Visuomenės sveikatos fakultetas
Sveikatos vadybos katedra
Aušra Raguckaitė
REAIMACIJOS IR ITESYVIOSIOS TERAPIJOS
SLAUGYTOJŲ MOTYVACIJA DARBUI IR JĄ ĮTAKOJATYS
VEIKSIAI
Magistro diplominis darbas
(Visuomenės sveikatos vadyba)
Mokslinė vadovė
Dr. Renata VimantaitėTURIYS
SANTRAUKA………...3 SUMMARY……….…..……5 SANTRUMPOS………...7 ĮVADAS………...8 1. LITERATŪROS APŽVALGA………...101.1 Motyvacijos ir motyvavimo samprata ……….……10
1.1.1 Motyvacija………..10
1.1.2 Motyvavimas………...…...13
1.2 Motyvacijos teorijos……….15
1.2.1 Poreikių teorijos………...16
1.2.2 Proceso teorijos ……….22
1.3 Motyvavimo veiksniai ir priemonės……….…....26
1.3.1 Motyvavimo veiksniai……….……...26
1.3.2 Motyvavimo priemonės ir metodai……….……...…29
1.4 Motyvaciją įtakojantys veiksniai slaugos praktikoje……….……….35
2. TYRIMO METODIKA IR MEDŽIAGA………..…44
2.1 Tyrimo metodika………..…..………....44
2.2 Tiriamųjų kontingentas………..………...45
2.3 Statistinė analizė...46
3. TYRIMO REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS...47
IŠVADOS...80
REKOMENDACIJOS...81
LITERATŪRA...83
SA$TRAUKA
Visuomenės sveikatos vadybos katedraREANIMACIJOS IR INTENSYVIOSIOS TERAPIJOS SLAUGYTOJŲ MOTYVACIJA DARBUI IR JĄ ĮTAKOJANTYS VEIKSNIAI
Aušra Raguckaitė
Mokslinė vadovė – dr. Renata Vimantaitė
Lietuvos sveikatos mokslų universitetas, Medicinos akademija, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2013. 87 p.
Tyrimo tikslas: Įvertinti reanimacijos ir intensyviosios terapijos slaugytojų motyvaciją darbui ir nustatyti ją įtakojančius veiksnius.
Tyrimo uždaviniai: 1. Ištirti ir įvertinti reanimacijos ir intensyviosios terapijos slaugytojų motyvaciją. 2. Išanalizuoti reanimacijos ir intensyviosios terapijos slaugytojų motyvaciją veikiančius veiksnius. 3. Ištirti reanimacijos ir intensyviosios terapijos slaugytojų požiūrį į Lietuvos sveikatos mokslų universiteto ligoninėje Vš. Į. Kauno klinikose taikomus motyvavimo sistemos elementus bei parengti praktines rekomendacijas slaugytojų motyvacijai didinti.
Tyrimo metodika. Atlikta slaugytojų, dirbančių suaugusiųjų Reanimacijos ir intensyviosios terapijos skyriuose, anketinė apklausa. Anketą užpildė 38 slaugytojai dirbantys Širdies chirurgijos anesteziologijos ir intensyviosios terapijos skyriuje, 19 slaugytojų dirbančių Kardiologijos intensyviosios terapijos skyriuje, 31 slaugytojas dirbantis Centrinės reanimacijos ir intensyviosios terapijos skyriuje ir 26 slaugytojai dirbantys Neurochirurgijos reanimacijos ir intensyviosios terapijos skyriuje. Anketa buvo sudaryta remiantis išanalizuota literatūra, ją sudarė 22 klausimai. Duomenų lentelė buvo sudaryta MS Excel programoje. Tyrimo duomenys analizuoti SPSS 19 programa.
Tyrimo rezultatai. Ekonominio nuosmūkio metais, slaugytojų tarpe materialiniai skatinimo veiksniai užima tvirtas, pirmaujančias pozicijas (64 proc.). Tačiau moralinio skatinimo priemonės (slaugytojų darbo vertinimas, geras socialinis – psichologinis darbo klimatas) daro dar didesnę įtaką slaugytojų motyvacijai – atitinkamai 61,0 proc. ir 84,0 proc. Iš pateiktų pasiūlymų personalo motyvacijai didinti galima daryti išvadą, kad skatinimo fondo priemokos nėra vertinamos kaip paskatinimas už gerus darbo rezultatus, slaugytojai tai vertina, kaip savaime suprantamą dalyką. Skatinimo fondo priemokos sumažinimas daugiau taikomas, kaip nuobauda, jei slaugytojas
yra netinkamai pasielgęs. Slaugytojų pateiktuose pasiūlymuose motyvacijai didinti dominuoja materialinio skatinimo formos – darbo užmokesčio didinimas, finansuojami tobulinimosi kursai.
Išvados. 53 proc. reanimacijos ir intensyviosios terapijos skyriuose dirbančių slaugytojų yra motyvuotos darbui; 29 proc. slaugytojų pasirinkimą dirbti būtent reanimacijos ir intensyviosios terapijos skyriuose lėmė darbo specifika. Slaugytojų motyvaciją veikiantys veiksniai yra: moralinio skatinimo priemonės - slaugytojų darbo, profesinės kompetencijos vertinimas, geras socialinis – psichologinis darbo klimatas, pagarba slaugytojų darbui; prasminga, gebėjimų ir mąstymo reikalaujanti darbinė veikla; materialiniai skatinimo veiksniai. 37 proc. respondentų yra patenkinti įstaigoje taikomomis motyvacijos priemonėmis. Dažniausiai slaugytojai išskyrė dvi motyvacijos priemones, taikomas jų darbovietėje, - geras darbo sąlygas ir vadovo padėką, pagyrimą.
SUMMARY
Department of Public Health ManagementTHE RESUSCITATIO# A#D I#TE#SIVE THERAPY U#IT #URSES’ MOTIVATIO# TO WORK A#D THE I#FLUE#CI#G FACTORS
Aušra Raguckaitė
Scientific advisor – dr. Renata Vimantaitė
Lithuanian University of Health Sciences, Medical Academy, Faculty of Public Health, Department of Health Management. Kaunas, 2013. 87p.
The aim of the research: to evaluate the Resuscitation and Intensive therapy unit nurses' motivation to work and to identify the factors influencing it.
The objectives of the research: 1. To evaluate the Resuscitation and Intensive therapy unit nurses' motivation. 2. To analyze affecting factors of the Resuscitation and Intensive therapy unit nurses' motivation. 3. To research the Resuscitation and Intensive therapy unit nurses' attitude towards to the elements of the motivating system in Lithuanian University of Health Sciences Kaunas hospital clinic and to develop practical recommendations to increase the nurses' motivation.
Methodology: it was developed in a questionnaire of nurses working in the Resuscitation and Intensive therapy unit. The questionnaire was filled by 38 nurses working at the Cardiac surgery anesthesiology and Intensive therapy unit, by 19 nurses working at the intensive therapy unit of Cardiology, by 31 nurses working at the central Resuscitation and Intensive therapy unit and by 26 nurses working at the Neurosurgery resuscitation and Intensive therapy unit. The questionnaire has been designed on the basis of the analyzed literature. It consists of 22 questions. The data table has been compiled in MS Excel. The data of the research has been analyzed using SPSS 19 software.
Results: In the period of economic depression, material factors take a strong leadership in nurses’ motivation system (64%). However, moral incentives (nurses’ work assessment, a good social - psychological work climate) make an even bigger impact on the nurses' motivation - 61% and 84%. The proposals how to increase staff's motivation can be concluded that the promotion of the fund premium is not treated as an incentive for a good work, but it is treated as an ordinary thing. The reduction of the premium of the Promotion Fund is treated as a penalty, if nurses have
not been acted properly. In the nurses' proposals how to increase the work motivation dominate the material incentives - a wage increase and a fully financed training courses.
Conclusions. 53% of the Resuscitation and the Intensive therapy unit's nurses are motivated to work, 29% of nurses made their choice to work in this unit just because of the work specifics. Nurses motivating factors are: the moral incentives – nurses' work, a professional competence assessment, a good social - psychological working environment, a respect of nurses work, a special abilities and good thinking skills requiring work activity and a material promotion. 37% of respondents are satisfied with the methods of motivation in their working units. Nurses have identified the main two motivational measures for their workplace – a good working conditions and the boss' gratitude.
SA#TRUMPOS
LSMUL Vš. Į. KK – Lietuvos sveikatos mokslų universiteto ligoninė viešoji įstaiga Kauno klinikos SPSS - anglų k. – „Statistical Package for Social Science“ (statistinės programinės įrangos paketas) pav. – paveikslas proc. - procentai min – minimalus max – maksimalus m. - metai p – reikšmingumo lygmuo lls – laisvės laipsnis χ2 - chi kvadrato kriterijus r – koreliacijos koeficientas Vš. Į. – Viešoji įstaiga
ĮVADAS
Įvairių sričių ir sektorių, tame tarpe ir sveikatos priežiūros, globalizacija sąlygojo sveikatos politikų ir vadybininkų mąstymo ir elgsenos pokyčius. Jie suprato, kad organizuoti tinkamą žmonių sveikatos priežiūrą, geriau tenkinti jų lūkesčius be pokyčių sveikatos priežiūros sistemoje ir jos organizacijose neįmanoma. Taip pat sėkmingą sistemos eigą gali garantuoti daugelio veiksnių, susijusių su žmogiškaisiais ištekliais peržiūra (24). Taigi, didele dalimi organizacijos sėkmę lemia darbuotojai. Todėl kiekviena įstaiga nori ir siekia turėti gerus, motyvuotus darbuotojus. Šis klausimas aktualus ir sveikatos priežiūros įstaigoms.
Veiklos motyvai užima svarbią vietą žmogaus gyvenime, tačiau jie nepastovūs. Motyvai, įtakojantys veiklą, nuolat kinta, priklauso nuo žmogaus prigimties, amžiaus, šeimos bei socialinės - kultūrinės aplinkos. Sąvoka motyvacija buvo naudojama, siekiant išsiaiškinti tam tikrus žmogaus elgesio motyvus. Taigi, motyvacija paaiškina kokios jėgos išjudina ir skatina žmones veikti, kaip pasirenkama ir kaip palaikoma veikla, o tai pat paaiškina pastangų intensyvumą ir atkaklumą realizuojant pasirinktą veiklą.
Vienas iš pagrindinių veiksnių, lemiantis gerą sistemos funkcionavimą – tinkamai motyvuotas personalas. Darbuotojų motyvacijos suvokimas ir praktinis šių žinių pritaikymas vadovams yra nepaprastai svarbus. Be materialinių ir finansinių išteklių kiekvienos organizacijos funkcionavimui yra būtini žmonės. Žmonės – tai pats didžiausias organizacijos turtas. Organizacija ir yra žmonės. Todėl nuo kiekvieno darbuotojo ir nuo bendros kolektyvinės veiklos rezultatyvumo priklauso organizacijos gyvavimo sėkmė (68).
Lietuvoje vis dažniau sveikatos priežiūros įstaigų vadovai atkreipia dėmesį į savo darbuotojų poreikius, norus bei pasitenkinimą darbu. Kiekvieno vadovo pareiga yra vadovauti savo organizacijai kuo geriau, nesvarbu ar tai privati įmonė, ar viešoji įstaiga. Pagrindinis reanimacijos ir intensyviosios terapijos skyriuose dirbančio personalo tikslas – teikti skubią kvalifikuotą pagalbą kritinės būklės pacientams, gydyti ir slaugyti ligonius po operacijų, atlikti gaivinimus.
Darbuotojų motyvavimas bus tinkamas, kai vadovai žinos savo pavaldinių darbo motyvus, lūkesčius organizacijos atžvilgiu ir atsižvelgdami į tai sudarys tokias skatinimo sistemas, kurios labiausiai patenkins darbuotojus (29).
Sveikatos priežiūros įstaigų sistemoje teikiamos įvairios paslaugos, o slaugytojams tenka nemažai uždavinių. Norint užtikrinti kokybišką slaugą, visų pirma reikia stebėti ir vertinti slaugytojų elgseną, o tada nukreipti ją reikiama linkme.
Temos aktualumas. Asmens sveikatos priežiūros sektoriuje atliekama daug mokslinių tyrimų įvairiomis organizacijų vadybos temomis. Darbų, kurie nagrinėja motyvaciją, jos teorijas, motyvavimo veiksnius, metodus ir priemones yra pakankamai tiek lietuvių, tiek įvairiomis užsienio kalbomis, tačiau publikacijų lietuvių kalba, atskleidžiančių sistemingą požiūrį į reanimacijos ir intensyviosios terapijos slaugytojų motyvaciją, o ypač jo tyrimo metodologiją, nėra daug. Reanimacijos ir intensyviosios terapijos slaugytojų motyvacija Lietuvos Sveikatos Mokslų Universiteto ligoninėje Vš. Į. Kauno Klinikose netirta. Tyrimo, kuris į vertintų reanimacijos ir intensyviosios terapijos slaugytojų požiūrį į šioje įstaigoje taikomus skatinimo sistemos elementus bei atskleistų motyvaciją veikiančių veiksnių įtaką, iki šiol atlikta nebuvo. Atlikti tyrimai galėtų padėti rasti būdų slaugytojų darbo motyvacijos gerinimui ir veiksmingos skatinimo sistemos modelio sukūrimui.
Tyrimo tikslas: įvertinti reanimacijos ir intensyviosios terapijos slaugytojų motyvaciją darbui ir nustatyti ją įtakojančius veiksnius.
Tyrimo uždaviniai:
1. Ištirti ir įvertinti reanimacijos ir intensyviosios terapijos slaugytojų motyvaciją.
2. Išanalizuoti reanimacijos ir intensyviosios terapijos slaugytojų motyvaciją veikiančius veiksnius.
3. Ištirti reanimacijos ir intensyviosios terapijos slaugytojų požiūrį į Lietuvos sveikatos mokslų universiteto ligoninėje Vš. Į. Kauno klinikose taikomus motyvavimo sistemos elementus bei parengti praktines rekomendacijas slaugytojų motyvacijai didinti.
Tyrimo objektas: reanimacijos ir intensyviosios terapijos slaugytojo motyvacija darbui.
Tyrimo dalykas: slaugytojo motyvacijos darbui vertinimas.
Ginamieji teiginiai (darbinė hipotezė): reanimacijos ir intensyviosios terapijos slaugytojų motyvacijai didžiausią įtaką daro ekonominiai (materialiniai) skatinimo būdai (darbo užmokesčio padidinimas, premijos, privilegijos, lengvatos).
1.
LITERATŪROS APŽVALGA
1.1 Motyvacijos ir motyvavimo samprataAnglų, prancūzų kalbose terminu motivation apibūdinama bendrai “tai, kas motyvuoja, t. y. ir energija, veikianti individo veiklą, ir metodai individo motyvacijai didinti”. I. Bučiūnienė siūlo pasinaudoti lietuvių kalbos galimybėmis ir skirti dvi sąvokas: motyvacija ir motyvavimas. Darbo motyvacija yra iš sąmoningų ir nesąmoningų jėgų kylanti energija, kuri veikia individo ryšius su užduotimi ir sąlygoja jo elgesio darbe orientaciją ir pokyčius. Poveikis darbuotojų motyvacijai vadinamas darbuotojų motyvavimu, o to poveikio metodai ir priemonės - motyvavimo metodais ir motyvavimo priemonėmis (9).
S. Michel teigimu, pats žodis motyvacija, kuris dabar labai paplitęs, atsirado tik apie dvidešimtuosius šio amžiaus metus. Pradinė motyvacijos sąvoka reiškė visumą veiksnių, įtakojančių ekonomikos veikėjų, o ypatingai vartotojų elgesį (41).
N. Kumar teigia, kad motyvacijos sąvoka yra kilusi iš termino – motyvas. Žinoma, kad tai yra aktyvi troškimo forma, poreikis, kuris turi būti patenkintas (33).
Apibrėžimų, kas yra motyvacija ir motyvavimas, yra daug, dažniausiai jie panašūs, neprieštaraujantys vienas kitam, neretai papildantys bei praplečiantys sąvokos apibūdinimą.
Daugelyje pasaulio šalių vykdomi darbuotojų motyvavimo tyrimai. Motyvacijos teorijos analizuojamos ir vadybinėje, ir psichologinėje literatūroje.
Lietuvoje pirmieji darbo motyvavimo tyrimai buvo pradėti 1927 m. (J. Vabalas - Gudaitis, A. Gučas). Darbuotojų motyvavimo problemos vienaip arba kitaip paliestos A. Navicko, R. Razausko, P. Jucevičienės, R. Grigo, A. Seiliaus ir kt. moksliniuose darbuose (37). Kiti lietuvių autoriai, nagrinėję darbuotojų motyvacijos ypatumus (2000 – 2008m.): V. Šalingienė ir A. Sakalas, B. Leonienė, L. Bagdonienė, V. Barvydienė, J. Kasiulis, I. D. Šavareikienė, J. Lakis ir kt.
1.1.1. Motyvacija
Pastaraisiais metais organizacijose vyksta įvairūs pokyčiai: keičiamos strategijos, organizacijų struktūros, kinta personalas ir jo motyvavimo priemonės. Todėl šiandien yra ypač aktualus darbuotojų motyvacijos stiprinimas, kuris padeda išspręsti ne tik, kaip padidinti darbo jėgą, bet ir sprendžia problemas, kurios yra susijusios su darbuotojų motyvacija. Darbuotojai – tai ne tik darbo jėga, tai ir asmenybės, turinčios savo tikslus, poreikius, pomėgius bei charakterį. Visi žmonės
skirtingi ir kiekvienas iš mūsų turi savo interesus, todėl sukurti vieningą, darbuotojams motyvuoti tinkantį modelį, dar niekam nepavyko. Kiekvieną žmogų reikia motyvuoti individualiai.
Literatūroje pateikiama daug motyvacijos apibrėžimų, tačiau savo esme jie visi panašūs. Vadybos teorijoje ir praktikoje motyvacijos sąvoka reiškia asmens psichologinę būseną (vidinę paskatą arba poreikį), kuri lemia jo „įsipareigojimo laipsnį“ veikti siekiant tam tikro tikslo (59).
Motyvacija naudinga organizacijai, nes gerai motyvuotas darbuotojas, didžiuojasi savo darbu, nori dirbti, teigiamai vertina savo darbovietę, yra atsidavęs darbui ir jaučia pasitenkinimą dirbdamas.
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R Gilbert, akcentuoja, kad gilinimasis į motyvacijos ir motyvavimo teiginius bei vadovų pripažįstama praktika rodo, jog darbuotojų motyvacija:
a) yra laikytina geru dalyku;
b) yra vienas iš veiksnių, lemiančių asmens veiklos rezultatus; c) tačiau tai nėra nuolatinė būsena;
d) bet yra priemonė, kuri padeda vadovams sutvarkyti darbo santykius organizacijoje (59).
Priklausomai nuo charakterio kiekvienas darbuotojas toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai skirtingai. Todėl vadovas, norėdamas žmones motyvuoti siekti kokio nors tikslo, turi žinoti jų poreikius (53).
Daugumos psichologų požiūriu, poreikis yra nepriteklius, pavyzdžiui, maisto stoka, kuris stumia mus tą poreikį patenkinti. Psichologinius norus (kartais taip pat vadinamus poreikiais, pavyzdžiui, laimėjimų poreikį) įžiebia paskatos, kurios traukia ir vilioja mus (43).
Motyvacijos teorijos bandė suklasifikuoti šiuos poreikius pagal tam tikrus kriterijus. Ir nors iki šiol nėra vieno ir visų priimto poreikių apibrėžimo, dauguma mokslininkų sutaria, kad iš principo visus poreikius galima suklasifikuoti į dvi grupes: pirminius ir antrinius.
• Pirminiai – įgimti, fiziologiniai (maisto, vandens, oro, miego, palankios kūnui temperatūros ir pan.). Šie poreikiai atsiranda iš esminių gyvenimo būtinybių ir yra svarbūs žmogaus egzistavimui. Jie yra universalūs - juos turi visi žmonės.
• Antriniai – socialiniai bei psichologiniai - daugiau atstovauja dvasios ir proto nei fiziniams poreikiams, pvz. pasisekimo, pagarbos, prisirišimo, valdžios, karjeros, priklausomumo, pareigos (53).
Jeigu galėtume poreikį akivaizdžiai pamatyti ar pamatuoti, būtų nesunku darbuotoją tinkamai paskatinti, duoti tai, ko jam šiuo metu labiausiai reikia, tačiau tai neįmanoma. Apie poreikių egzistavimą galima numanyti stebint žmonių elgesį. Jaučiantis poreikį asmuo, yra aktyvus, nori veikti, siekia patenkinti tą poreikį. Taigi nesuklysime pasakę, kad motyvacija yra susijusi su poreikiais, kurie skatina žmogų elgtis taip, kad poreikiai būtų patenkinti.
Daugelis socialinių ir psichologinių poreikių pasireiškia asmenybei subrendus. Todėl antriniai poreikiai yra žymiai įvairesni nei pirminiai. Skirtingi žmonės gali turėti visiškai skirtingus poreikius. Šie poreikiai taip pat gali kisti, jei keičiasi aplinkybės ar atsiranda atitinkamos situacijos. Manoma, kad antriniai poreikiai paprastai suvokiami su patirtimi. Kadangi žmonių sukaupta patirtis yra skirtinga, tai ir antriniai poreikiai skirtingų žmonių skiriasi labiau nei pirminiai (25).
Įvairūs pozityvūs ir negatyvūs stimulai yra vidiniai darbo skatinimo veiksniai. Darbuotojo veiksmus veikia keletas poreikių, ką A. Bakuradzė vadina polimotyvacijos fenomenu. Į darbuotojo turimus poreikius galima reaguoti pilnai arba dalinai juos patenkinant, ignoruojant ir slopinant. Be to, skirtingi poreikiai skirtingu laiku turi nevienodą motyvuojančią jėgą, o tai rodo poreikių hierarchijos dinamiškumą ir priežasties - pasekmės sistemos nelinijinę struktūrą. Vadovai dažniausiai neįvertina, kad kiekvienos stažinės grupės dominuojantys poreikiai yra skirtingi (27).
Stipri vidinė motyvacija, būdinga darbuotojui, pradedančiam naują darbą, po trumpesnio ar ilgesnio laikotarpio, nepasiteisinus darbuotojo viltims, linkusi virsti stipria vidine demotyvacija. Dažniausiai tai atsitinka dėl organizacijos vadovų kaltės. Jau priimant į darbą reikia suformuoti tikrovišką padėties organizacijoje vaizdą, kad naujam darbuotojui nekiltų nerealių vilčių (27).
Praktika rodo, kad kuo geriau darbuotojai yra informuoti apie kompanijos būklę, kuo geriau jie yra supažindinti su kompanijos strategija, tuo su didesniu atsidavimu atlieka jiems skiriamas pareigas (12).
Motyvacija nėra susijusi vien su apdovanojimais. Darbuotojai turi žinoti, kas jų laukia, jeigu tarnybinės pareigos bus atliekamos nekompetentingai ir nesąžiningai, kokios nuobaudos laukia už vieną ar kitą pažeidimą. Nuobaudos, jeigu jos naudojamos teisingai ir darbuotojams nėra netikėtos, motyvuoja juos pagerinti darbo rezultatus (61).
Pasitenkinimas darbu – tai poreikių patenkinimas per darbą. Jis išreiškia to, ko darbuotojas tikisi, ir atlygio, kurį jis gauna dirbdamas organizacijoje, atitikimą. Poreikių patenkinimas skatina žmones dirbti, o kai poreikiai nepatenkinami, žlugdoma darbuotojų iniciatyva. Paprastai priimtina
motyvaciją sieti su atlyginimu – žmonės yra motyvuoti ką nors daryti todėl, kad tikisi už darbą gauti tai, ką jie vertina (4).
Apibendrinant galima teigti, kad motyvacija ir žmogus yra du neatsiejami dalykai. Norėdamas gyventi pilnavertį gyvenimą žmogus, turi patenkinti savo poreikius. Jei kurio nors poreikio nepavyksta patenkinti, žmogus ima jausti diskomfortą, gali pasijusti nepilnavertis, bei išgyventi nusivylimą. Veikla neprasideda be priežasties, ją sužadina stimulas. Taigi motyvacija skatina žmogų veikti. Darbuotojas, patenkintas savo darbu, yra iniciatyvus, dirba noriai. Taigi, galime daryti išvadą, kad pasitenkinimas darbu teigiamai įtakoja dirbančiųjų motyvaciją. Kuo daugiau savo organizacijoje turėsime patenkintų savo darbu žmonių, tuo stipresnė bus dirbančiųjų profesinė motyvacija. Personalo darbo motyvacija yra didžiulis rezervas, kurį turime išnaudoti didinti darbo efektyvumui.
1.1.2. Motyvavimas
Terminas „motyvavimas“ kilęs iš lotynų kalbos žodžio „movere“ ir paaiškina judėjimo arba veiklos priežastis, t.y. motyvus (25). Yra nustatyta, kad motyvavimas apima visas paskatų rūšis: poreikius, interesus, siekius, tikslus, potraukius, nuostatas arba dispozicijas, idealus (44,46).
Laikui bėgant, žmones skatinantys motyvai kito, XX amžiaus pradžioje buvo manoma, kad geriausias motyvas dirbti yra pinigai. Kuo daugiau mokama, tuo daugiau darbuotojas nuveikia, ir tuo geriau dirba. Ilgainiui pastebėta, kad šis labai svarbus motyvas nėra vienintelis ir yra efektyvus iki tam tikro dirbančiojo poreikio tenkinimo laipsnio. Be to skatinant pinigais, privalu labai gerai darbą normuoti ir turėti tinkamą darbo užmokesčio sistemą (2).
Motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų, skatinimo procesas (53). Kūrybingai derinant įvairias priemones galima motyvuoti kiekvieną darbuotoją. Siekdamas organizacijos tikslų vadovas daro įtaką savo pavaldinių elgesiui, nukreipdamas jų veiklą organizacijai reikiama linkme. Motyvavimo procesas ir visos motyvacijos teorijos didelį dėmesį skiria būtent poveikiui arba įtakai.
Motyvavimas, atsižvelgus į tai, kokiais būdais jis yra taikomas, – tai jėga, kuri veikia žmonių (darbuotojų) vidines ir išorines savybes, turi įtakos jų elgsenai. Žymima, kad yra daugybė motyvavimo priemonių bei skatinimo formų ir ne visais atvejais gali būti taikomos tos pačios
paskatos, jų pasirinkimas priklauso nuo kompanijos darbo specifikos, vidaus taisyklių, darbuotojų tarpusavio bendradarbiavimo santykių ir kitų veiksnių (69).
Sakoma, kad asmuo yra motyvuotas, kai jis ilgainiui paskatą ima reaguoti dėsningai (34). E. A. Locke sukurtos vadovavimo pagal tikslus koncepcijos pagrindinė mintis ta, kad darbuotojai yra racionalios būtybės, motyvuojamos tų tikslų, kuriuos patys sąmoningai nusistato. Todėl vadovas turi padėti darbuotojui suformuluoti tokius motyvuojančius tikslus, kurie atitiktų organizacijos tikslus (27).
Suinteresuoti darbuotojai išgyvena įtampos būseną. Kad sumažintų šią įtampą, jie užsiima tam tikra veikla. Juo didesnė įtampa, juo intensyvesnė veikla reikalinga šiai įtampai sumažinti. Todėl, kai matome darbuotojus itin pasinėrusius į kokią nors veiklą, galime padaryti išvadą, kad juos skatina troškimas pasiekti kažkokį tikslą, kurį jie vertina (50).
1 pav. Supaprastintas elgesio per poreikius modelis[Sakalas, Šalingienė, 2000]
Vadovai turi prisiminti, kad darbo rezultatai bus geresni tada, kai darbuotojams ne tik bus paaiškinama, ko iš jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori (53).
Svarbus pasitenkinimo darbu aspektas – įsitikinimas, kad darbuotojas gali dirbti organizacijos labui tik būdamas motyvuotas (nepažeisdamas savo interesų bei poreikių) (69).
Vadybos specialistai teigia, kad darbo motyvai gali reikštis sąmoningai ir nesąmoningai. Siekdamas pripažinimo, didesnės atsakomybės, aukštesnių pareigų žmogus gali sąmoningai veikti, bet tikrasis veiklos motyvas dažnai būna paslėptas, todėl pasireiškia nesąmoningai. Retai kada
Poreikiai Motyvai Elgesys Tikslas
Poreikių patenkinimo rezultatas 1. Pasitenkinimas
2. Dalinis pasitenkinimas 3. Nepasitenkinimas
motyvai pasireiškia tiesiogiai. Vienaip ar kitaip elgtis žmogų gali skatinti ne viena, o kelios priežastys. Motyvai nuolat keičiasi, nes keičiasi darbuotojo patirtis, asmeninės savybės, gali pakisti ir aplinka bei organizacija.
Darbo motyvai gali būti nagrinėjami struktūriniu požiūriu, kurį sudaro tokie veiksniai: gerovė, užtikrinanti atitinkamų poreikių realizavimą;
darbinis veiksmas, būtinas gerovės pasiekimui;
materialinio bei moralinio pobūdžio sąnaudos, susietos su darbiniu veiksmu (19). Žmonės linkę kartoti tuos pačius veiksmus, už kuriuos jiems atlyginama. Kai asmuo dirba gerai ir tobulėja, vienas geriausių būdų spręsti šį procesą yra pozityvus skatinimas, pvz. patapšnojimas per petį, viešas pripažinimas, paaukštinimas, komplimentai, atlyginimo padidinimas. Neatlyginimas už gerai atliktą darbą traktuojamas, kaip nuobauda gerai dirbantiems asmenims ir paskatinimas dirbantiems labai vidutiniškai (16).
Stipriai motyvuoti darbuotojai pasižymi ne tik tvirtumu, bet ir didžiuojasi savo darbu. Tokiems darbuotojams rūpi ne tik jų darbas ar konkrečios tuo metu atliekamos užduotys. Motyvuoti darbuotojai jaučiasi atsakingi ir už visos organizacijos veiklą. Jie ne tik įkvepia savo kolegas, bet ir jaučiasi atsakingi už visų įmonės procesų, ne vien savo atliekamų užduočių, kokybę. Motyvuodami darbuotojus tobulėti, vadovai skatina aktyvumą ir energingą elgesį organizacijoje (45).
Organizacijos tikslų neįmanoma pasiekti be ilgalaikio organizacijos narių pasiaukojimo. Įmonių vadovų bei savininkų tikslas – pasiekti, kad kiekvienas dirbantysis žmogus sąmoningai siektų savo ir tik savo organizacijos tikslų, kad šie tikslai sutaptų ir kad darbuotojas jaustų moralinį - dvasinį pasitenkinimą savo veikla organizacijoje bei tikėtų, kad patenkins proto ribose savo poreikius (69).
1.2. Motyvacijos teorijos
Dvidešimtojo amžiaus šeštasis dešimtmetis buvo vaisingas kuriant motyvacijos koncepcijas. Per šį laikotarpį buvo suformuluotos trys konkrečios teorijos, kurios, nors dabar ir smarkiai puolamos bei abejojama jų pagrįstumu, tikriausiai vis dar geriausiai paaiškina darbuotojų motyvaciją: poreikių hierarchijos teorija, Teorija X ir Teorija Y bei dviejų veiksnių teorija. Nuo to laiko buvo sukurta pagrįstesnių motyvacijos paaiškinimų, tačiau turėtumėte susipažinti su šiomis ankstyvosiomis teorijomis bent jau dėl dviejų priežasčių:
2. Vadovai praktikai, aiškindami darbuotojų motyvaciją, reguliariai naudoja šias teorijas ir jų terminologiją (50).
Motyvacijos teorijos siekia paaiškinti, kokius tikslus nori pasiekti individai, kokie jų poreikiai, kokios elgesio alternatyvos. Pagal tai, kuo grindžiamas žmogaus elgesys darbe, kokios jo priežastys, šiuolaikinės motyvacijos teorijos skirstomos į dvi pagrindines kryptis: poreikių ir proceso (52).
Motyvacija yra vienas iš keleto veiksnių, sąlygojančių asmens veiklos rezultatus: gebėjimai, ištekliai ir sąlygos, kuriomis tai atliekama. Žmogus gali būti nepaprastai motyvuotas siekti karjeros ir pagelbėti žmonėms kaip medikas profesionalas, tačiau šią motyvaciją dar turi papildyti jo moksliniai sugebėjimai, tobulinimosi ištekliai bei kitos sąlygos. Motyvacija nėra pastovi būsena, ją reikia periodiškai papildyti. Motyvacijos teorija bei praktika nagrinėja procesus, kurie niekada nesibaigia, remiantis nuostata, jog motyvacija ilgainiui gali „išsisklaidyti“. Motyvaci-ja – tai priemonė, kurios pagalba vadovai gali sutvarkyti darbo santykius organizacijoje. Jei vadovai žino, kas skatina darbuotojus dirbti, gali pritaikyti darbo užduotis ir atlyginimą taip, kad priverstų žmones „tiksėti“. Taigi žinios apie motyvaciją bei teisingos darbo užmokesčio sistemos sukūrimas sujungia strateginius organizacijos planus kaip „įėjimus“ (išteklius) į santykių projektavimo organizacijoje procesą ir paskirsto tiems darbo santykiams valdžią (53).
1.2.1. Poreikių teorijos
Poreikių teorija – motyvacijos teorija, pagrįsta žmonių poreikiais (ypač susijusiais su darbu), kad gyvenimas būtų visavertis. Remiantis poreikių teorija, asmuo motyvuotas tuomet, kai jis gyvenime dar nepasiekė tam tikro pasitenkinimo lygio. Pagal poreikių teorijas galima teigti, jog ilgainiui žmonės kai kuriuos svarbiausius asmeninius poreikius patenkina, be to, žmonės apie savo pasitenkinimo laipsnį sprendžia sąmoningai palyginę aplinkybes su poreikiais, poreikių patenkinimo lygis taip pat priklauso nuo konkrečios asmenybės (53).
Poreikių teorijose akcentuojami žmonių poreikiai, t. y. kas motyvuoja žmones veiklai (28). Šiose teorijose bus aptarti žmonių stimulai, tikslai, kurių jie siekia, norėdami, kad poreikiai būtų patenkinti. Aptarsime šias poreikių teorijas:
Maslow poreikių teorija;
D. McClelland poreikių teorija; C. Alderferer ERG teorija.
A. Maslow poreikių teorija
Maslow buvo pirmasis (1954), iš kurio darbų vadovai sužinojo apie žmogaus poreikių sudėtingumą ir jų įtaką darbo motyvacijai (28).
A. Maslow sukūrė savo hipotezę, panašią į piramidės formą, kuri yra suskirstyta į penkis lygmenimis. Piramidės apačioje yra fiziologinis lygis, kuris apima maisto, vandens ir pragyvenimo, tai yra dažniausi žmogaus poreikiai – išlikimui. Prielaida, kad nepatenkinus pagrindinių poreikių, aukštesni lygiai piramidėje tampa ne tokie jau reikšmingi, yra teisinga. Kai pagrindiniai išgyvenimo poreikiai yra patenkinami, darbuotojai persikelia į kitą lygį ir siekia saugumo, įskaitant laisvę nuo nerimo ir streso. Kai streso lygis yra kontroliuojamas, ir yra ne per didelis, piramidėje pereinama į trečiąjį lygį. Tai yra socialinis lygmuo. Ši dalis apima tokius aspektus kaip: priklausomybę, draugystę ir meilę. Tai yra susiję su darbuotų santykiais vienas su kitu. Ketvirtasis piramidės lygis susijęs su savigarba. Šiame lygyje darbuotojas siekia jaustis kompetentingas, pasitikėti savimi ir pasitikintis savimi. Galiausiai, kiekvienas asmuo, turintis visus buvusių keturių lygių poreikius gali siekti savirealizacijos (5). Žinodami skirtingus savo pavaldinių savirealizacijos poreikius, vadovai gali įvairiais būdais skatinti, kad jie pasiektų tiek asmeninius, tiek organizacijos tikslus (69).
A. Maslow nuomone individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi, t.y. dominuojantys poreikiai. Dominuojantį poreikį lemia dabartinė individo situacija ir patyrimas (59).
Šią A. Maslow poreikių visumą galima sugrupuoti į tuos, kurie patenkinami dirbant, ir tuos, kurie patenkinami laisvalaikio metu. 1 lentelėje (žr. prieduose) pateikti konkretūs poreikiai A. Maslow sudarytai poreikių hierarchijai.
Vadovai žinodami savo darbuotojų individualių poreikių stiprumą. Gali imtis reikiamų priemonių jiems realizuoti ir tokiu būdu skatinti siekti asmeninių bei organizacijos tikslų įgyvendinimo (19).
A.Maslowo poreikių hierarchijos teorija buvo plačiai pripažinta, o ypač ją palaikė vadovai praktikai. Šį pripažinimą galima paaiškinti logika ir paprastumu, kuriais remiantis teoriją nesunku intuityviai suprasti. Deja, mokslininkai dažniausiai šią teoriją laiko nepagrįsta. Pavyzdžiui, buvo gauta nedaug įrodymų, patvirtinančių prognozę, kad poreikiai yra išsirikiavę pagal A. Maslowo siūlomą hierarchiją ar kad pakankamai patenkinus kurį nors poreikį sužadinamas aukštesnis. Tad nors poreikių hierarchija gerai žinoma ir ja, be abejo, naudojasi daugelis vadovų, skatindami savo
darbuotojų suinteresuotumą, yra nedaug svarių įrodymų, kad vadovaujantis šia teorija pavyks labiau motyvuoti darbo jėgą (50).
Praktikoje taikydami A. Maslow teorijos nuostatas vadybos specialistai ilgą laiką bandė suprasti, kodėl papildomos lengvatos ir darbuotojų globos politika nedidino jų noro dirbti geriau. Tokie faktai sukėlė tam tikrų neaiškumų dėl priemonių veiksmingumo, kaip paveikti pavaldinių elgesį vienu ar kitu atveju (19).
A. Maslow primygtinai neteigė, kad jo teorija yra besąlygiškai teisinga; poreikių hierarchija gali priklausyti nuo sąlygų. Kai kuriais atvejais aukštesnio lygio poreikiai gali natūraliai atkristi. Tačiau vis dėlto jis manė, kad poreikių hierarchijos idėja leidžia geriau suprasti žmogaus motyvaciją (25).
F. Herzberg dviejų veiksnių teorija
F. Herzberg savo teorijoje nustatė veiksnius, iššaukiančius darbuotojų pasitenkinimą ir nepasitenkinimą darbe bei motyvuojančius veiksnius.
F. Herzberg, atlikęs tyrimą, išskyrė 2 grupių veiksnius: higieninius ir motyvacinius.
Higieniniai veiksniai (nepasitenkinimo veiksniai) yra susiję su aplinka, kurioje žmogus dirba. Jeigu higieninių faktorių lygis yra pakankamas, žmogus jų net nepastebi. Taigi, higieniniai faktoriai žmonių geriau dirbti nemotyvuoja, o tik nesukelia nepasitenkinimo. F. Herzberg prie higieninių veiksnių priskiria: administracijos politiką; darbo sąlygas; atlyginimą už darbą; tarpusavio santykius su vadovais, pavaldiniais, kolegomis; tiesioginės kontrolės lygį. Higieniniai veiksniai negarantuoja motyvacijos: veiksniai, padedantys atsirasti pozityviam požiūriui į darbą, daro poveikį tiek, kiek padeda patenkinti asmeninius saviraiškos poreikius darbe (61). Pats svarbiausias iš šių veiksnių – kompanijos vykdoma politika, kuria daugelis darbuotojų aiškina savo darbo neefektingumą ar neefektyvumą (69). Šie veiksniai darbuotojų suprantami, kaip vadovų pareiga. Jei vadovai nepatenkina higieninių veiksnių, - sulauks darbuotojų nepasitenkinimo, skundų. Motyvaciniai veiksniai yra susiję su pačio darbo pobūdžiu ir turiniu bei motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimas nesukelia nepasitenkinimo tuo tarpu buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir motyvuoja darbuotojus efektyviau dirbti. Tai sėkmė, karjera, profesinis augimas, pripažinimas, atsakomybė, kūrybinis ir dalykinis augimas. Priešingai negu higieniniai veiksniai, šie kyla iš atliekamo darbo turinio ir aktyvina darbuotoją (61). F.Herzberg suprato, kad žmogus, patirdamas motyvatorių gausą, lengviau taikosi su higieninių darbo veiksmų trūkumais (19).
F. Herzberg motyvaciniai veiksniai Lietuvoje turi skirtingą svorį skatinant geriau dirbti. Visgi geriausiai žmogus dirba tada, kai darbas jam kelia pasitenkinimą (27).
Ši teorija paskatino įmonėse diegti taip vadinamas „darbo praturtinimo“ arba įvairinimo programas. Realizuojant šias programas, darbas organizuojamas taip, kad suteiktų didesnį pasitenkinimą darbu tiesioginiam jo vykdytojui, t.y suteikiama galimybė priimti savarankiškus sprendimus, siekiama pašalinti monotoniją ir rutinines operacijas, praplečiant darbą, padidinama darbininkų atsakomybė, stengiamasi, kad žmonės pajaustų, jog atlieka atskirą ir visiškai savarankišką darbą (2).
Išorinę motyvaciją dar galima skirstyti į teigiamą (moralinis ir materialinis skatinimas) bei neigiamą (nuobaudos, kritika). F. Herzberg nuomone, nepasitenkinimo darbu priežasčių pašalinimas automatiškai nereikš darbo efektyvumo augimo, tačiau pagerins psichologinį klimatą kolektyve, užkirs kelią vertingų darbuotojų išėjimui (27).
F. Herzberg teigė, kad, jei nėra motyvacinių veiksnių, tuomet neutralizuojamas darbuotojų požiūris į darbą. Išanalizavę F. Herzberg dviejų veiksnių teoriją suprantame, kad, norėdami paskatinti darbuotojus, į pirmąją vietą turime iškelti veiksnius, susijusius su pačiu darbu ar jo tiesioginiais rezultatais, pvz., paaukštinimo, tobulėjimo galimybes, pripažinimą, atsakomybę, laimėjimus. Tuomet žmonės bus pasitenkinti.
D. McClelland poreikių teorija
Tiek darbo aplinkoje, tiek ir asmeniniame gyvenime žmogui nuolat kyla įvairių poreikių. Profesorius D. McClelland stengėsi suklasifikuoti poreikius. Kartu su kolegomis, daugelį metų stebėdamas žmones ir jų reakciją į skirtingus gyvenimo atvejus bei paskatas veikti, išskyrė kelis vyraujančius žmogaus vidinius poreikius (paskatas). Davidas McClellandas bei kiti pasiūlė tris aktualius pagrindinius darbo motyvus arba poreikius. Mes juos vadiname McClelIando poreikių teorija:
1. Pasiekimų (laimėjimų) poreikis (pPas) – siekimas pranokti, pasiekti vertinant tam tikrais standartais, pastangos išsikovoti sėkmę.
2. Valdžios poreikis (pVai) – poreikis priversti kitus elgtis taip, kaip jie priešingu atveju nebūtų pasielgę.
3. Poreikis priklausyti (pPri) – draugiškų ir artimų žmogiškų santykių.
Kai kurie žmonės jaučia nepaprastą potraukį išsikovoti sėkmę, tačiau jie siekia asmeninių laimėjimų, o ne atlygio už sėkmę. Jie trokšta daryti ką nors geriau arba efektyviau, nei kas nors yra
padaręs anksčiau. Šis potraukis – tai pasiekimų poreikis. Nagrinėdamas pasiekimų poreikį, D. McClellandas pastebėjo, kad tie, kurie turi stiprų šį rodiklį, skiriasi iš kitų žmonių troškimu viską daryti geriau (50).
D. McClelland pastbėjo, kad pasiekimų poreikį galima išvystyti ir taip gauti efektyvesnį darbo rezultatą. Pasiekimų poreikiai, lyginant su A. Maslow poreikių hierarchija, yra tarp pagarbos ir savirealizacijos poreikių (19).
Žmogus, besiorientuojantis į pasiekimus, dažniausiai savo tikslus pasiekia lengvai, nes geba išsikelti realius uždavinius, turi patirties planuojant ir organizuojant darbus. Pasiekimų poreikis teigiamai įtakoja ir vadovus, ir pavaldinius. Tokius asmenis nesunkiai motyvuosime davę įdomias, intriguojančias ir konkurencingas užduotis.
Mc.Clelland tyrimai atskleidė, kad stiprus poreikis laimėti - troškimas nenusileisti ar pranokti - yra susijęs su darbuotojų motyvacija atlikti darbines užduotis. Tai viena iš galimybių tapti vadovais, nes jiems būdingas vidinis aktyvumas stengtis aplenkti konkurentus, pasiimti didelę atsakomybę ir nebijoti rizikos (61).
Išvystytas valdžios poreikis dažnai asocijuojasi su laimėjimais kopiant karjeros laiptais. Valdžios poreikis išreiškia kontrolės laipsnį, kurio asmuo trokšta savo situacijoje. Dar viena minimo poreikio prasmė aiškinama tuo, kaip žmonės susitvarko su sėkme ar nesėkme (61). Mokslininkas pastebėjo, kad valdžios poreikį turintys žmones dažniausiai būna puikūs vadovai, jei pirmenybę teikia ne asmeniniams, bet organizacijos tikslams. Pats D. McClelland pozityviai vertino individo poreikį siekti valdžios, ypač, kai valdžia, siekiant organizacijos gerovės, tampa pagrindiniu gyvenimo iššūkiu. Tokie žmonės neretai išsiskiria stipriu savikontrolės jausmu ir silpnu priklausymo poreikiu (19).
Būtent valdžios poreikiu galime paaiškinti kai kurių žmonių norą įtakoti kitus ar savo organizaciją. D. McClelland valdžios poreikį vertina teigiamai, nes siekiantis karjeros žmogus, turi gebėti veikti sėkmės ar nesėkmės atvejais, prisiimti rizikos pasekmes.
Priklausymo poreikiui mokslininkai skyrė mažiausią dėmesį. Pasižymintys dideliu pPri žmonės ieško draugystės, jiems labiau patinka situacijos, kuriose bendradarbiaujama, o ne konkuruojama, bei trokšta santykių, grindžiamų dideliu tarpusavio supratimu (50).
Motyvacinių poreikių tarpusavio esminiai skirtumai iš vadovų reikalauja supratimo, kodėl darbuotojai nevienodai žiūri į savo darbą. Skirtumų suvokimas leidžia vadovams su pavaldiniais kalbėti „jų kalba“, o tai padeda efektyviai taikyti individualias darbuotojų motyvaciją didinančias
priemones. Galima pastebėti, kad D. McClelland idėjos turi nemažai bendro su F. Herzberg teorinėmis nuostatomis (19).
Taigi, Mc.Clelland savo teorijoje teigia, jog galima išskirti tris svarbiausius žmogaus poreikius: pasiekimų poreikis, valdžios poreikis ir bendrumo poreikis. Kiekvienas iš mūsų turime šiuos poreikius, tik skiriasi jų kombinacijos: vienas žmogus gali turėti labiau išreikštą bendrumo, kitas galios, trečias – pasiekimo poreikį.
C. Alderfer ERG teorija
1972 m. buvo paskelbta dar viena motyvacijos teorija – C. Alderfer ERG teorija. Jis suskirstė A.Maslow poreikių hierarchiją į 3 lygius:
1. E – egzistencijos (angl. existence) poreikiai (fiziologiniai ir saugumo); 2. R – santykių (angl. relatendess) poreikiai (priklausomumo ir pagarbos); 3. G – augimo (angl. growt) poreikiai (saviraiškos) (2).
C. Alderfer sukurtoji ERG teorija skiriasi nuo A. Maslow teorijos dviem esminiais aspektais. Pirma, C. Alderfer suskirstė visus poreikius tik į tris jau minėtas kategorijas. Kiekvieno iš minėtų poreikių pavadinimų angliškai pirmosios raidės sudaro dabar taip gerai žinomą santrumpą ERG. Kai kurie tyrinėtojai teigia, kad ir patys darbuotojai linkę klasifikuoti savo poreikius pagal C. Alderfer schemą. Antra, ir svarbiausia, C. Alderfer pabrėžė, kad jei netenkinami aukštesniosios pakopos poreikiai, vėl pasidaro svarbūs žemesnieji poreikiai, nors jie jau buvo patenkinti. A. Maslow teigė priešingai, kad vieną kartą patenkintas poreikis praranda galimybę motyvuoti elgesį. Tuo tarpu, kai A. Maslow įsivaizdavo žmones tolygiai kylančius poreikių hierarchijos laiptais, C. Alderfer matė juos tai pakylančius, tai nusileidžiančius – priklausomai nuo laiko ir situacijos. Tai ir vėl reiškinys, kurį tiesiog atmintinai žino žmonės, kuriuos palietė pastarųjų metų korporacijų mažėjimas (59).
Taigi, galime daryti išvadą, kad C. P. Alderfer teorija panaši į A. Maslow, bet skiriasi tuo, kad patenkinant poreikius yra įmanomas ne tik progresas (kilimas pakopomis aukštyn poreikių piramide), bet ir regreso procesas, jei nepatenkinsime aukštesniojo lygio poreikių, žmogus visas savo pastangas dės patenkinti žemesnio lygio poreikius. Dar išskirtinis C. P. Alderfer teorijos bruožas - vienu metu žmogaus motyvaciją gali veikti keli poreikiai.
1.2.2. Proceso teorijos
Proceso teorijos parodo, kaip skatinamas žmogaus elgesys. Šiomis teorijomis nepaneigiamas poreikis, bet manoma, kad žmogaus elgesys yra jo suvokimo ir laukimo, susijusio su situacija ir galimomis jo pasirinkto elgesio pasekmėmis, funkcija (28).
Proceso motyvacijos teorijos siekia paaiškinti, kaip veikia motyvacinis procesas, kaip jis iššaukia tam tikrą individo elgesį (27).
Procesinėse teorijose daugiau dėmesio skiriama ne tam, kas žmones motyvuoja veiklai, o tam, kaip jie paskirsto savo pastangas skirtingų tikslų pasiekimui ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus ir elgesį, t. y. atsižvelgiama į patį motyvacijos procesą. Galima išskirti šias procesines motyvacijos teorijas:
V. Vroom vilčių teorija; J. S. Adams teisingumo teorija;
L. W. Porter ir E. E. Lawer motyvacijos modelis (2).
Įvairių proceso motyvacijos teorijų autoriai akcentuoja, kad, nepriklausomai nuo motyvacijos šaltinio, motyvacijos jėga veikia dėl suvokiamo ryšio tarp siekimų ir rezultato. Tačiau taikant proceso teorijų modelį reikia nepamiršti apie individualius darbuotojų skirtumus (27).
V. Vroom vilčių teorija
Vilčių teorija – motyvacijos teorija, kurios esmė tai, kad žmonės pasirenka, kaip elgtis iš alternatyvių poelgių, vadovaudamiesi lūkesčiais, ką iš kiekvieno gali laimėti (69).
1964 metais V. Vroom aprašė lūkesčių arba vilčių teoriją, kuri teigia, kad motyvaciją lemia lūkesčiai, atlyginimas ir valentingumas.
Priešingai nei aukščiau aptartos, V. Vroom vilčių teorija priskiriama ne turinio, o procesinėms motyvacijos teorijoms ir remiasi teiginiu, kad aktyvus poreikis – tai ne vienintelė žmonių motyvų, siekiant tikslų, sąlyga. Žmogus dar turi tikėti, kad pasirinkta elgsena iš tiesų patenkins jo lūkesčius. Viltis traktuojama kaip norimo rezultato tikimybės įvertinimas. Akcentuojama trijų veiksnių savitarpio ryšių reikšmė:
• Viltis: darbo sąnaudos – rezultatai (D-R);
• Instrumentalumas: rezultatai – atlyginimas (R-A); • Valentingumas (V).
Viltys, susiję su darbo sąnaudomis (pastangomis) – rezultatais, − tai santykis tarp įdėtų pastangų ir gautų rezultatų. Kai žmonės nejaučia tiesioginio ryšio tarp pastangų ir rezultato, remiantis vilčių teorija, jų motyvai veikti silpnėja. Viltys yra pagrįstos nuomone apie savo sugebėjimus, sėkmės galimybes konkrečioje situacijoje. Priklausomybė „rezultatas – atlyginimas“ reiškia viltį gauti už pasiektus rezultatus pageidaujamą atlyginimą: premiją, pripažinimą, vidinį pasididžiavimą. Valentingumas yra santykinio pasitenkinimo ar nepasitenkinimo laipsnis, gavus atlyginimą. Jeigu valentingumas bus žemas, žmonių darbo motyvacija silpnės (53).
Nors ši teorija gali pasirodyti gana sudėtinga, iš tiesų ją nėra taip sunku įsivaizduoti. Ar žmogus trokšta ką nors padaryti per tam tikrą laiką, priklauso nuo jo konkrečių tikslų ir savo veiklos, kaip būdo pasiekti šiuos tikslus, santykinės vertės suvokimo. Žmogaus suinteresuotumo pasiekti konkrečius rezultatus lygis (pastangos) priklauso nuo to, kaip tvirtai jis yra įsitikinęs, kad gali tai pasiekti. Jei žmogus pasieks šį tikslą (veiklos rezultatus), ar organizacija jam už tai deramai atlygins ir ar šis atlygis atitiks jo asmeninius lūkesčius (50)?
Vilčių teorijoje taip pat galimi tam tikri pakitimai dėl žmonių natūros. Ilgainiui teigiami lūkesčiai gali virsti neigiamais, o nusivylęs ankstesniu atsilyginimu už pastangas žmogus gali nustoti tikėjęs, kad sugeba numatyti pastangų rezultatą ir kad už tai bus atlyginta. Jei viršininkas nuolat perrašo pavaldinio pranešimus taip, kad dingsta jo asmeninis „braižas“, ir prisiima visus nuopelnus, darbuotojo teigiami lūkesčiai gali virsti neigiamais. Tada valentingumas taip pat gali virsti neigiamu, ir pavaldinys pradeda galvoti, jog „šis atlygis man daugiau nebus toks svarbus kaip anksčiau“. Vilčių teorija leidžia suprasti, jog vadovams santykiuose su darbuotojais dera vienu metu dėmesį kreipti į daugelį veiksnių (69).
Vadovas, kuris remiasi vilčių teorija ir siekia motyvuoti savo darbuotojus, turi turi įvertinti, kokio atlyginimo darbuotojai tikisi, tuomet stengtis paveikti jį, nurodydamas, kokia yra reali galimybė uždirbti; akcentuoti darbuotojui prasmingą atlygio vertę.
Taigi, vadovai, taikydami V. Vroom modelį, turi detaliai išanalizuoti patį motyvacijos procesą ir sukurti tokį motyvacinį klimatą, kuris leistų pasiekti norimą darbuotojo elgesį. Tačiau reikia atminti, kad trijų veiksnių motyvacijai nustatyti neužtenka. Būtina įvertinti daugiau asmenybės savybių bei kai kuriuos organizacijos bruožus. Praktika rodo, kad ne visose organizacijose šis modelis veikia vienodai (53).
J. Adams teisingumo motyvacijos teorija
Viena iš teorijų, aiškinančių, kaip žmogus paskirsto savo jėgas tikslams pasiekti, yra teisingumo teorija (J. Adams, 1965). Teisingumo teorija – darbo motyvacijos teorija, kuri pabrėžia individo tikėjimą atlygio bei nuobaudų sistemos (taikomas jo darbo rezultatui ar pasitenkinimui) teisingumu ir nešališkumu. Ši teorija remiasi nuostata, kad labai svarbus darbo motyvacijos veiksnys yra tai, kiek pats individas vertina gautą atlygį ir laiko jį teisingu ir pakankamu, ar priešingai. Teisingumą galėtume apibūdinti kaip santykį tarp individo įdėtų išteklių (pvz. pastangų ir sugebėjimų) ir gauto atlygio už darbą (pvz., piniginio atlyginimo ar paaukštinimo). Remiantis teisingumo teorija, pavieniai asmenys motyvuojami, kai patiria pasitenkinimą tuo, kad gauna atlygį proporcingą jų įdėtoms pastangoms (59).
Žmonės yra skirtingi, todėl jų metodai suvokiamai neteisybei pašalinti ar sumažinti yra skirtingi. Teisingumo teorija rodo, kaip svarbu, kad vadovai pažintų darbuotojus ir pripažintų, jog darbai atliekami žmonių santykių kontekste (69).
Teisingumo teorija teigia, kad žmonėms rūpi ne tik absoliutus gaunamo už savo pastangas atlygio dydis, bet ir jo santykis su kitų žmonių gaunamu atlygiu. Tokie indėliai, kaip pastangos, patirtis, išsilavinimas ir kompetencija, lyginami su atlygiu, jo padidinimu, pripažinimu bei kitais veiksniais. Kai žmonės mano, kad jų indėlio ir atlygio pusiausvyra yra pažeista, palyginti su kitų darbuotojų, kyla įtampa. Ši įtampa tampa motyvacijos pagrindu, nes žmonės siekia to, kas jiems atrodo teisinga (50).
Kai žmogus mano, kad jo kolega už tokį patį darbą gavo daugiau, jam atsiranda psichologinė įtampa. Jis mano, kad gauna per mažai ir tai skatina dėti mažiau pastangų t.y. lygiuotis i kolegą. Tie, kurie mano, kad gauna per daug, stengiasi ir toliau dirbti tiek pat intensyviai. Pagrindinė teisingumo teorijos išvada yra ta, kad kol žmonės nemanys, jog už darbą gauna teisingą atlyginimą, jie nesistengs geriau ir intensyviau dirbti. Tačiau reikia pažymėti ir subjektyvų veiksnį: teisingumas yra suvokiamas labai asmeniškai, dažnai neatsižvelgiant į darbo patirties, kvalifikacijos ir kt. skirtumus. Vadovai, besiremiantys į teisingumo teoriją, privalo žinoti ir išsiaiškinti, ar yra pagrindo įtampai, kuo pagrįstas atlyginimo skirtumas. Jei tam pagrindo nėra, būtina šį skirtumą nedelsiant pašalinti (2).
Taigi, apibendrinant teisingumo teoriją, galime teigti, kad darbuotojas, įvertinęs savo įdėtas pastangas ir gautą rezultatą, išveda jų proporciją. Jei darbuotojas suabejoja, kad už jo darbą atlyginama teisingai, jis stengsis sumažinti darbo sąnaudas. Teisingumo suvokimas subjektyvus:
žmogus dažniausia sureikšmina savo pastangas ir tuo pat metu menkina kitų darbuotojų indėlį. Jei yra skirtumai tarp atlyginimų, vadovas privalo paaiškinti kas lemia šį skirtumą (skirtinga patirtis, darbo intensyvumas ar kt.)
E. Lawler – L. Porter modelis
E. Lawler ir L. Porter (1968) ištobulino proceso motyvacijos teoriją, panaudodami lūkesčių ir teisingumo teorijų elementus. Jų modelyje yra penki kintamieji: pastangos, suvokimas, gauti rezultatai, atlygis, pasitenkinimo lygis.
E. Lawler ir L. Porter modelio požiūriu, pasiekti rezultatai priklauso nuo darbuotojo įdėtų jėgų, jo gabumų ir charakterio ypatumų, tai pat nuo jo vaidmens organizacijoje (28). Šios motyvacijos teorijos schema pateikta prieduose (3 pav.).
Iš šio modelio aiškinimo išplaukia viena svarbiausių L. W. Porter – E. E. Lawler teorijos išvadų: rezultatyvus darbas pats sąlygoja pasitenkinimą. Tai yra visiškai priešingas teiginys žmogiškųjų santykių teorijos požiūriui, kad pasitenkinimas sąlygoja rezultatyvumą. Tai iš dalies įrodo, kad motyvacija nėra paprastas priežastinių – pasekminių ryšių elementas. Iš kitos pusės ši teorija taip pat atkreipia dėmesį, kad be atlygio, vadovams turėtų rūpėti ir suvokimas bei priemonės formuoti nuomonę (53).
Taigi E. Lawler ir L. Porter modelis parodė, kaip svarbu sujungti tokius kintamuosius, kaip pastangos, gabumai, rezultatai, atlygis, pasitenkinimas, į kompleksinę visumą (28).
Sparčiai kintant gyvenimo sąlygoms, keičiantis žmonių vertybėms, susiformavo naujas požiūris į darbuotojų motyvaciją. Dixon siūlo pažvelgti į tai iš ateities pozicijų. Jo teigimu senosios teorijos negali būti taikomos, nes keičiasi žmonių poreikiai, kuriems įtaką daro globalizacija, įmonių plokštėjimas, decentralizacija. Pats geriausias motyvavimas netenka galios, nes remiasi ankstesnėmis poreikių teorijomis, kurių esmė – jau gerokai pasenusios žmonių vertybės. Sparčiai keičiantis žmonių požiūriui į motyvavimo veiksnius, pinigai tampa antraeiliu dalyku ieškant darbo. Šiuo metu svarbiau būti geru kolektyvo ar visuomenės nariu, patraukli organizacijos veikla ir įvaizdis. Svarbiausia suprasti, kaip elgiasi ir mąsto žmonės šiame besikeičiančiame pasaulyje (15).
Apibendrinant galima teigti, kad visos motyvacijos teorijos yra teisingos, tačiau sukurti vieningą ir universalią motyvavimo teoriją, kuri tiktų visoms organizacijoms, įstaigoms, yra labai sudėtinga. Motyvacijos teorijų gausa dar kartą įrodo, koks sudėtingas reiškinys yra darbuotojų motyvacija, priklausanti nuo daugelio skirtingų veiksnių. Aptartos teorijos nors ir turi skirtumų, tačiau nepaneigia viena kitos. Vienos, pačios geriausios motyvacijos teorijos, kuri tiktų visiems,
nėra, nes visi žmonės yra skirtingi, ir tai kas vienus darbuotojus motyvuoja, gali visiškai nemotyvuoti kitų.
1.3. Motyvavimo veiksniai ir priemonės
Nors vadybos mokslininkai skiria pakankamai dėmesio motyvacijos funkcijai nagrinėti, o iki šiol sukurta pakankami daug motyvacijos modelių ir teorijų, išskiriančių motyvacijos veiksnius ir aiškinančius motyvacijos principus, motyvacijos modelių ir teorijų taikymą riboja organizacijos unikalumas, kuris visų pirma priklauso nuo organizacijos naudojamų išteklių specifikos. Motyvacijos priemonių efektyvumas priklauso nuo organizacijos darbuotojų amžiaus, kvalifikacijos ir kitų veiksnių (58).
1.3.1. Motyvavimo veiksniai
Analizuojant požiūrius į motyvaciją, aptinkama gausybė motyvavimo veiksnių. Remiantis anksčiau aptartomis teorijomis galima išskirti pagrindines motyvų grupes:
materialiniai motyvai: fiziologiniai;
moraliniai: saugumo, socialiniai, pagarbos, saviraiškos.
Šią dichotomiją galima praplėsti E. Iljino požiūriu, kuris, remdamasis psichoanalitine paradigma, tuos pačius A. Maslow aprašytus poreikius suskirsto į tris motyvų grupes:
• visuomeninio pobūdžio paskatos;
• poreikis gauti materialiųjų gėrybių sau ir savo šeimos nariams; • savirealizacijos ir saviraiškos poreikių tenkinimas (42).
O. Poluchina išskiria šiuos motyvacijos veiksnius: karjera; kompanijos įvaizdis; pinigai; kolektyvas; pagarba; vadovybės dėmesys (47).
Išanalizavę motyvacijos teorijas galime išskirti šiuos pagrindinius darbuotojų motyvacijos veiksnius: materialinį atlyginimą, darbo sąlygas, darbo turinį, pasiekimus, karjeros galimybes, santykius su bendradarbiais ir vadovais, tobulėjimą, atsakomybę, pripažinimą, nuo jų priklauso ar
asmuo pasiekia tikslus. Kad patenkintume darbuotojų poreikius ir lūkesčius bei tinkamai motyvuotume, reikia identifikuoti darbuotojų motyvaciją ir parinkti tinkamus motyvavimo metodus bei priemones. Materialiniai poreikiai yra susiję su pragyvenimo užtikrinimu, todėl kalbant apie darbuotojų motyvaciją pirmiausia tai būtų piniginis atlygis už darbą.
Materialinis atlyginimas. Vienas pagrindinių motyvacijos šaltinių yra materialinis atlygis. Paprastai žmonės dirba tikėdamiesi piniginio užmokesčio. Pasak teisingumo teorijos autoriaus S. Adams, organizacijos darbuotojai, vertindami individualų atlygį už pasiektus darbo rezultatus, siekia teisingo materialinio atlygio (49).Darbuotojai nori tokios atlygio sistemos, kuri, jų nuomone, yra teisinga, nedviprasmiška ir atitinka lūkesčius (63). Dauguma atliktų tyrimų parodė, kad svarbiausias motyvatorius yra piniginis atlygis. Piniginiai stimulai visada didina darbo motyvaciją, ir visai nesvarbu, kur taikysime individualiam, ar kolektyviniam skatinimui.
Darbo sąlygos. Darbuotojai teikia pirmenybę aplinkai, kuri yra saugi, patogi, švari ir minimaliai blaško dėmesį. Tokia aplinka vertinama dėl galimybių gerai dirbti ir komforto (63). Darbo aplinkoje sukurtas tinkamas klimatas motyvuoja personalą gerai dirbti. Jei darbe žmogus gali atvirai kalbėtis apie iškilusias problemas tiek su bendradarbiais, tiek su vadovais, ieškoti galimų sprendimo būdų, - darbe vyrauja gera psichologinė aplinka.
Darbo turinys. Paprastai žmonės teikia pirmenybę darbams, kurie duoda galimybę panaudoti visas savo žinias ir įgūdžius, siūlo įvairias užduotis, veiklos laisvę bei aiškius darbo įvertinimo kriterijus (63). Daugumai žmonių darbo turinys – pagrindinis motyvatorius. Pasitenkinimas atliekamu darbu yra geriausias motyvatorius. Deja, ne visi randa patinkamą darbą (49).
Pasiekimai (laimėjimai). Daugumai darbuotojų svarbu prasmingai prisidėti prie bendro tikslo. Jei vadovas tai pripažįsta ir suteikia darbuotojams galimybę iki galo atskleisti savo potencines galias, geri rezultatai jį nustebins (32).
Karjeros galimybės. Dažniausiai karjera suprantama kaip greitas ir sėkmingas kilimas tarnyboje, visuomenėje ar mokslinėje veikloje – pasiekimas gyvenime. Karjera siejama su didesniais pinigais, didesne atsakomybe, aukštesniu statusu, prestižu (64).
Santykiai su bendradarbiais. Draugiški, palaikantys, vienas kitam padedantys kolegos labai dažnai duoda kur kas daugiau nei vien tik atlygis ir apčiuopiami laimėjimai (63).
Santykiai su vadovais (jo kompetencija bei vadovavimo stilius). Vadovavimas yra dar vienas svarbus pasitenkinimo darbu šaltinis. Egzistuoja du esminiai momentai, įtakojantys
pasitenkinimą darbu. Pirmasis - darbuotojo įcentrinimas, reiškiantis situaciją, kai vadovas parodo asmeninį dėmesį darbuotojui - pastebi, kaip sėkmingai vyksta bendradarbiavimas, suteikia asmeninių patarimų, pagalbos, bendrauja su darbuotoju ne tik darbo, bet ir asmeniniais klausimais. Kitas faktorius yra dalyvavimas bei įtaka - tai iliustruoja vadovai, kurie įtraukia dirbančiuosius į sprendimų priėmimą ir taip įtakoja jų darbą (63). Teisingumas yra vadovų paramos darbuotojams bruožas. Jis užtikrina pagarbą, pasitikėjimą ir patvirtina darbuotojų savęs įvertinimo suvokimą. Abipusė žmonių pagarba yra esminis dalykas bendruomeniškumo pojūčiui (20, 66). Vadovas aiškiai įvardindamas užduotis darbe, tardamasis su personalu dėl jų atlikimo, kartu surasdamas sprendimus ir kontroliuodamas jų atlikimą gali pasiekti gerų rezultatų. Jei idėją, kaip išspręsti vieną ar kitą problemą pasiūlo darbuotojai, būtina ją apsvarstyti, - personalas pasijus išklausytas, vertinamas.
Tobulėjimas. Daugelį darbuotojų skatina galimybė ugdyti darbo įgūdžius ir mąstyti (32). Nuolat tobulėjantis, keliantis kvalifikaciją personalas – didžiulis organizacijos turtas. Organizacijos vadovams nevalia to pamiršti, reikia rūpintis savo personalo kvalifikacijos kėlimu: organizuoti kursus, jei įmanoma, juos apmokėti, kviestis specialistus, skaityti paskaitas.
Atsakomybė. Daugelis protingų savo darbą išmanančių žmonių su džiaugsmu prisiima atsakomybę ir vadovaujančias pareigas (32).
Pripažinimas. Natūralu, kad kiekvienas darbuotojas nori būti deramai įvertintas. Pagyrimai ir parama skatina žmones siekti dar daugiau (32).
Norėdami pasiekti gerų rezultatų darbinėje veikloje, vadovai turi suprasti žmonių elgseną. Nesirūpinant savo darbuotojų gerove, neskatinant motyvacijos galima didelė darbuotojų kaita. Šiandieninėmis intensyvėjančios konkurencijos bei ekonominės krizės sąlygomis organizacijos gali būti priverstos susilpninti ar net užleisti savo pozicijas. Ekonominio sulėtėjimo metu tenka dirbti daugiau ir naudojant mažiau išteklių, todėl įmonės turi orientuotis nebe į intensyvų augimą, o į darbuotojų efektyvumo bei lojalumo skatinimą. Ekonominėms negandoms lengviau atsispiria talentingus darbuotojus ugdančios įmonės, nes krizės metu rinkai reikia pasiūlyti nestandartinius ir neišbandytus sprendimus. Besikeičiančiomis sąlygomis įmonių vadovams nelengva išlaikyti darbuotojų susikaupimą ir energiją, todėl jie daugiau dėmesio turi skirti darbuotojų motyvavimui (30).
1.3.2. Motyvavimo priemonės ir metodai
Vienas iš sudėtingiausių personalo vadybos uždavinių – darbuotojų motyvavimas, skatinimas našiai dirbti ir siekti organizacijos užsibrėžtų tikslų. Darbuotojo tikslai beveik niekada nesutampa su organizacijos tikslais, todėl organizacijos vadovas, panaudodamas įvairias motyvavimo priemones, turi nukreipti savo personalo darbą organizacijai reikiama linkme.
Motyvavimo priemonės daro poveikį darbuotojų motyvacijai, o tuo pačiu ir jų elgesiui. Tai, kas motyvuoja esant vienai situacijai, nebūtinai motyvuos kitu laiku ir kitoje vietoje. Ekonominės krizės metu įmonių vadovams ypatingai svarbu taikyti pagrįstas darbuotojų motyvavimo priemones (30).
Taigi šiuolaikiniai motyvavimo metodai teigia, kad organizacijos kultūra turi vienyti visus darbuotojus bendram tikslui pasiekti, darbuotojams reikia suteikti daugiau laisvės, atsakomybės, leisti vystytis jų saviraiškai ir kūrybiškumui, o tai sąlygos inovacinę, efektyvesnę visos organizacijos veiklą. Dauguma vadovų nori, kad jų darbuotojai būtų veiklūs, iniciatyvūs, kupini idėjų, kad nebijotų atsiskleisti ir norėtų siekti vis naujų tikslų. Jie suvokia ne tik efektyvios užmokesčio už darbą sistemos svarbą, bet stengiasi naudoti ir nematerialius skatinimo būdus. Kartais net ir nedidelis paskatinimas būna labai veiksmingas. Nedaug uždirbantiems materialinis skatinimas dažniausiai būna veiksmingiausia motyvavimo priemonė, didesnes nei vidutines pajamas gaunantiems darbuotojams labai svarbūs ir kiti motyvai: savirealizacija, karjera, sprendimų laisvė, platesnė veiksmų erdvė. Todėl vadovui yra svarbu suprasti, ko reikia ir kas yra svarbu konkrečiam darbuotojui, kokios motyvacijos tikisi jo pavaldiniai. Yra skiriami materialinio ir nematerialinio darbuotojų veiklos skatinimo būdai. Deja, motyvavimą dažnai apsunkina vadovų siauras motyvavimo proceso supratimas (27).
Įvairių tiek Lietuvos, tiek užsienio autorių pateikti motyvavimo būdai ir priemonės šiek tiek skiriasi, tačiau visus juos galima suklasifikuoti. Dažniausia motyvavimo būdai skirstomi į finansinius ir nefinansinius. Tačiau galima rasti ir kitokių skirstymo būdų. Štai, pavyzdžiui, V. Gražulis pateikia tokį suskirstymą: tiesioginis materialus, netiesioginis materialus ir nematerialus skatinimo būdas.
Motyvavimo sistema priklauso nuo darbuotojų vertybių. Kiekvienam darbuotojui galima surasti tinkamą motyvavimo būdą ar priemonę, kuris skatins darbuotoją siekti organizacijos siekiamų rezultatų.
Skatinimas yra jėgų grupė, veikianti žmogaus viduje ir išorėje, kuri skatina jo elgesį, nustato jo formą, kryptį, intensyvumą ir trukmę. Vadovas, norėdamas sėkmingai skatinti žmones, turi suprasti žmogaus psichologiją, pripažinti jį kaip socialinę būtybę tokį, koks jis yra su savo gabumais, privalumais, ribotumais bei silpnybėmis. Visiems priimtinų skatinimo priemonių nėra: jų poveikį darbuotojams lemia įmonės vidaus tvarkos specifika, darbuotojų tarpusavio santykiai, jų asmeninės savybės, poreikiai, darbo pobūdis, materialinė padėtis. Skatinimo priemones sudaro dvi dalys: 1) sąlygiškai pastovios, praktikos patvirtintos priemonės, kurių vertė yra tai, kad visi jas gerai žino, jomis pasitiki, jos taikomos automatiškai; tai yra kolektyvo tradicijų dalis; 2) originalios priemonės; jų reikia ieškoti vis naujų, kad jos suteiktų darbuotojams malonų siurprizą, pradžiugintų juos vadovo dėmesiu ir išmone (69).
Dar vieną skirstymą pateikia F.S. Butkus, kuris būdus pavadina metodais, kurie suprantami kaip poveikio pavaldiniui būdai ir grupuojami pagal žmogaus poreikius, kas leidžia giliau suprasti įvairių poveikio priemonių efektyvaus taikymo dėsningumus. Jis išskiria:
1. Ekonominius metodus. Priemonės: darbo užmokestis, įvairios premijos, privilegijos, lengvatos, organizacijos mokami patarnavimai.
2. Teisinius metodus. Priemonės: darbo sutartis, kolektyvinė sutartis, įvairūs standartai, normos, instrukcijos, planai, vadovų įsakymai ir pan.
3. Psichologinius metodus. Priemonės: darbo vertinimas, moralinis skatinimas, galimybių sudarymas ugdyti savo gebėjimus, palankaus socialinio, psichologinio klimato sukūrimas.
4. Filosofinius metodus. Priemonės: paversti darbuotojus vadybos dalyviais, valdyti ilgalaikiais tikslais, suformuoti korporacinę kultūrą, kaip bendrą vertybinių orientacijų lauką, nukreipiantį kiekvieno organizacijos nario pastangas norima linkme, ugdyti tradicijas (10).
Štai A. Sakalas pateikia dar kitokią valdymo metodų klasifikaciją, kurią sieja su žmonių poreikiais, pastaruosius tenkinant galima nukreipti ta linkme, kuri leistų pasiekti organizacijos tikslų. Remdamasis žmonių poreikių klasifikacija jis išskiria 3 valdymo metodų grupes:
• Administraciniai - juridiniai metodai. Jie sudaro formaliąją organizacijos veiklos dalį ir yra reikalingi, ir naudotini tol, kol elgesio taisyklės tampa priimtinos ir vykdomos be specialaus reglamentavimo.
• Ekonominiai metodai orientuojasi į žmonių bazinius poreikius. Kaip žinoma, juos nesudėtinga patenkinti įvairių materialių gėrybių pagalba.
• Socialiniai-psichologiniai metodai grindžiami žmogaus kaip asmenybės socialinėmis ir psichologinėmis nuostatomis, vertybių sistema, veiklos motyvais (52).
Gerų rezultatų galima pasiekti derinant tarpusavyje ekonominius, administracinius – juridinius ir socialinius – psichologinius valdymo metodus. Be to, jie susieja tam tikrų valdymo metodų taikymą su ekonominio ir kultūrinio išsivystymo lygiu. Žemo ekonominio ir kultūrinio išsivystymo stadijose plačiausiai taikomi administraciniai – juridiniai ir ekonominiai metodai. Aukštesniame išsivystimo lygyje svarbesni tampa socialiniai – psichologiniai metodai, tačiau tai nereiškia, kad jų negalima taikyti žemesnio materialinio aprūpinimo lygyje.Svarbu atkreipti dėmesį į tai, kad žmonių poreikiai nuolat kinta. Ilgai taikomi tie patys motyvacijos metodai tampa neefektyvūs. Todėl organizacijoje svarbu sukurti lanksčią motyvavimo sistemą, t.y. sugebėti laiku reaguoti į kintančią situaciją ir žmonių poreikius. Darbuotojų veiklos ir elgsenos pasirinkimas priklauso ne tik nuo vadovavimo metodų ar motyvų pobūdžio, bet ir nuo jų socialinio turinio. Vertindami motyvus, darbuotojai pažįsta save, prognozuoja savo poelgių pasekmes, reguliuoja elgseną, kontroliuoja impulsyvias emocines paskatas (52).
Vadybos mokslo teorijoje išskiriamos šios pagrindines darbuotojų motyvavimo sistemų efektyvumo prielaidos:
1. Motyvavimo sistema turi būti kuo glaudžiau susieta su darbo atlikimu (darbo rezultatais);
2. Motyvavimo sistema, jei įmanoma, turėtų atsižvelgti į individualias darbuotojų savybes. Ji turėtų būti kuriama suprantant, kad skirtingi žmonės iš darbo siekia skirtingo atlyginimo;
3. Motyvavimo sistema turi perteikti vadovavimo stilių ir įmonės organizacinę struktūrą;
4. Motyvavimo sistema turi būti suderinta su vidine organizacine kultūra, atmosfera; 5. Motyvavimo sistemos turi būti kruopščiai parengtos, kad jas būtų galima tinkamai pritaikyti, ir kad tikslai atspindėtų esamas technologines ir organizacines sąlygas (60)
Skirtingiems darbuotojams, skirtingose situacijose turi būti taikomos skirtingos motyvavimo priemonės. Be to motyvacija yra situacinis dalykas, t. y. kintant situacijai, ji turi kisti. Darbuotojų motyvavimo sistema turi būti tinkama ir organizacijai, ir darbuotojams. Kuriant įmonėse motyvavimo sistemas į šį procesą reikia įtraukti ir darbuotojus bei tinkamai nustatyti
