da rivoluzionare l’organizzazione della produzione a livello globale e diventare uno dei pilastri fondamentali dell'economia del XX secolo, con notevoli influenze sulla società. Il sistema di produzione fordista ha quattro elementi chiave: una particolare divisione del lavoro (la separazione dei diversi compiti tra diversi gruppi di lavoratori) in cui lavoratori non specializzati eseguono semplici operazioni ripetitive mentre tecnici qualificati e personale di Direzione ricoprono incarichi relativi alla ricerca, al design, al controllo della qualità, finanza, coordinamento e marketing; è un sistema dove la fabbricazione è altamente standardizzata; la produzione non è organizzata con il criterio di dislocare nella stessa zona macchine simili, ma le macchine sono disposte funzionalmente, ovvero nel corretto ordine di sequenza richiesto per la fabbricazione del prodotto; le varie parti della catena di montaggio sono collegate insieme da un nastro trasportatore (la linea di assemblaggio) per facilitare un veloce ed efficiente svolgimento dei compiti.

5_{Il Taylorismo è una teoria riguardante il Management esposta da Frederick Taylor nella sua monografia del 1911 “The}

Principles of Scientific Management”, basato sulla parcellizzazione dei processi di lavorazione nei singoli movimenti costitutivi, e sull’assegnazione di tempi standard di esecuzione. Questo processo consisteva di tre fasi: analizzare le caratteristiche della mansione da svolgere, creare il prototipo del lavoratore adatto a quel tipo di mansione, selezionare il lavoratore ideale, al fine di formarlo e introdurlo nell’azienda.

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conformità al momento della consegna ma tramite la sua conformità durante il tempo d’impiego.

L’Assicurazione della Qualità contribuì all’evoluzione della qualità, da un concetto inteso come raggiungimento dei requisiti prefissati-statici, ad una qualità molto più dinamica. Se nella fase dell’approccio “controllo qualità” essa veniva garantita tramite l’individuazione e correzione dell’errore, ora si cercava di impedire che l’errore si verificasse, pianificando ed applicando procedure documentate, estendendo quindi le attività di controllo.

Con questa evoluzione, il concetto di qualità si ampliò a tutto il processo sfruttando gli sforzi congiunti di ogni funzione ma, il problema più grande per le aziende fu la convinzione che garantire la qualità fosse molto costoso, infatti sebbene il controllo della qualità fu esteso alla fabbricazione, alla progettazione e all’approvvigionamento, i responsabili della qualità erano sempre coloro che esaminavano il prodotto e ne valutavano la conformità all’uso, ossia i tecnici, soggetti non responsabilizzati a cui mancava un’idonea pianificazione, un addestramento, ma soprattutto una cultura adatta. La convinzione che aumentare la qualità significasse aumentare i costi collegata ad una fase economica in cui le aziende producevano prodotti di massa ed i clienti non si aspettavano prodotti migliori, contribuì alla diffusione dell’idea che la qualità condizionasse negativamente la produttività. Deming6_e

Juran7_{lavorarono molto per modificare questa opinione. Deming cercò di far comprendere}

che il cliente non fosse solo un soggetto esterno all’impresa, ma anche interno in quanto ogni operatore era cliente e fornitore all’interno dell’organizzazione ed era perciò necessaria una stretta collaborazione per garantire un miglioramento continuo. Juran fece riflettere sull’importanza del Management al fine del successo dell’impresa, affermando che era il Management ad essere responsabile della maggior parte degli insuccessi. Secondo Juran

6_{Edwards William Deming (1900-1993) è considerato il fondatore del movimento della qualità, un vero riferimento nel campo}

della statistica. Il suo approccio è fondato sulla metodologia scientifica tradizionale e su una grande capacità di comunicare. Divenne famoso tra il 1950 e il 1956 quando fu uno dei protagonisti dello sviluppo e della ripresa dell’industria giapponese dopo la guerra. Invitato in Giappone dalla Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), si attivò per insegnare le basi del controllo statistico della qualità, attraverso seminari che ebbero un successo straordinario. Riuscì a trasmettere ai giapponesi il concetto che una maggiore qualità significa costi inferiori. Negli anni settanta, la filosofia di Deming è stata riassunta con il seguente paragone ‘a’-versus-‘b’: (A) Quando le persone e le organizzazioni si concentrano principalmente sulla qualità, definita dal seguente rapporto, Qualità = Risultati degli sforzi di lavoro/Costi totali - Tende ad aumentare la qualità e la caduta dei costi nel corso del tempo. (B) Tuttavia, quando le persone e le organizzazioni si concentrano principalmente sui costi (spesso fattore tipico comportamento umano), i costi tendono ad aumentare e la qualità diminuisce con il tempo.

7 _{Joseph M. Juran (1904-2008), è stato uno dei pionieri nell’ambito della qualità totale. Scrittore, consulente e formatore,}

come Deming si recò in Giappone per tenere seminari ai rappresentanti del Top Management locale su argomenti quali la pianificazione, l’organizzazione e la responsabilità dei vertici aziendali. Mentre Deming, però, si occupò dell’utilizzo del Controllo della Qualità dal punto di vista statistico, Juran si focalizzò sulla sua gestione. Viene ricordato come colui che aggiunse una dimensione umana alla qualità, da una sfera puramente statistica a quella che oggi chiamiamo gestione della qualità totale. Fondò lo Juran Institute, un’organizzazione che ha il compito di insegnare alle aziende l’utilizzo dei principali strumenti della qualità e la Juran Foundation, un’organizzazione no profit impegnata ad identificare i problemi risolvibili con la qualità e a proporre le necessarie soluzioni.

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il mutamento doveva partire proprio dai vertici per poi raggiungere ogni singolo membro dell'azienda.

Gli insegnamenti di Deming e Juran ebbero molto successo in Giappone, tanto che nel 1951 venne istituto dal JUSE il Premio Deming, premio tutt’oggi assegnato a chi si distingue nello studio delle teorie statistiche o alle aziende che le applicano con successo.

Sempre nello stesso anno, Feigenbaum8_{pubblicò il suo libro intitolato “Total Quality}

Control” o “TQC” definendolo come un metodo di gestione essenziale per l’azienda e per la soddisfazione del cliente, un sistema efficace per integrare gli sforzi di sviluppo, mantenimento e miglioramento della qualità delle diverse unità di un’organizzazione affinché marketing, ingegneria, produzione e assistenza raggiungano i massimi livelli di economia e soddisfazione del cliente. Proprio imponendo il controllo durante tutto il ciclo di produzione, dalla fase di ricerca e sviluppo fino all’assistenza post vendita era possibile minimizzare i costi. Furono così dettate le basi per la realizzazione del “sistema della qualità”, un modo integrato d’interpretare il controllo di qualità. Il Total Quality System era, ed è ancora oggi, un sistema integrato che punta alla gestione efficiente dell’impresa volto alla massima soddisfazione del cliente al minor costo possibile. Una visione sistemica dove quindi l’impresa è vista come “sistema”, cioè come un organismo inserito nell’ambiente dal quale assorbe i necessari input (materiali, energia, uomini, informazioni), restituendo opportuni output (prodotti e servizi).

Nei primi anni ‘50 alcuni esperti giapponesi appartenenti al “Quality Control Research Group” o QCRG, tra cui il prof. Ishikawa9_{, rielaborando ed adattando al sistema industriale}

giapponese le informazioni del “Total Quality Control” di Feigenbaum ed i contributi di Deming e Juran, svilupparono quell’approccio alla gestione della qualità che tanto successo avrebbe ottenuto prima in Giappone e poi nel resto del mondo: il “Company Wide Quality Control” (CWQC).

8_{Armand Vallin Feigenbaum (1922 - 2014) è stato un esperto americano di controllo qualità. Ha ideato il concetto di Total}

Quality Control che ha ispirato il Total Quality Management. Spiegò che le performance finanziarie negative di un’organizzazione non sono altro che un indice di mancanza di qualità. A suo giudizio, infatti, in ogni organizzazione il 40% delle risorse viene sprecato per correggere gli errori dovuti al fatto che non si lavora bene fin dalla prima volta. Questi sprechi costituiscono una fabbrica nascosta, cioè utilizzata male perché impegnata in attività che non possono essere vendute al cliente.

9 Kaoru Ishikawa (1916-1989), fu membro del JUSE, è il padre del movimento giapponese della qualità, inventore della qualità totale, è diventato famoso per aver creato il famoso diagramma a lisca di pesce o diagramma causa-effetto, per aver dato l’avvio nel 1962, ai Circoli della Qualità. Il diagramma causa-effetto è uno strumento che serve per illustrare graficamente le cause maggiori e le sotto cause di determinati fenomeni che generano un certo effetto o un problema, si basa sul principio che identificare i sintomi è il primo passo per risolvere un problema. Mediante questo strumento, le cause possibili che generano l’effetto vengono presentate a diversi livelli di dettaglio grazie a rami collegati tra loro che aumentano il grado di dettaglio a mano a mano che il ramo si allontana dal centro (un ramo più esterno è causa del ramo più interno). I Circoli della Qualità sono gruppi di lavoro, la cui composizione contempla la partecipazione di tutti i dipendenti, dal dirigente all’operaio. Durante queste sessioni di lavoro si attua una sorta di brainstorming in cui ciascun partecipante utilizza le tecniche del problem solving per risolvere problemi quotidiani di qualità. Perché i Circoli della Qualità funzionino, occorre il coinvolgimento e il supporto del Top Management, la partecipazione volontaria di tutti e la condivisione di informazioni e conoscenze.

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I principi fondamentali delineati per la prima volta nel 1968, sono ancora oggi: Ø Il cliente è il re.

Ø La qualità prima di tutto.

Ø Disponibilità al miglioramento continuo.

Ø Il controllo si fa nei processi.

Ø Importanza della gestione dei processi a monte.

Ø Il processo-reparto a valle è il tuo cliente.

Ø Prima di produrre prodotti occorre “produrre” persone.

Ø Bisogna parlare con i fatti e con i dati.

Ø Il lavoratore è importante, l’ispettore no.

Ø Importanza del coinvolgimento e della responsabilizzazione del personale.

Ø La Direzione aziendale deve partecipare attivamente.

Il concetto base di questo nuovo sistema manageriale è quello di produrre beni e servizi di qualità, ma ciò che conta non è più tanto il rispetto delle prescrizioni e l’affidabilità del prodotto, come accadeva nei sistemi di “Quality Assurance”, ma la rispondenza del prodotto all’uso che il cliente desidera farne, la customer satisfaction. Quindi un prodotto tecnicamente perfetto, ma che non soddisfa le richieste del consumatore, non è considerato un prodotto di qualità. Inoltre, vi è il bisogno che ogni operatore aziendale deve essere coinvolto nel processo continuo di miglioramento e tutte le funzioni devono contribuire al raggiungimento degli obiettivi definiti. Una vera e propria strategia di gestione che cerca di realizzare la massima soddisfazione del cliente attraverso un impegno di tutta l’azienda all’eccellenza, da perseguire tramite un processo di miglioramento continuo. Con l’avvento del CWQC, la qualità cessa di essere un problema di un solo reparto, quello del collaudo, o di una sola funzione, quella della produzione, per diventare un valore che attraversa l’intera organizzazione.

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1.2.5 Il primo passo verso le ISO

Nel 1959 nacque in ambito militare, presso il Dipartimento della Difesa americano, la prima norma sulla qualità.

Lo standard militare MIL-Q-9858A “Quality program requirements” costituì il primo esempio di normativa basato su un modello organizzativo collegato all’Assicurazione Qualità. Lo standard fu adottato dalla NATO che sviluppò le “Allied Quality Assurance Publications” o AQAP. Le prime norme sulla qualità introdussero il principio della prevenzione dei difetti in contrasto alla loro individuazione rendendo responsabile l’Alta Direzione di un’azienda per la loro attuazione.

Nacquero così negli anni ‘60 gli standard di qualità in ambito militare, ma non ancora in quello commerciale.

Una decina di anni dopo, precisamente nel 1970, negli USA nel CFR10_{(Code of Federal}

Regulation) vennero elencati i 18 criteri di riferimento obbligatori per gli impianti nucleari che divennero il riferimento per tutte le norme del settore.

I 18 principi enunciati nella Legge “10CFR50” investono tutti i livelli aziendali: 1. Organizzazione.

2. Programma garanzia della qualità. 3. Controllo della progettazione. 4. Documenti controllo degli appalti. 5. Istruzioni, procedure e disegni. 6. Controllo documenti.

7. Controllo dei materiali acquistati, attrezzature, servizi. 8. Identificazione e controllo dei materiali, parti e componenti. 9. Controllo dei processi speciali.

10. Ispezioni su attività. 11. Controlli delle prove. 12. Controlli sugli strumenti.

13. Movimentazione, stoccaggio e trasporto. 14. Evidenza dello stato dei controlli.

15. Materiali non conformi.

10_{Il Code of Federal Regulations (CFR) è il codice delle norme emanate dall’Esecutivo e dalle Agenzie Federali degli Stati}

Uniti d’America, pubblicate nel Federal Register, attualmente suddiviso in 50 titoli che coprono tutte le aree soggette alla legge federale statunitense, inoltre ciascun titolo è suddiviso in specifiche parti.

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19 16. Azioni correttive.

17. Registrazioni di garanzia della qualità. 18. Verifiche periodiche (audit).

Seguendo i principi elencati e l’obiettivo della standardizzazione, al fine di facilitare gli scambi di beni e servizi, nonché di promuovere la collaborazione intellettuale, scientifica, tecnica ed economica tra i vari paesi furono sviluppati standard in tutto il mondo, attraverso l’attività della normazione. Attività svolta per stabilire, relativamente a problemi effettivi e potenziali, disposizioni per gli usi comuni e ripetitivi, mirate ad ottenere l’ordine migliore in un determinato contesto.

Le norme sono accordi documentati, in genere facoltativi, con cui si stabiliscono criteri relativi a prodotti, servizi e procedure. Con l’aiuto delle norme è possibile garantire che i prodotti e i servizi siano adatti allo scopo previsto, confrontabili e compatibili con esso. L’attività di normazione è svolta da Organismi riconosciuti a livello internazionale (ISO, International Organization for Standardization), europeo (CEN, Comité Europeende Normalisation) e nazionale (ad esempio in Germania il DIN, Istituto tedesco per la standardizzazione, in Italia l’UNI, Ente Nazionale Italiano di Unificazione).

Negli Stati Uniti le Norme vengono emanate da ANSI “l’American National Standards Institute” che è un’organizzazione privata senza fini di lucro che definisce standard industriali per gli Stati Uniti, è membro dell’ISO (Organizzazione Internazionale degli Standard) e dell’IEC (Commissione Elettrotecnica Internazionale).

1.2.6 Gli anni ‘70

Gli anni ‘70 ricoprirono il ruolo di anni delle crisi petrolifere e della recessione anche per il Giappone, che trovò nel “Company Wide Quality Control” un rimedio per le proprie imprese. Fu infatti in quegli anni che le aziende giapponesi, iniziarono ad avere i primi successi internazionali grazie al nuovo sistema manageriale creato negli anni precedenti, immettendo sul mercato mondiale prodotti di alta qualità a prezzi bassi. Il CWQC divenne definitivamente uno strumento strategico per moltissime aziende giapponesi, che consentì loro di dominare in diversi settori, esso inoltre contribuì alla crescita economica del paese. Questi risultati, negli anni ‘80, permisero la crescente diffusione di questo approccio alla gestione della qualità.

Sul versante occidentale, un passo decisivo per la qualità fu fatto nel 1979, anno in cui il “British Standards Institution”, primo ente di normazione al mondo, pubblicò lo standard “BS

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5750”, norma di gestione dei processi di produzione delle industrie belliche britanniche, basata sull’applicazione di tre modelli in base allo scopo delle attività dell’organizzazione:

Ø Specification for design, development, production istalling and servicing. Ø Specification for manufacture and installation.

Ø Specification for final inspection and test.

L’applicazione della norma consentiva di considerare l’azienda come gestita in regime di garanzia qualità, ossia come un sistema qualità che assicurava al cliente-committente la qualità del fornitore, condizione verificata tramite ispettori inviati dai clienti.

Tale norma può essere considerata la progenitrice delle attuali ISO 9000.

La validità del nuovo approccio venne riconosciuta rapidamente tanto che nel solito anno l’ISO istituì il comitato tecnico “TC 176” che ha il compito, ancora oggi, di emettere e aggiornare le norme di riferimento, a livello internazionale, indirizzate alla qualità.

1.2.7 Dagli anni ‘80 ai giorni nostri

Solo a partire dall’inizio degli anni ‘80 le aziende occidentali, e per prime quelle americane, a causa dell’invasione dei prodotti giapponesi nel loro mercato, si resero conto dell’importanza della qualità per il successo, una qualità non solo tecnica, ma che

interessava ogni aspetto dell’azienda.

Grazie al documentario trasmesso dal network NBC nel 1980 incentrato sulla figura dell’ingegnere Deming, dal titolo “If Japan can… why can’t we?” (“Se il Giappone può… perché noi non possiamo?”), la carriera di Deming salì alle stelle, cosicché iniziò a collaborare in grandi società come Ford, Motor Company e General Motors. Per la prima volta la qualità non fu più solo un mezzo per risolvere problemi ma assunse il

valore di opportunità e di business.

Gli Stati Uniti, seguendo l’esempio del Giappone, colsero l’importanza della qualità, ciò è dimostrato da alcuni importanti avvenimenti di quegli anni. Difatti tra il 1983-84 fu istituito il primo congresso per promuovere la qualità e nel 1986 venne elaborato un vero e proprio piano qualità per le aziende americane denominato piano “Baldritch”. Tale piano consisteva in una serie di incentivi economici per le organizzazioni che sceglievano di certificarsi. Nel gennaio 1988, inoltre, negli Stati Uniti, venne fondato il “Malcom Baldrige National Quality Award”, un premio nazionale annuale per le imprese americane che emergono nel campo della qualità, a somiglianza del premio Deming, istituito decenni prima in Giappone. In Europa, nel 1988, nacque un premio rivolto alle aziende modello, per aver dimostrato eccellenza nel Management della qualità intesa come processo di continuo miglioramento,

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lo “European Quality Award”, assegnato ogni anno dalla European Foundation for Quality Management. Tale fondazione, nata nel 1988 ad opera di un gruppo di grandi aziende europee (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault Aviation, Ab Electrolux, Fiat Auto, Klm, Nestlè, Olivetti, Philips, Renault, Sulzar, Volkswagen), con un numero sempre maggiore di associati in tutto il continente, si propone di sviluppare una più profonda cultura della qualità e, dove necessario, sostenere il Management delle imprese europee nella gestione delle politiche e strategie della qualità, così da guidarle ad accrescere la propria posizione di competitività nell’economia globale.

In ambito normativo furono fatti grandi passi in avanti, tanto che l’ISO emise le prime norme di riferimento rivolte alla qualità e nel 1987 adottò il codice britannico “BS 5750” pubblicando quella che è chiamata la serie di norme ISO 29000, recepita in Europa come EN 29000 ed in Italia diffusa con la relativa traduzione: UNI EN ISO 29000. L’ISO 29000 del 1987 si basava su una visione indirizzata all’assicurazione della qualità tramite la prevenzione delle “non conformità”.

Nel 1994 lo standard 29000 fu rinominato in 9000. Il nuovo standard introduceva un sistema di gestione per la qualità diverso rispetto al precedente assumendo, come riferimento centrale, la figura del cliente. Questa figura assunse tuttavia un significato più ampio. Il termine cliente indicava non solo chi fruiva del prodotto finale, ma il riferimento fu esteso ad ogni soggetto coinvolto, più o meno direttamente, nel processo realizzativo, ossia coloro che, nel sistema di lavorazioni o nelle procedure di un’organizzazione, trovandosi nelle varie fasi a valle del processo, possono essere considerati “clienti interni” della fase appena superata.

Tali norme sottolineavano l’importanza della garanzia della qualità del prodotto, affrontando le tematiche della definizione dei requisiti che un sistema qualità deve avere per raggiungere la qualità e la soddisfazione del cliente attraverso, appunto, la conformità a tali requisiti. Il concetto di Assicurazione Qualità veniva così formalizzato per la prima volta. Nel 1997 l’ISO avviò un’indagine a livello mondiale con lo scopo di evidenziare i punti di debolezza delle norme esistenti, cosicché nel 2000 gli standard ISO 9000 furono revisionati. Le serie UNI EN ISO 9000:2000, introdussero la correlazione del concetto di qualità certificata con quello di qualità percepita, della soddisfazione del cliente, di processo, di interazione di processi e di sistema. Si passò da un approccio basato sull’ispezione e sul controllo finale del prodotto, ad un approccio gestionale integrato, in cui il coinvolgimento di tutto il personale, la pianificazione, la documentazione dell’attività e l’atteggiamento verso il miglioramento continuo, diventavano i pilastri del nuovo modello di gestione. La qualità

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diventava una vera strategia competitiva, facente parte della missione aziendale, e quindi coincidente con il fine di un processo produttivo e progettuale.

Nel 2008 fu emessa la versione dello standard UNI EN ISO 9001:2008, costituendo un semplice restyling a fini di un miglioramento interpretativo e di una maggiore chiarezza verso gli utilizzatori. Nel settembre 2015 è stata pubblicata la nuova versione dello standard ISO 9001, la norma UNI EN ISO 9001:2015, le cui novità più significative possono essere così elencate:

Ø Il Risk Based Thinking. La gestione dei rischi con un approccio “Risk Based” diventa un elemento fondamentale ed esplicito della norma. L’organizzazione deve essere in grado di definire e prevedere l’attuazione di azioni per gestire i rischi e cogliere le opportunità nell’ambito dei processi del Sistema di Gestione per la Qualità; la qualità è il risultato della corretta gestione dei rischi, che vanno al di là del perimetro del prodotto o del servizio offerto, non ci può essere qualità se non si è in grado di offrire al cliente, a lungo termine, un prodotto o un servizio conforme.

Ø L’analisi del contesto interno ed esterno, rilevante per gli obiettivi strategici che influenzano la capacità di ottenere i risultati attesi dal Sistema di Gestione per la Qualità.

Ø Adozione dell’High Level Structure, una struttura nuova e comune a tutte le norme dei sistemi di gestione, con l’obiettivo di facilitare per le aziende e le organizzazioni l’integrazione di tutto o parte dei diversi sistemi e di ottenere un sistema di gestione unificato; il collegamento con la Strategia aziendale e agli altri sistemi di gestione, facilitano lo sviluppo di sistemi integrati, così da ottenere vantaggi in termini di ottimizzazione di tempi e di risorse.

Ø L’importanza della misurazione della sua efficacia in correlazione ai risultati, al fine di ottenere con regolarità un prodotto o servizio che soddisfi i requisiti cogenti applicabili e quelli del cliente, per accrescere maggiormente la sua soddisfazione.

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Di seguito, la Tabella 1 che riassume i cambiamenti principali nella storia della qualità.

LA QUALITA’ È CONSEGUENZE FUNZIONE ATTIVITA’ CHI FA’ LA QUALITA’

1 Un lusso Enfasi su quantità Collaudo Corrispondenza a _specifiche Operaio

2 Un costo Quantità contro _qualità Controllo qualità

Specializzazione. Chi fa non è chi controlla

Controllo Qualità

3 Uno strumento di _vendita Quantità con _qualità Assicurazione _qualità

Inter-funzionalità. Chi fa è chi verifica

Integrazione con il mercato

4 Uno strumento di _profitto Prevalentemente _qualità Qualità concreta _{e non concreta} Integrazione _{fornitore-cliente} Integrazione con il _mercato

5 Uno strumento di _{sopravvivenza} Quality first Gestione totale _{della qualità} Sistema azienda Strategia impresa

Tabella 1 - L'evoluzione della qualità

1.3 Dalla qualità tecnica alla qualità totale

Dopo avere descritto la storia della qualità è necessario, per fare maggiore chiarezza sulla sua evoluzione, elencare come il concetto-approccio di qualità sia cambiato nel tempo, attraverso una suddivisione in precise fasi:

Ø Fase dell’ispezione. Il controllo qualità viene svolto al termine del processo produttivo con l’obiettivo di dividere i pezzi buoni dagli scarti, la qualità viene garantita tramite il collaudo.

Ø Fase del controllo statistico. “Il controllo qualità viene svolto sulla base di piani statistici di campionamento, con l’obiettivo di ricercare la rappresentatività del campione per estendere il giudizio all’intero lotto dal quale il campione è stato estratto; le attività di controllo sono estese all’intero processo produttivo, dall’ingresso dei materiali acquistati, al loro impiego nei vari stadi produttivi fino alle fasi finali della lavorazione, di immagazzinaggio e spedizione” (Giannini M., 2015). Ø Fase della valutazione dell’affidabilità. “Il prodotto deve soddisfare le sue funzioni

d’uso sotto specifiche condizioni per un determinato periodo di tempo. La qualità interessa anche la fase di progettazione del prodotto, con lo scopo identificare ed eliminare le cause che lo rendono difettoso per impedire che il problema si ripresenti in seguito. Una qualità che non va solo prodotta ma fabbricata, come ambito di attività di chi controlla e non solo di chi opera” (Giannini M., 2015).