2. La qualità totale
2.3 Cosa significa qualità totale?
La qualità totale è un sistema gestionale basato sul fattore umano il cui scopo è il continuo aumento della soddisfazione del cliente e riduzione dei costi, funziona orizzontalmente tramite le funzioni ed i dipartimenti di cui è formata l’azienda, coinvolge ogni dipendente, di qualsiasi livello gerarchico e si estende all' indietro ed in avanti così da includere la catena dei fornitori e quella dei clienti. La qualità totale considera l’apprendimento e l’adattamento al cambiamento continuo come le chiavi per il successo organizzativo.
Per ottenere risultati economici positivi al primo posto nei piani strategici va messa la soddisfazione del cliente: il profitto è la vincita per quelle aziende che in modo migliore delle altre hanno saputo capire e soddisfare i bisogni del cliente.
Quindi fare qualità totale significa individuare e rispondere alle necessità del cliente con prodotti e servizi senza difetti. La necessità primaria è quella d’interpretare le richieste di un tipo specifico di cliente, così che un prodotto o un servizio possa essere progettato per
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soddisfarle. L’impegno di tutti e la collaborazione effettiva diffusa a ogni livello, tramite l’attività di gruppo, consentono di conseguire il processo di miglioramento continuo.
Le priorità in fatto di qualità vengono fissate dall’Alta Direzione, attraverso l’implementazione di sistemi di gestione idonei, le relative procedure da seguire e le necessarie risorse. Il Top Management ed il middle Management (colui che dirige il traffico informativo tra livelli e tra funzioni della struttura) hanno un ruolo decisivo nella riuscita o nel fallimento di un progetto di qualità totale, definendo la posizione dell’azienda nei confronti del controllo di qualità, stabilendo le esigenze, e fissando gli obiettivi di lungo termine. Fondamentale è la funzione che il Top Management assume nella promozione e nella leadership delle iniziative di miglioramento; la qualità viene raggiunta non solo attraverso il contributo degli addetti di produzione o di front line, ma attraverso il contributo di ogni parte dell’azienda, in primis grazie alla giusta posizione ricoperta dal Management. Avendo compreso il ruolo fondamentale del Management nella riuscita di un programma di qualità totale, Deming (1980) elaborò 14 punti in cui intendeva dare dei consigli ai dirigenti occidentali per perfezionare la qualità nelle loro aziende:
Ø Avere una forte determinazione al miglioramento continuo dei prodotti e dei servizi, allo scopo di divenire e restare competitivi, rimanere sul mercato e dare lavoro. L’obiettivo del miglioramento continuo implica la destinazione di notevoli risorse per l’innovazione, la ricerca, l’addestramento e l’obbligo di migliorare costantemente la progettazione del prodotto-servizio.
Ø Adottare una nuova filosofia manageriale fondata sulla qualità totale. Non bisogna più tollerare il livello comunemente accettato di errori, di prodotti difettosi, di materiali non adatti al lavoro, di personale che non sa che cosa sia il proprio lavoro e che ha paura di chiedere spiegazioni, di danni, di metodi di addestramento superati, di supervisioni inadeguate ed inefficaci, di dirigenti non radicati nell’azienda e che passano da una società all’altra.
Ø Non dipendere dal controllo totale, dall’ispezione, inserendo la qualità direttamente nel prodotto. Adoperare il controllo di qualità come procedura ordinaria per gestire la qualità dei propri prodotti-servizi è come ammettere che il proprio processo produttivo è inadeguato a compiere il lavoro per cui è stato creato, necessitando di costosi aggiustamenti.
Ø Perdere l’abitudine di scegliere solo in base al prezzo. Il prezzo di un prodotto- servizio deve essere sempre messo in relazione alla sua qualità e all’uso che se ne farà.
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Ø Migliorare costantemente il sistema produttivo o il servizio, per migliorare la produttività, la qualità ed ottenere un costante calo dei costi. La qualità deve essere raggiunta a partire dalla fase della progettazione.
Ø Curare con attenzione la formazione del personale, ciò deve essere fatto da persone che conoscano l’azienda nella sua pienezza e capiscano che ogni individuo è una persona diversa dalle altre, quindi la relatività della formazione in base a chi si ha davanti.
Ø Adottare ed istituire la leadership. Il Management deve pensare alle origini del miglioramento, deve avere l’intento di migliorare la qualità del prodotto-servizio e tradurre questo proposito in progettazione e produzione, non dedicandosi solo al controllo dei vari aspetti della vita aziendale.
Ø Eliminare le paure ed i timori di ogni persona che lavora nell’azienda, in modo che ognuno possa prestare la propria opera in modo efficiente, attraverso un clima positivo che permetta di esprimere le proprie idee o di fare domande liberamente. Ø Eliminare le barriere tra i vari reparti, favorendo il lavoro di gruppo ed eliminando
gli obiettivi opposti. Tutti i dipendenti devono conoscere l’intera organizzazione di cui fanno parte, conoscendo le esigenze del proprio cliente, sia esso interno o esterno.
Ø Eliminare slogan ed esortazioni. Utilizzare slogan tipo “sii un lavoratore di qualità’” nascono dalla convinzione che se gli addetti lavorassero con più impegno potrebbero migliorare la qualità del prodotto-servizio, non tenendo conto che la maggior parte dei problemi derivano dal malfunzionamento del sistema produttivo nel suo complesso. Esortazioni ed avvisi del genere, quindi, creano frustrazioni e risentimenti.
Ø Eliminare quote numeriche e obiettivi quantitativi. Ciò vuol dire non utilizzare sistemi d’incentivazione tipo MBO11 (Management By Objectives), che stabiliscono per
ogni componente dell’azienda un certo obiettivo da raggiungere e lo premiano o lo penalizzano a seconda del raggiungimento del target. Tale sistema è spesso fonte di frustrazioni-malcontenti, ponendo enfasi sul solo aspetto quantitativo del lavoro e non su quello qualitativo.
11 Nell’ambito delle Risorse Umane, la gestione per obiettivi (in inglese management by objectives o management by results,
da cui le sigle MBO o MBR) è un metodo di valutazione del personale che si basa sui risultati raggiunti a fronte di obiettivi prefissati, e non sulle competenze espresse. Al conseguimento degli obiettivi è legato un riconoscimento economico. Si tratta di un processo complesso che parte dalla definizione degli obiettivi strategici aziendali per poi tradurli in obiettivi operativi di settore, per declinarli in piani di azione ed infine, in obiettivi individuali. La gestione per obiettivi consente di definire, formalizzare e controllare gli obiettivi e i parametri di risultato per le Unità Organizzative ed i loro Responsabili e di realizzare la valutazione delle prestazioni individuali.
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Ø Eliminare le barriere che tolgono alle persone l’orgoglio professionale. Bisogna valorizzare le mansioni degli operatori evitando situazioni frustranti ed alienanti in cui la creatività ed il senso di innovazione, sono schiacciati sotto il peso del rispetto di obiettivi quantitativi o di rigidi standard.
Ø Favorire, incoraggiare ed organizzare programmi di addestramento e di auto miglioramento anche per il Management, nella convinzione che l’azienda non ha bisogno solo di persone capaci ma anche di persone che migliorino istruendosi. Ø Fare in modo che tutti, nell’azienda, partecipino all’attività di trasformazione.
Strutturare l’azienda in fasi, dove ogni fase gestisce un processo, con un suo input ed un suo output, in cui il cliente è la fase successiva, ad eccezione dell’ultima fase che destinerà il prodotto-servizio al cliente esterno. In ogni fase dovrà esserci un miglioramento continuo dei metodi e dei procedimenti per ottenere una maggiore soddisfazione del cliente, sia esso interno o esterno.
Perciò l’assunto chiave della qualità totale è che ogni attività, ogni funzione e qualsiasi dipendente di un’impresa contribuisce al processo di miglioramento continuo, concorrendo a creare qualità, attraverso un sistema e una cultura improntati su una logica basata sui processi. Infatti gran parte dei problemi da affrontare per il miglioramento continuo sono di tipo orizzontale, attraversano cioè i confini delle unità e delle funzioni e la logica di tipo inter- funzionale diviene la giusta soluzione; una logica che mette al centro il “cliente” interno, in base al quale le unità aziendali analizzano il livello qualitativo delle loro prestazioni con i destinatari del loro output per migliorare i servizi che essi forniscono a tali “clienti”, con conseguente soddisfazione del cliente finale.
Il miglioramento costante e continuo rappresenta il valore e l’ideologia di fondo della qualità totale. Indispensabile supporto per questa attività sono sia gli strumenti statistici, in quanto consentono di misurare i risultati e di ottenere un feedback per la correzione del sistema, sia le attività di problem solving, comunemente affidate a gruppi di miglioramento (un gruppo di persone ha un potenziale maggiore, nell’attività di risoluzione dei problemi, rispetto alla capacità di un singolo individuo) formati da un numero variabile di persone, normalmente non superiore a dieci, provenienti da funzioni diverse, chiamati, appunto, circoli della qualità.
La gestione della qualità totale può essere vista come disciplina gestionale che istituzionalizza il miglioramento operativo pianificato e continuo con lo scopo primario della soddisfazione del cliente.
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Per raggiungere ciò diviene fondamentale non solo un efficace ruolo del Management ma anche la creazione di una forte cultura aziendale, intesa come insieme dei valori, atteggiamenti di fondo, e comportamenti omogenei e spontanei condivisi dai membri dell’organizzazione. Una cultura improntata quindi su tutto ciò che crea qualità, ovvero: sull’importanza della formazione, il presupposto del miglioramento continuo dei processi e del sistema è costituito dal pieno coinvolgimento delle risorse umane attraverso la formazione e l’addestramento finalizzati alla crescita morale e culturale del lavoratore; l’internalizzazione del miglioramento continuo come obiettivo primario di tutte le attività; un clima più comunicativo, con la disponibilità dei livelli superiori della gerarchia ad ascoltare quelli inferiori; la partecipazione di molti soggetti al processo decisionale; la creazione di rapporti interpersonali basati sulla fiducia reciproca; un approccio sistematico e razionale alle problematiche legate alla qualità e come priorità assoluta la soddisfazione del cliente. Ugualmente importante per la qualità totale è la fidelizzazione dei propri clienti, infatti c'è un forte legame tra soddisfazione del cliente e la sua fidelizzazione, in quanto un cliente soddisfatto presumibilmente tornerà ad acquistare il prodotto-servizio. Nei mercati moderni il cliente è più consapevole, non solo, di quali sono le sue reali esigenze ma anche del suo potere nei confronti delle aziende, è più informato, più selettivo e soprattutto ha più alternative. Se non è soddisfatto cambia. I concetti di qualità e di soddisfazione del cliente sono strettamente legati al miglioramento continuo, in quanto, quando si danno risposte alle richieste dei consumatori, immediatamente ne sorgono di nuove e di più difficili da affrontare e da soddisfare, implicando un continuo processo di innovazione e di miglioramento dei prodotti-servizi offerti.
Al fine di migliorare la qualità bisogna conoscere i propri clienti. Il cliente deve essere il centro di tutte le attività svolte dai singoli dipendenti di un’azienda, in quanto è la soddisfazione del cliente che, nel lungo termine, assicura il suo successo, più dell’utile realizzato, che potrebbe derivare solo da scelte di breve periodo. Il cliente è quindi il consumatore finale di un prodotto-servizio ma, anche, il cliente interno e quindi le funzioni svolte da qualsiasi persona o ufficio nell’impresa. A tal fine, Ishikawa ha affermato: “la fase di produzione successiva è il tuo cliente” (Ishikawa, 1950, cit. in Calvino R., Iodice C., Nonino O., 2016). Tutti i clienti, esterni ed interni, hanno aspettative e bisogni che devono essere anticipati e soddisfatti. Questa è la ragione per cui la Direzione di un’azienda deve assicurare che le attese dei clienti siano conosciute da tutto il personale.
La strategia fondamentale della qualità totale è la gestione delle risorse umane attraverso modelli più partecipativi. Infatti, se nel modello di Management tradizionale le risorse umane
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venivano gestite attraverso controlli ed incentivi espliciti, la qualità totale, per influenzare il comportamento del fattore umano dell’organizzazione sfrutta i bisogni di autorealizzazione (realizzazione delle proprie potenzialità, sviluppo personale, creatività e possibilità di espressione) e dell’io (indipendenza, conoscenza e reputazione) studiati da Maslow12. Il
modello della qualità totale da importanza all’autonomia, all’autocontrollo, alla creatività fra i lavoratori e ricerca un’attiva cooperazione per il raggiungimento degli obiettivi. Si attribuisce alle risorse umane, perciò, un ruolo fondamentale nel processo.
Aspetto caratteristico della responsabilizzazione delle risorse umane è rappresentato dal cosiddetto sistema dei suggerimenti, in base al quale ogni dipendente, di qualsiasi livello gerarchico, può formulare dei suggerimenti alla Direzione, la quale dopo averli esaminati decide se accoglierli o meno, premiando chi è stato in grado di dare consigli utili. Tale prassi ha il pregio di trasmettere fiducia e senso di rispetto in ogni lavoratore, dimostrando che ognuno è un membro importante dell’organizzazione, con idee utili riguardo il suo funzionamento. In tal modo l’impresa trae benefici sia dai miglioramenti messi in atto in conseguenza dei suggerimenti accettati ma anche dal morale più alto dei lavoratori che si sentono parte di un sistema gratificante.
Alla base dell’approccio della qualità totale sta infatti una concezione dell’azienda centrata sull’attenzione e sul benessere della persona, intesa non solo come cliente esterno ma anche come cliente interno e come dipendente. Il segno visibile del diverso interesse dedicato alle risorse umane all’interno delle imprese in regime di qualità totale, è la cura con la quale sono progettati-gestiti gli ambienti di lavoro: ordine, pulizia, accoglienza, rispecchiano il ruolo centrale della persona. Ciò non accade solo negli uffici, o negli ambienti destinati al ricevimento dei clienti o dei fornitori ma, soprattutto, nei luoghi di lavoro degli operatori di più basso livello, creando le cosiddette fabbriche a misura di uomo.
Per capire a fondo il significato della qualità totale è bene fare chiarezza circa alcune incomprensioni, che spesso possono offuscare le sue basi.
Innanzitutto, la qualità totale non deve essere confusa con le politiche di prodotto volte a realizzare massimi livelli qualitativi o prestazioni eccellenti. Infatti, nella qualità totale è sì
12 Abraham Harold Maslow (1908-1970) è stato uno psicologo statunitense, noto per la teoria sulla gerarchizzazione dei
bisogni. Secondo Maslow, bisogni e motivazioni hanno lo stesso significato e si strutturano in gradi, connessi in una gerarchia di prepotenza relativa; il passaggio ad uno stadio superiore può avvenire solo dopo la soddisfazione dei bisogni di grado inferiore. Egli sostiene che la base di partenza per lo studio dell’individuo è la considerazione di esso come globalità di bisogni; il saper riconoscere i bisogni dell’individuo, favorisce un’assistenza centrata sulla persona. Ogni individuo è unico e irripetibile; invece, i bisogni sono comuni a tutti; si condividono, ci accomunano e permettono una migliore vita se vengono soddisfatti. Maslow suddivide i bisogni in fondamentali e superiori, ritenendo questi ultimi quelli psicologici e spirituali. Di fatto la non soddisfazione dei bisogni elementari, porta alla non soddisfazione di quelli superiori.
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importante l’affidabilità delle prestazioni del prodotto, ma non lo è il suo livello assoluto, in quanto un prodotto è di qualità solo se risponde completamente alle esigenze ed ai bisogni del cliente a cui è destinato. La qualità totale inoltre non deve essere confusa con il controllo della qualità. Le tecniche di controllo della qualità non mettono sul mercato prodotti difettosi, le strategie di qualità totale invece evitano tutte quelle cause che determinano i difetti. Anche le tecniche di controllo dei processi produttivi non devono essere confuse con la qualità totale, in quanto tali tecniche non investono tutte le funzioni aziendali, come invece accade in un sistema di qualità totale, dove ogni funzione, ogni reparto, ogni individuo, è sia cliente che fornitore lungo l’intera catena del valore. Deriva da quanto detto che anche i metodi di assicurazione della qualità non creano una qualità totale, in quanto basati sulla definizione da parte di un organo aziendale, di norme, procedure, strutture organizzative, che devono essere rispettate rigidamente, confondendo la qualità con il solo rispetto degli standard.
I concetti base della qualità totale, si possono riassumere in dieci punti: 1. L’azienda senza il cliente non può esistere.
2. Il tipo di cliente più importante è il cliente consolidato, difatti un fatturato realizzato con clienti consolidati è più sicuro di quello realizzato con clienti occasionali.
3. Un cliente diventa consolidato se è soddisfatto del precedente acquisto. La soddisfazione del cliente è il vero scopo dell’azienda.
4. Il profitto è il premio della soddisfazione del cliente e il fatturato la sua misura.
5. La soddisfazione del cliente si consegue fornendogli un prodotto-servizio di alta qualità. È la qualità di quanto ha già acquistato il fattore che più condizionerà il cliente al momento del prossimo acquisto. La qualità dipende da tutto ciò che garantisce la soddisfazione del cliente.
6. Per garantire il consolidamento del cliente, l’azienda deve raggiungere la continua soddisfazione per ogni suo acquisto. Questo risultato non è ottenibile solamente fornendo un elevato grado di qualità e mantenendolo costante nel tempo: la soddisfazione presume difatti il miglioramento. Solo miglioramenti continui del prodotto-servizio offerto possono garantire un elevato grado di soddisfazione del cliente in modo tale da influenzarlo positivamente per il prossimo acquisto.
7. La qualità del prodotto-servizio fornito è il risultato dei processi aziendali realizzati per produrlo.
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8. Oltre che migliorare continuamente i prodotti occorre anche migliorare continuamente i processi aziendali. La logica basata sul miglioramento qualitativo del prodotto attraverso maggiori controlli sugli stessi è una soluzione non valida perché antieconomica. “Più qualità = più costi” era un principio del modello aziendale fordista, che vedeva la qualità come un aspetto da sorvegliare attraverso funzioni ispettive. 9. Per migliorare continuamente i processi aziendali bisogna utilizzare la massima
quantità di risorse aziendali. Presupposto del miglioramento è quindi il massimo coinvolgimento.
10. Non è sufficiente mobilitare un numero elevato di persone per ottenere il miglioramento, ma occorre pianificare adeguatamente tutte le attività necessarie, oltre che trasmettere le giuste informazioni, formazione e addestramento per raggiungere il miglioramento richiesto.