La Gestione per processi

Le aziende per mantenere la propria posizione, in un ambiente globale caratterizzato da una crescente concorrenza e instabilità, devono cercare di raggiungere più obiettivi contemporaneamente, non solo target di maggiore produttività ma, anche, di diminuzione dei costi, di razionalizzazione delle risorse, di flessibilità e d’innovazione allo scopo di fornire prodotti-servizi di crescente soddisfazione per i clienti. Diventa fondamentale, per affrontare una situazione economica così caratterizzata, utilizzare strutture organizzative e modelli gestionali basati sul cosiddetto “approccio per processi”, che vede l’organizzazione come insieme di processi di business e non come sommatoria di funzioni e-o divisioni64 _da

64_{La struttura funzionale è caratterizzata: dalla centralizzazione, quindi dallo sviluppo e l’approfondimento delle}

specializzazioni e delle professionalità all’interno di ogni singola funzione; da un buon livello di efficienza, tutte le risorse con la stessa specializzazione sono concentrate nel medesimo dipartimento, sfruttando le economie di scala relative a ciascuna funzione; dallo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite; un maggior controllo da parte dell’Alta Direzione sulle singole funzioni; è utile in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti. Essa porta a svantaggi in termini di: tempo di risposta lento verso i cambiamenti ambientali; scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative, ognuno cerca di ottimizzare il proprio risultato di funzione; un accumulo di decisioni al vertice quando nascono conflitti tra responsabili di funzioni; visione ristretta degli obiettivi organizzativi, minore innovazione. La struttura divisionale: garantisce la gestione unitaria ed integrata di ogni output aziendale, mediante il coordinamento tra le varie specializzazioni in vista del raggiungimento degli obiettivi

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coordinare. La gestione per processi nasce come risposta al modello della struttura funzionale classica, che aveva come obiettivo il raggiungimento dell’efficienza di ogni singola funzione, senza tenere conto dell’ottimizzazione globale dei processi e della performance dell’intera organizzazione. Con l’accrescimento numerico e l’aumento del grado di differenziazione delle funzioni, è diventato sempre più difficile gestire le interdipendenze tra unità organizzative. In presenza di contesti competitivi, dove risulta essenziale la capacità di creare valore per il cliente, ciò può rappresentare un elemento di criticità. La stessa suddivisione del lavoro, cosi come l’uso di meccanismi di controllo e di valutazione delle prestazioni incentrati sulla specializzazione, rappresentano forme di coordinamento efficienti solo in contesti caratterizzati da stabilità e bassa concorrenza. L’organizzazione quindi, in un contesto come quello odierno, deve mettere al centro la gestione degli spazi “interfunzionali”, ottenendo notevoli vantaggi di miglioramento a livello globale e non solo a livello della singola funzione.

La “logica per processi” fa si che l’organizzazione non sia incentrata più sui concetti classici di attività, compiti e funzioni, gerarchicamente legati ma, sia basata su un insieme di attività omogenee dal punto di vista dell’output e connesse tra loro oltre i confini funzionali, regolate da meccanismi di coordinamento che oltrepassano l’aspetto gerarchico-strutturale; più che di una rigida suddivisione tra dipartimenti si parla di condivisione degli impegni e delle conoscenze, allo scopo di raggiungere obiettivi chiari e definiti, attraverso una comunicazione trasversale, dal vertice verso la base ma anche dalla base verso il vertice, con una logica decisionale decentralizzata, in cui ogni dipartimento esercita un autocontrollo sul proprio operato senza appoggiarsi a supervisori. L’empowerment rappresenta la chiave di successo della logica per processi, ossia “il dare ai dipendenti le necessarie competenze, conoscenze, informazioni ed autorità per…intraprendere...quelle azioni necessarie a produrre l’output desiderato nel modo più efficace ed efficiente possibile (Bonechi L., 2015). La responsabilizzazione di ognuno, la cultura del lavoro di squadra diventano parte integrante della gestione per processi, in quanto i vantaggi del team sono maggiori di quelli della somma dei singoli lavoratori, ottenendo una migliore sinergia e coesione delle persone all’interno delle organizzazioni. Ovviamente, perché un team sia efficace, occorre che abbia le skill necessarie per compiere al meglio il lavoro, sappia cosa

fissati all’interno di ogni divisione; sviluppa capacità manageriali complessive, tramite il decentramento del potere decisionale; i responsabili divisionali agiscono come quasi-imprenditori, hanno infatti obiettivi di profitto, gestiscono sia le leve inerenti ai costi, sia quelle inerenti ai ricavi; permette un alleggerimento del lavoro dell’Alta Direzione, che può dedicarsi alle decisioni strategiche che riguardano l’impresa nel suo complesso; favorisce la gestione di dimensioni aziendali rilevanti; consente alle singole divisioni, con autonomia decisionale propria, di attuare strategie di differenziazione dei prodotti-servizi, aumentando la flessibilità dell’azienda. Porta a svantaggi in termini di: impiego non sempre efficiente delle risorse all’interno delle singole divisioni, la duplicazione di alcune funzioni nelle varie divisioni causa aumento dei costi e minori possibilità di interazione tra specialisti di una stessa area; eccessiva attenzione sui risultati di breve periodo; se aumentano il numero di divisioni, si produce un sovraccarico decisionale per la Direzione centrale; proliferazione delle unità centrali di staff.

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deve fare, sia interdisciplinare, accolga favorevolmente l’innovazione, sia composto da membri che hanno fiducia uno nell’altro e che riconoscono reciprocamente i propri ruoli e le responsabilità.

Chi è la figura più adeguata a guidare tale team?

Il Process Owner, letteralmente responsabile del processo, che ha la responsabilità di tutto ciò che accade all’interno del processo, oltre che l’autorità di prendere le decisioni che su di esso influiscono, guida il team, formato da operatori appartenenti a diverse funzioni coinvolti nel processo, che lavorano per raggiungere il target comune da lui definito. Fondamentale a tale scopo diventa la comunicazione, una comunicazione trasversale, in cui il Process Owner riceve dal gruppo tutte le informazioni necessarie per monitorare il processo, e da loro indicazioni, allo scopo di lavorare in equilibrio per raggiungere gli obiettivi del processo nel modo migliore possibile.

Per un’organizzazione che decide di adottare la logica per processi la Direzione assume un ruolo altrettanto importante: infatti oltre, a credere fortemente a tale criterio deve impiegare le risorse necessarie alla sua realizzazione, concentrando la propria attenzione sui processi, visti come strumento che permettono di orientare l’azienda verso la qualità e il continuo miglioramento. Diventa obiettivo dell’organizzazione quello di arrivare, attraverso una sequenza di operazioni semplice e lineare, alla produzione di un risultato con un valore aggiunto sia per il cliente finale che per sé stessa.

Utilizzare nell’organizzazione l’approccio per processi apporta consistenti vantaggi in termini di:

Ø Maggiore capacità di accentrare l’impegno sui processi chiave e cogliere le opportunità di miglioramento.

Ø Risultati coerenti e prevedibili attraverso un sistema di processi allineati.

Ø Riduzione delle problematiche e delle barriere di interfacciamento tra le diverse funzioni, con una maggiore trasparenza delle operazioni, e conseguente diminuzione di costi e tempi.

Ø Prestazioni ottimizzate tramite un uso più efficiente delle risorse.

Ø Incoraggiamento delle persone coinvolte e maggiore chiarezza sulle loro responsabilità.

Ø Maggiore fiducia delle parti interessate (azionisti, dipendenti, fornitori, clienti) verso l’organizzazione, in quanto i processi hanno come obiettivo fondamentale il soddisfacimento di determinati requisiti di sistema rendendolo maggiormente coerente, efficace ed efficiente.

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6.1.1 Cosa si intende per processo

L’analisi e la riprogettazione dei meccanismi di funzionamento delle organizzazioni ruotano nell’ambiente attuale, con maggior frequenza, attorno al concetto di processo.

Un processo può essere definito come un’attività o un insieme di attività correlate che, “partendo da un certo input (…materiali, istruzioni e specifiche del cliente), utilizzando risorse aziendali (…persone, mezzi, e strutture), vi apporta delle trasformazioni che aggiungono valore, per ottenere un certo output, prodotto-servizio e-o informazioni” (Bonechi L., 2015), che può essere destinato ad un soggetto interno o esterno all’azienda. Ogni processo è formato da 4 elementi:

1. Input: le informazioni ed i materiali immessi nel processo affinché subiscano una trasformazione.

2. Vincoli: le regole, le istruzioni, le informazioni che condizionano lo svolgimento delle attività che compongono il processo.

3. Risorse: le persone ed i mezzi utilizzati per svolgere le singole attività di trasformazione.

4. Output: i risultati, voluti e non, del processo.

Gli input e gli output possono essere sia materiali (componenti, apparecchiature e materiali) che immateriali (informazioni, conoscenza e sapere).

L’organizzazione che decide di adottare una gestione per processi, per far si che sia condotta efficacemente, deve conoscere attentamente i processi che la formano: “classificare i diversi tipi di processi è importante per comprendere meglio il modo in cui un’organizzazione lavora e quindi ciò rappresenta il requisito base per qualsiasi attività di analisi e riprogettazione” (Bonechi L., 2015).

I processi non sono uguali, ma possono essere classificati in base a 3 dimensioni, ovvero: I. Le unità organizzative coinvolte:

Ø Processi inter organizzativi, che avvengono tra due o più organizzazioni, caratterizzati spesso da un interscambio elettronico di dati. Appartengono a questa categoria i processi di produzione di quelle organizzazioni che hanno effettuato la scelta di decentrare all’esterno alcune fasi della lavorazione, i processi legati all’approvvigionamento di materiali; uno dei motivi del successo delle aziende è quello di riuscire a sviluppare processi inter organizzativi con i fornitori, stabilendo collegamenti a monte che consentono al fornitore di adattare

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in tempo reale o quasi la propria produzione a quella del cliente e a questi di emettere automaticamente gli ordini di acquisto.

Ø Processi inter funzionali, ai quali partecipano più funzioni aziendali o diverse unità appartenenti alla solita organizzazione, attraversandone i confini funzionali e divisionali. Vi rientrano i processi come la realizzazione di un nuovo prodotto, la gestione finanziaria o la programmazione della produzione e la maggior parte dei processi di Management, come pianificazione, budgeting e gestione delle risorse umane.

Ø Processi interpersonali, che coinvolgono ristretti gruppi di persone all’interno di definite funzioni o unità organizzative-reparto. La tecnologia dell’informazione offre soluzioni sempre più innovative così da realizzarli anche a distanza, grazie a mezzi comunicativi come la posta elettronica basata su reti locali, intranet e strumenti per teleconferenze.

II. La tipologia degli output del processo:

Ø Processi operativi. I processi operativi sono eseguiti quotidianamente al fine di ottenere prodotti-servizi con i quali l’organizzazione si presenta sul mercato; esempi possono essere i processi di acquisizione ed evasione degli ordini o i processi produttivi di un bene-servizio.

Ø Processi manageriali. I processi manageriali hanno come obiettivo quello di definire le strategie aziendali, nonché di controllare, pianificare o allocare le risorse per i processi operativi; come, per esempio, le attività di predisposizione del budget o di pianificazione.

III. La tipologia di attività svolte:

Ø Processi primari-principali. I processi primari sono quelli a maggiore impatto sui risultati di business dell’azienda, creano un valore riconosciuto dal cliente e sono critici per ottenere successo. Sono caratteristici di ogni singola realtà e perciò variano in base allo specifico settore ed azienda.

Ø Processi di supporto. I processi di supporto sono essenziali per la gestione aziendale, favoriscono l’efficacia e l’efficienza dei processi primari fornendo ad essi input, tecnologie, risorse umane. Esempi sono: la gestione dei materiali, la programmazione, la manutenzione interna e la gestione delle risorse umane. Ø Processi di governo. Il loro scopo è quello “di definire gli obbiettivi e le strategie

aziendali, di pianificare, di controllare e di allocare risorse sui processi principali. (Pianificare, Controllare, Definire la struttura organizzativa)” (Bonechi L., 2015).

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Tutti i processi, anche se diversi, hanno le seguenti caratteristiche comuni:

Ø In ogni processo si può individuare un output globale e le diverse attività che lo formano hanno lo scopo di raggiungerlo. L’output del processo può essere costituito anche da elementi creati involontariamente nel corso dell’esecuzione delle relative attività.

Ø Ogni processo ha dei clienti, interni e-o esterni, per i quali l’output del processo è progettato: “il cliente finale…può essere un altro processo dell’organizzazione stessa o un cliente esterno, consumatore finale o rivenditore del bene” (Bonechi L., 2015). L’elemento in uscita da un processo può costituire l’elemento in entrata del processo successivo.

Ø I processi attraversano i confini organizzativi formali. Lo svolgimento di un processo può richiedere la partecipazione e l’operato di più unità appartenenti alla medesima impresa e di organizzazioni diverse; nella maggior parte dei casi il suo flusso è indipendente dalla struttura organizzativa formale.

Ø I processi continuano nel tempo, fino a quando non contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi aziendali ma, la sequenza di svolgimento delle attività che li formano cambia adattandosi alle varie trasformazioni al fine di migliorarne l’efficienza e l’efficacia.

Ø Ogni processo aziendale è suddivisibile in sotto-processi, i quali, possono essere ulteriormente scomposti, fino ad arrivare al livello delle attività, che comprende tutte le attività che creano un processo, sottolineando le relazioni tra di esse e con il cliente esterno.