Kauno Medicinos Universitetas
Visuomenės Sveikatos Fakultetas
Gediminas Pūras
Medicininės įrangos gaminimo įmonių sujungimas ir
kokybės sistemų evoliucija
Magistro diplominis darbas
(Visuomenės sveikatos vadyba)
Mokslinė vadovė
dr. Jurgita Vladičkienė
2008 m. birželio 6 d.
2
Santrauka
Visuomenės sveikatos vadyba
Medicininės įrangos gaminimo įmonių sujungimas ir kokybės sistemų evoliucija
Gediminas Pūras
Mokslinė vadovė dr. Jurgita Vladičkienė
Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2008m. 61 p.
Įmonių sujungimai ir įsigijimai yra brangus ir sudėtingas verslo pasaulio reiškinys, pastaruoju metu vis dažniau pasireiškiantis ir valstybiniame sektoriuje. Daug mokslinių tyrinėjimų atlikta šioje srityje nustatant esminius sėkmės faktorius, lemiančius efektyvią įmonės veiklą po integracijos. Kokybės vadyba
integruojantis įmonėms deja nėra dominuojanti tema moksliniuose darbuose.
Šio darbo tikslas yra įvertinti kokybės valdymą integruojantis įmonėms darbuotojų ir vadovybės požiūriu. Tyrimo metodika rėmėsi literatūros apžvalgoje identifikuotais svarbiais strateginio valdymo, visuotinės kokybės vadybos ir verslo tobulumo principais kurie padėjo sudaryti šios srities teorines rekomendacijas bei klausimynus. Kiekybinis ir kokybinis tyrimai buvo suplanuoti ir atlikti tiriant Šveicarijos ir Danijos
medicininės įrangos gamybos įmonių susijungimą ir praėjus 33 mėnesiams po oficialios datos. Tyrimo duomenys atskleidė darbuotojų (34 respondentai) ir vadovybės (3 respondentai) požiūrį į integracijos eigą, pointegracinę įmonės veiklą ir kokybės vadybą. Kiekybiniai duomenys buvo išanalizuoti naudojant Chi-kvadrat testą (požymių nepriklausomumo kriterijų) ir z-testą (tikimybių lygybių kriterijų).
Tyrimas parodė, kad pagrindinė sujungimo motyvacija buvo strateginio pobūdžio – produktų portfelio plėtra. Tai labai sustiprino Šveicarijos padalinį, kuriam buvo sudarytos geresnės sąlygos siekti komercinių tikslų. Tačiau nepakankamai aktyvus integracijos proceso valdymas galėjo prisidėti prie didesnio Šveicarijos filialo darbuotojų nepasitenkinimo, kuris nustatytas tyrime (p>0,05).
Duomenys parodė suboptimalią finansinę ir bendrą įmonės veiklą. Ypač Šveicarijos filialo darbuotojų požiūriu įmonės veikla galėjo būti geresnė visose tiriamose operacinėse srityse: vadovybės veikloje (p=0,18), pardavimuose ir rinkodaroje (p=0,63), bei naujų produktų vystyme (p=0,82).
Apklausus abiejų padalinių darbuotojus nustatyta, kad kokybė labiausiai buvo siejama su patyrusiais
profesionalais (p=0,38), o kokybės sistemas nebūtina integruoti iš karto po susijungimo (p=0,51). Vadovybės požiūriu interesas sistemas integruoti nustatytas, tačiau praėjus trims metams po susijungimo plano šiam veiksmui dar nebuvo.
3
Summary
Management of Public Health
Merger of Medical Device Manufacturers and Evolution of Quality Management Systems
Gediminas Puras
Supervisor Jurgita Vladickiene, PhD
Department of Health Management, Faculty of Public Health, Kaunas University of Medicine. Kaunas; 2008. 61 p.
Mergers and acquisitions are common and complex phenomenon in the world of business also moving to the public sector lately. Vast amounts of research have been made to look for the critical success factors for successful post-integration performance. Quality Management in M&As has not been dominating on the agenda though. Due to relevance to today’s business success and lacking presence on research agendas the topic was chosen to be explored more deeply.
The purpose of this master thesis is to evaluate the merger process and Quality Management role seen from a perspective of both employees and management. Strategic Management, Total Quality
Management and Business Excellence principles served as a framework in designing qualitative and quantitative surveys. The surveys were executed in Danish and Swiss medical device company’s affiliates merged 33 months before the research. The data demonstrates perception of employees (34 respondents) and managers (3 respondents) with regards to the merger’s course, impact on the new company’s
performance and the Quality Management in the merger process. Quantitative data was analyzed using Chi-square test for association and two proportion z-test for independence of probabilities.
The surveys revealed a strategic merger with product portfolio expansion as a main motive which substantially strengthened Swiss subsidiary with new capabilities and more business focus. However, lacking pro-active integration management might have contributed to a higher disappointment among Swiss employees (p>0,05).
Data indicated suboptimal financial and general company performance. Particularly at Swiss subsidiary suboptimal results were discovered in all of the surveyed operational areas: General Management (p=0,18), Sales&Marketing (p=0,63) and Research&Development (p=0,82).
Quality perception among majority of employees in both subsidiaries was found to be linked to
experienced professionals (p=0,38); integration of Quality Management Systems immediately after the merger was not understood as a necessity (p=0,51). On the contrary a big interest to integrate QMS was found in the Management but an official plan for this process was lacking three years after the merger.
4
Turinys
Įvadas ... 6
Darbo tikslas ir uždaviniai ... 7
1. Literatūros analizė ... 8
1.1. Įmonių sujungimai ir prijungimai ... 8
1.1.1. Sujungimų mokslinio tyrinėjimo kryptys ... 10
1.1.2. Teorinių mokyklų reikšmė valstybinio sektoriaus susijungimams ... 12
1.1.3. Sujungimų priežastys ... 13
1.1.4. Svarbiausi įmonių integracijos etapai ... 17
1.2. Įmonių sujungimai iš visuotinės kokybės vadybos mokslo perspektyvos ... 18
1.2.1. Visuotinė Kokybės Vadyba ... 18
1.2.2. Kokybės valdymas sveikatos sektoriaus istaigose ... 19
1.2.3. Sugretinimo metodas įmonių sujungimuose ... 20
1.2.4. Klasikinių VKV principų svarba integruojant įmones ... 21
2. Tyrimo metodai ir medžiaga ... 25
2.1. Įmonės struktūra ir veikla ... 25
2.2. Metodologija ... 29
2.2.1. Kokybinio tyrimo planavimas ... 30
2.2.2. Kokybinio tyrimo anketos sudarymas ... 32
2.2.3. Kiekybinio tyrimo planavimas... 33
2.2.4. Kiekybinio tyrimo anketos sudarymas ... 34
2.2.5. Statistinės analizės planas ... 36
3. Rezultatai ir jų aptarimas ... 37
3.1. Įmonių sujungimas administracijos ir darbuotojų požiūriu ... 37
5
3.1.2. Žmogiškųjų išteklių integracija ... 40
3.1.3. Įmonės veiklos efektyvumas po integracijos ... 46
3.2. Kokybės valdymas po įmonių sujungimo ... 48
3.2.1. Vadovybės požiūris į kokybę ... 48
3.2.2. Darbuotojų požiūris į kokybės valdymą ... 51
4. Rezultatų aptarimas ... 53 Išvados ... 54 Praktinės rekomendacijos ... 55 Literatūros sąrašas ... 56 Priedai ... 59 1. Interviu anketa... 59
6
Sutrumpinimai
EFQM – angl. European Foundation of Quality Management (liet. Europos Kokybes Vadybos Fondas) ICH – angl. International Conference of Harmonization (liet. Tarptautinė Harmonizacijos Konferencija) ISO – angl. International Standartization Organization (liet. Tarptautinė standartizacijos organizacija) M&A – angl. Mergers and Acquisitions (liet. Įmonių sujungima ir prijungimai)
NHS – angl. National Health Service (liet. Nacionalinis Sveikatos Servisas, Jungtinės Karalystės sveikatos priežiūros įstaigų tinklas)
sn – statistiškai nepatikimas (skirtumas)
TQM – angl. Total Quality Management (liet. Visuotinė Kokybės Vadyba) VKV – Visuotinė Kokybės Vadyba
Įvadas
Po TSRS skilimo į Lietuvą atėjo rinkos ekonomika bei kartu vienas iš labai svarbių ir aktualių vadybinių reiškinių - sujungimai ir įsigijimai (angl. Mergers & Acquisitions arba sutrumpintai M&A). Kasmet pasaulyje vyksta tūkstančiai įmonių susijungimų – 1998 m. vien susijungimų pasaulyje buvo daugiau nei 12500 [19]. Lietuvoje turbūt tenka vien tik iš masinės informacijos priemonių girdėti kad 1999 m. AB Švyturio Alus
7
nupirko Danijos Carlsberg A/S, 2000 m. Švedijos SEB grupė įsigijo Vilniaus banką, ir t.t. Visuomenės sveikatos vadybos magistratūroje aktualesnė tema – sveikatos priežiūros įmonių susijungimai bei jų būtinumas. Lietuvoje 2003 - 2005 metais įvykdyta 17 ASPĮ įvairiaus pobūdžio sujungimų, po kurių „dingo“ 22 juridiniai vienetai [31] - kas įliustruoja, kad ši vadybinė sritis atėjo ir į valstybinį sveikatos sektorių. Galima užduoti klausimą, ar reikalinga privataus sektoriaus sukaupta patirtis darant įmonių sujungimus valstybiniame sektoriuje? Literatūroje autoriai gana vieningai teigia kad taip *23+, o lietuviškos patirties apie sujungimus publikacijose nerasta.
Kita labai svarbi vadybinė sritis stiprėjanti tiek valstybiniame sektoriuje, tiek aplamai Lietuvoje - visuotinė kokybės vadyba (angl. Total Quality Management arba TQM). Nors ir yra palyginus nauja koncepcija, tačiau šiuolaikinėje, gerai organizuotoje įmonėje jau suprantama kaip būtina organizacijos veiklos dalis *37+*50+. Pagrindinės TQM filosofijos kryptys (orientacija į vartotoją, nuolatinis tobulėjimas bei visuotinis personalo dalyvavimas kokybės gerinime) be abejo buvo sunkokai įsisavinamos posovietniu laikotarpiu Lietuvos įmonėse (ypač valstybinėse sveikatos priežiūros įmonėse kur laisvos rinkos principai veikia ribotai), tačiau kalbant apie ilgalaikius organizacijos tikslus, mokslininkai teigia, kad juos įsisavinti reiktų.
Šis magistrinis darbas nagrinėja medicininės įrangos gamybos įmonių susijungimą bei kokybės sistemos evoliuciją įmonių integracijos laikotarpiu. Iš pirmo žvilgsnio tai nėra sritys turinčios platų kontaktinį paviršių. Ieškant literatūros EBSCO duomenų bazėje rasti 2 straipsniai, kurie pabrėžia kokybės sistemos turėjimą omenyje jungiantis įmonėms*19+*28+. Be abejo, įmonių jungimasis yra turbulentiškas laikotarpis su dideliu pokyčių valdymo poreikiu, kai tuo tarpu visuotinis kokybės vadyba labiau taikoma įmonės veiklai stabiliuoju laikotarpiu ir lengviausiai įgyvendinama turint standartines operacijų procedūras (standard operating procedures). Šių dviejų sričių sandūra gali būti įdomi: iš vienos pusės, reikalinga produkcijos kokybė
nepaisant kokie pokyčiai vyksta įmonėje, netgi pvz. tokie pokyčiai sąlygoja produktyvumo sumažėjima iki 50 procentų*19+. Iš kitos pusės, šiuolaikinės įmonės gana nuolatinai yra kažkokių tai pokyčių procese, kurių metu dėmesys paslaugų ar produktų kokybei neturėtų būti antraeilis*37+.
Nors šiame magistriniame darbe analizuota dviejų privačių užsienio medicininės įrangos gamybos įmonių susijungimo procesas bei naujosios įmonės kokybes vadybos evoliucija po jų sujungimo, darbo išvados gali būti taikomosir lietuviškoms įmonėms su kitokiu veiklos profiliu. Todėl įžvelgta gana aktuali tema ir
pasistengta sukaupta patirtį dokumentuoti tikintis, kad ji pravers ateityje vykstančiuose sveikatos sektoriaus organizacijų susijungimuose Lietuvoje ir ne tik. Būtent lietuviškos patirties apie šio sektoriaus įmonių sujungimą darbo autorius mokslinėse publikacijose nerado, tačiau Dedhia *19+ mini jog 70% sveikatos sektoriaus susijungimų JAV bei Didžiojoje Britanijoje niekada neišbrenda iš startinių problemų arba tiesiog žlunga. Kai tai vyksta šalyse su giliomis rinkos ekonomikos tradicijomis, kur šiems procesams samdomi profesionalūs vadybos konsultantai.
Darbo tikslas ir uždaviniai
Šio darbo tikslas yra įvertinti įmonių susijungimo procesą bei kokybės sistemos evoliuciją integruojantis
dviems organizacijoms. Darbo tikslui pasiekti buvo išanalizuota mokslinė literatūra įmonių susijungimų ir
įsigijimų bei kokybės vadybos tema ir įvykdyti sekantys uždaviniai:
1. Ištirti administracijos ir darbuotojų požiūrius į sujungimo pasekmes veiklai įmonės padaliniuose kurie prieš sujungimą buvo atskiros įmonės.
8
2. Ištirti personalo požiūrį į kokybės sistemą ir jos vaidmenį kasdieniniame darbe. 3. Ištirti administracijos požiūrį į kokybės sistemos evoliuciją sujungus įmones.
Metodologiškai naudotas kiekybinis (visų darbuotojų anoniminė anketinė apklausa) ir kokybinis (interviu su
administracija) tyrimo metodas.
1. Literatūros analizė
Įmonių susijungimai ir visuotinė kokybės vadyba yra dvi labai plačios vadybos sritys kurių principai bus apžvelgti sekančiuose poskyriuose. Šių dviejų sričių kontaktinis paviršius nėra didelis, todėl ir teoriniai darbai bei mokslinės rekomendacijos būtent kokybės valdymo jungiantis įmonėms tema nėra skaitlingos - tačiau jos gali būti esminės išvengiant stambių nesėkmių įmonių integracijos procese. Literatūros nuorodų duomenų bazėse naudojant „merger“, „M&A“ bei „quality“, „quality assurance“, „quality control“
raktažodžių kombinacijas buvo surasti 2 straipsniai, kai tuo tarpu paieška nejungiant raktažodžių tokiose duomenų bazėse kaip Business Source Complete, Academic Search Elite, Communication & Mass Media Complete, EconLit, PsycINFO atvertė tūkstančius nuorodų. Tai iliustruoja šių dviejų vadybinių sričių aktualumą ir sąlyginį atskirumą.
Bet kurio įmonės prijungimo atveju atsiranda stipri pokyčių atmosfera galinti paliesti ne tik individualaus darbuotojo pareigybes, bet ir visą organizacijos kultūrą, misiją, strategiją ir tikslus. Tuo būdu potencialiai iškyla visų lygių organizacijos vertybių ir tikslų persvarstymas, ir būtent ši sritis labai gerai aprašyta ivairių vadybės teoretikų. Neatsitiktinai, TQM vadovėliai prasideda būtent šia tema, kadangi Visuotinio dalyvavimo principas TQM prasideda būtent nuo vadovybės. Vadovybė formuodama misiją, viziją, politiką ir planus turi sudaryti sąlygas kiekvienam darbuotojui dirbti kokybiškai *37+. Be abejo, jungiantis prie labai kokybiškai dirbančios įmonės, tarsi šitas rūpestis iš pirmo žvilsnio nebeturėtų būti aktualus, tačiau iškylančios problemos dėl pokyčių valdymo, komunikacijos, žmogiškųjų išteklių integracijos stokos gali sumažinti organizacijos darbuotoju efektyvumą ir turi reikšmingą vaidmenį kurį aptarsime vėliau*3+.
Kita vertus pats įmonės prijungimo procesas yra sudėtingas restruktūrizacinis projektas reikalaujantis nepriekaištingo atlikimo. Dedhia *19+ pateikia duomenis jog 75 proc. įmonių sujungimų yra finansinės nesėkmės, o Tietenbaum *48+ rašo, jog 42 proc. įmonių vėliau tiesiog parduodamos (dažnai su nuostoliais) nepajėgus tinkamai jų valdyti. Dėl to kai kurios didelės kompanijos (pvz. Electrolux) turi specialiai sukurtas kokybės sistemas užtikrinančias šio proceso tinkamą atlikimą *25+. Nesėkmės gali būti užprogramuotos nuo neteisingai įvertintų sujungimo privalumų iki probleminio integracijos proceso sujungus įmones.
1.1. Įmonių sujungimai ir prijungimai
Literatūroje aprašomi įvairiausi sujungimų aspektai. Todėl natūrali tam tikra diversifikacija jeigu
pabandysime klasifikuoti patį įmonių jungimosi procesą. Kaip ir visi fenomenai, ši sritis mokslinikų buvo tiriama įvairiais požiūriais. Susipažinus su pagrindiniais sujungimų ir prijungimų skirtumais vėliau bus minima tik sujungimai dėl šių sričių artumo moksline prasme.
9
Autoriai aprašantys klasikinius sujungimų bruožus išskiria sekančius terminus: įmonės „sujungimas“ (kitaip susijungimas, angl. Merger) yra paprastai nesusijęs su pirkimo procesu, o tradiciškai - tiesiog savininkų apsikeitimas akcijomis. Be abejo tais atvejais kai savininkas yra vienas, įmonės gali būti paprasčiausiai sujungtos - tačiau susijungimo priežastys yra beveik visuomet susijusios su sąnaudų mažinimu ir veiklos sinergizmu, pastarajam vedant į kvalifikacijos, žinių, kapitalo, rinkos nišų, gamybos etc. stiprėjimą. Šio atvejo pavyzdys galėtų būti Pharmacia (Švedija) ir Upjohn (JAV) sujungimas 1995 m. ir įmonių integracija siekiant vienos įmonės modelio su vieningais procesais, organizacijos kultūra, klientais ir pocicija rinkoje paliekant geriausius šių sričių elementu iš abiejų kompanijų *48+.
Tradicinis „prijungimo“ (kitaip: Įsigijimas, Perėmimas, angl. Acquisition, Takeover) bruožas yra konkurento eliminavimas didesniai įmonei įsigyjant mažesnę ir taip sustiprinant rinkos pozicijas. Kitos priežastys gali būti naujų technologijų bei rinkų užkariavimas, tiekėjų perėmimas ir pan. Šiame procese paprastai dalyvauja pinigai ir įvyksta sandoris kurio metu „draugiškai“ (atvirai siūlomas bendradarbiavimas ir perėmimo įmonės administracijai) arba „priešiškai“ (sandoris tiesiogiai siūlomas įmonės akcininkamss aplenkiant
administraciją) organizacija prijungiama (nuorada i dedhia2004). Tipiškas pavyzdys yra Pfizer Inc. įsigijimas Warner-Lambert 2000 m. ir perėmus perspektyvių vaistų teises, likusiu padalinių pardavimas
Johnson&Johnson 2006 m. [39].
Dar viena (modernesnėje literatūroje minimų) įmonių įsigijimo formų yra konglomeratas (angl.
Conglomerate, *22+). Jeigu tipiško susijungimo metu stebimas lygių įmonių susiliejimas išlaikant kai kuriuos privalumus operacijose, organizacinėje kultūroje ir pan., o įsigijimo metu igytos įmonės „absorbuojamos“ perimant technologijas, klientus etc., tai konglomerato atveju įmonė gali aplamai nepasikeisti išskyrus akcininkų sudėtį. Tokia yra investicinių forndų ir didelių korporacijų strategija, pvz. GE Capital, JAV. Epstein [22] teigia, kad bet kuriuo įmonių sujungimo atveju galima rasti „mišrių“ modelių kadangi tai nėra griežtai atskirots sritys. Kartais „susijungimai“ iš tikrųjų yra „prijungimai“ kadangi jų tikrosios priežastys gali būti būtent konkurentų eliminavimas ir pozicijos rinkoje stiprinimas. Tipiškas įsigijimo scenarijus – turint vienos įmonės vadovybei didesnę įtaką, siekimas laikui bėgant eliminuoti partnerio „lygiateisiškumą“ nors viešai teigiama kas kita. Būtent taip atsitiko DaimlerCrysler atveju pasak generalinio direktoriaus Jurgen Schrempp. Autorius pateikia pagrindinius šių 3 tipų įmonių sujungimo/prijungimo integracijos strategijos bruožus lentelėje 1.
Lentelė nr. 1 Skirtumai tarp sujungimo, prijungimo ir konglomerato.
Susijungimas Prijungimas Konglomeratas
1. „Lygiateisis“ susijungimas 2. Sprendimu galia priklausomai nuo patirties
3. Valdymas ir nauji procesai sudaromi atsižvelgiant ir gerbiant abiejų įmonių praktiką
1. Įdiegiami „šeimininko“ procesai ir procedūros
2. Sprendimai ir valdžia iš „centro“
1. Jokių didelių permainų. 2. Galimas tam tikrų sričių perėmimas ar papildomas stebėjimas.
10
Daugelis autorių net ir atskirai neišskiria šiu trijų kategorijų nes kiekvienos įmonių integracijos atvejų motyvai ir bruožai gali būti individualūs. DiGeorgijo (2003) netgi pateikia tokį pavyzdį kaip organizacijos kultūros perėmimas iš įsigyjamos įmonės. Būtent dėl šių sričių persidengimo vėliau šiame magistriniame darbe vartosime terminą „sujungimai“ .
Brush *11+ išskiria vertikaliuosius ir horizontaliuosius sujungimus, apibrėždamas vertikaliuosius sujungimus tarp įmonių, operuojančių skirtingose produkto gamybos stadijose, horizontaliuosius - toje pačioje stadijoje (pvz. konkuruojančios gamybos įmonės).
1.1.1. Sujungimų mokslinio tyrinėjimo kryptys
Tyrinėjant sujungimų atsiradimo priežastis ir pasekmes bei įvairius įmonių integracijos proceso aspektus, istoriškai susiformavo tam tikros mokslinių tyrimų kryptys kurias glaustai apžvelgė Birkinshaw*6+. Žemiau patikiamos pagrindinės sujungimų “mokyklos“.
1. Kapitalo rinkos mokykla (Capital markets school)
Ši mokykla nagrinėja įmonių susijungimus iš ekonominės perspektyvos. Pagrindinis klausimas - kas lemia įmonių vertės augimą susijungimų atvejais ir vertės nedidėjimas siejamas su susijungimų nesėkme. Šios mokyklos teoretikų (Jensen, 1987, Manne, 1965) pagrindinė hipotezė yra jog įmonių jungimas turi didinti jų veiklos efektyvumą rinkoje ir taip didinti apyvartą, pelną, akcijų vertę. Matematiškai išsireiškus, siekiamas rezultatas pagal formulę 1+1=3. Pasak šių teoretikų, jei nėra potencialo akcijų vertei augti, akcininkai bendrai paėmus neturėtų leistis į sujungimus dėl bereikalingų nenumatytų rizikų, kurios akcijų vertę gali sumažinti.
Praktiškai mokslininkai stengiasi stebėti pvz. akcijų vertę po 1, 3 ir 5 metais po susijungimo ir nesant teigiamui prieaugiui „teisti“ susijungimo sėkmę ar nesėkmę. Šitokių tyrimų rezultatai gali šokiruoti: pvz. Field ir Peck *23+ cituoja Coopers ir Lybrandt (1993) tyrimą, kuriame 54 procentai susijungimų buvo nesėkmingi, o kiti autoriai pvz. Dedhia *19+ įvardija nesekmės skaičių 75 proc. Šios mokyklos silpnosios pusės yra nesugebėjimas paimti domėn tuo pat metu vykstančio konkurentų akcijų vertės ir apyvartos poslinkių, bendrų rinkos tendencijų bei ilgalaikių pasekmių įmonės veiklai bei pozicijai rinkoje.
2. Strateginė mokykla (Strategic school)
Ši mokykla nesikoncentruoja į apyvartos ar akcijų vertės didėjimą, bet įmonės veiklos plėtrą bei stiprėjimą po susijungimo. Pasak šios mokyklos teoretikų (Lubatkin, 1983, Scherer ir Ross 1990, Barney, 1988[6]) įmonių susijungimas sąlygoja įvairių veiklos sričių sinergiją (produkcija, naujų produktų vystymas, marketingo pajėgumas) ir tuo būdu veiklos rodikliai gerėja (produkcijos kokybės augimas ir kaštų mažėjimas, naujų projektų savalaikis įvykdymas minimaliais resursais, pardavimų augimas ir pan.). Pagrindinė mokyklos koncepcija yra ta, jog veiklą efektyviai stiprina galimų sinergijų identifikavimas bei išnaudojimas.
Šios mokyklos pagrindidnis skirtumas nuo kapitalo rinkos mokyklos – nesikoncentravimas ties akcijų vertės kilimu po tam tikro laiko. Sujungimai vykdomi ilgalaikei stabiliai veiklai užtikrinti, o pelno didėjimas ir akcijų vertės augimas gali atsirasti ir vėliau.
11
3. Organizacijos elgsenos mokykla (Organizational Behaviour school)
Pagrindinis tyrimo objektas – koks susijungimo poveikis žmonėms ir organizacijos kultūrai. Šios mokyklos mokslininkai (Berry 1984, Nahavandi ir Malekzadeh, 1988 *6+) teigia, jog organizacijos kultūrų atitikimas skatins darbuotojų pasitenkinimą susijungimu bei efektyvią integraciją. Įmonių susijungimo sėkmė
matuojama darbuotojų pasitenkinimo lygio išlaikymu bei augimu. Priešingu atveju mažėja darbo našumas iki 50 – 75 proc., darbuotojai palieka organizaciją bei tuo būdu stipriai įtakojami bendrieji organizacijos veiklos rodikliai.
Datta *16+, ištyrinėjęs 173 JAV įmonių sujungimus, pateikia labai gerą faktą apie organizajos kultūrų svarbą sujungimuose ir kultūrinių skirtumų sąlygotas problemas sujungtose įmonėse. Pasikeitus vadovybei
įsigyjamoje įmonėje ar kuriantis visiškai naujai įmonei, žmogiškųjų išteklių sritį gali tekti statyti nuo pamatų. Bice *5+ pabrėžia darbuotojų visiško pasitikėjimo vadovybe bei pakankamo dėmesio žmogiškųjų išteklių valdymui svarbą sklandžiai šiuolaikinės įmonės veiklai.
Iš pokyčių valdymo teorijos perspektyvos, šios teorijos principai atrodytų puikiai tiktų įmonių sujungimams*1,24,35+. Tačiau sujungimai turi keletą labai specifinių bruožų – tokių kaip didelis
nenumatomų problemų kiekis visose srityse bei galimai totalinis organizacijos aplinkos pokytis pradedant organizacijos pavadinimu, tikslais ir baigiant personalo sudėtimi. Dėl šių priežasčių pokyčiu valdymo teorija turi būti papildyta *25+.
4. Integracijos proceso mokykla (Process perspective)
Integracijos proceso valdymas yra pagrindinis įrankis kuriuo įmonės administracijos/vadybininkų
kompetencija visiškai valdo integracijos sėkmę. Šios srities mokslininkai (Cyart, March, 1963, Sitkin, Jemison 1986) bando sukurti sėkmės „receptus“ ir tyrinėja integraciją kaip kompleksinį procesą nuo idėjos iki visiškos integracijos pabaigos*6+.
Haspeslagh ir Jemison (1991) čia išskiria kaip pagrindinį veiksnį – strateginį administracijos sprendimų rėmą kuriamie nuosekliai patalpinamas integracijos procesas visuose lygiuose formuojantis naujos organizacijos veiklos optimizavimą bei personalo elgesi. Pasak jų integracija gali turėti 3 pavidalus: absorbcinį (kai besijungiančios įmonės veikia toje pačioje rinkoje ar rinkos nišoje, pvz. konkurentai), prezervacinį (kai įmonės vykdo veiklą skirtingose rinkose, pvz. Tiekėjo susiliejimas su perkančiąja įmone) ir simbiotinį (mišrus variantas). Ypač svarbu nustatyti tikslų integracijos pavidalą nes kiekviename pavidale skiriasi planavimo ir valdymo principai [25].
Proceso mokyklos pagrindinis tikslas yra kaip daugiau sukurti finansinį prieaugį, ir tai yra pagrindinis skirtumas nuo organizacinės elgsenos mokyklos kurioje orientuojamasi į darbuotojų pasitenkinimo ir produktyvumo išsaugojimą. Todėl Birkinshaw (2000) siūlo integracijos procese išskirti du pagrindiniu procesus: veiklos integraciją (angl. task integration) ir žmonių integraciją (angl. human integration). Pasak autorės, šie du procesai turėtų būti kruopščiai suplanuoti ir vykdomi lygiagrečiai (žiūr. schemą nr. 1).
12
Schema nr. 1 Integracijos sėkmės faktoriai pagal Birkinshaw
Veiklos integracija padeda pasiekti operacinę sinergiją. Žmonių integracija leidžia išvengti išlaidų bei veiklos paralyžavimo susijusio su personalo demotyvacija ir darbo vietos apleidimu. Jei viena iš šių sudedamųjų dalių nepavyksta, nebūna pilnai patenkinamas ir įmonių susijungimo rezultatas (žiūr. schemą nr.2).
Schema nr. 2 Integracijos sėkmės apibrėžimas pagal Birkinshaw
Sėkminga integracija Mišri sėkmė: patenkinti darbuotojai, bet nepasiekta efektyvi veiklos integracija Au kšt as P ers o n alo integr acij o s l aip sni s Mišri sėkmė: pasiekta veiklos integracija, bet
bet darbuotojų sąskaita Nesėkminga integracija
Žem
as
Aukštas Žemas
Veiklos integracijos laipsnis
1.1.2. Teorinių mokyklų reikšmė valstybinio sektoriaus susijungimams
Susijungimų teorijos remiasi globaliniais privačių kompanijų ir korporacijų pavyzdžiais. Natūralus klausimas yra, ar ši sukaupta mokslinė patirtis galėtų būti kaip nors panaudojama valstybinio sektoriaus įmonėms? Field ir Peck (2003) straipsnyje „Ko valstybinis sektorius gali pasimokyti iš privataus sektoriaus merdžerių“ sistemingai apžvelgia Jungtinės Karalystės ligoninių ir socialinio sektoriaus institucijų patirtį. Ji cituoja „instrukcinius“ straipsnius (Hardy et al., 2000, National Health Authority, 1999) kurie remdamiesi privataus sekoriaus MA patirtimi pataria ko vengti ir į ką koncentruotis dirbant su NHS (National Health Service –
Integracijos strategija
Veiklos integracijos procesas
Operacinių sinergijų realizavimas
Personalo integracijos procesas
Teigiamo nusistatymo į sujungimą stiprinimas abiejose kompanijose
Integracijos sėkmė
13
Nacionalinis Sveikatos Servisas, Jungtinės Karalystės nacionalinis sveikatos priežiūros įstaigų tinklas) susijungimais. Deja jos apžvelgiamose 3 publikacijose NHS susijungimų rezultatai nepateisino finansinės veiklos vilčių. Goddard ir Fergusson (1997) analizuoja eilę NHS ligoninių susijungimų kur Vyriausybė tikėjosi atpiginti palaugų įkainius, bet tai nepavyko išaugus netikėtoms išlaidoms. Bojke et al. (2001) savo analizėje paneigė hipotezę jog pirminės sveikatos priežiūros įmonei turint daugiau nei 100000 pacientų paslaugų kaina gali atpigti dėl padalinių sinergijos. Peck ir Hills (2001) išanalizavę 11 psichiatrinių paslaugų centrų sujungimą pateikė išvadą, kad planuoto finansinio rezultato nepasiekta. [23].
Autoriai taip pat pateikia Gulliver (2001) tyrimo rezultatus susijungus NHS organizacijoms (1) finansiniai rezultatai pasiekiami retai, (2) strateginiai tikslai pasiekiami retai (3) produktyvumas pradžioje krenta (4) o darbuotojų motyvacijos vietą užima nerimas ir stresas. *23+
Cook (1998) tvirtina kad vadovybės nepakankamas pasiruošimams organizaciniams pokyčiams MA metu gali lemti iki 70 procentų reorganizavimo nesėkmės dalį ir rekomenduoja kuo labiau decentralizuoti integracijos proceso valdymą, pavyzdžiu pateikdamas NHS medicinos slaugytojų didesnį įtraukimą į darbo aplinkos formavimą. Todėl autorius pabrėžia tinkamų žinių ir įgūdžių suteikimą ateities lyderių formavimo procese [15].
Pasak Field ir Peck (2003) Valstybinio Sveikatos sektoriaus susijungimai, kaip ir privataus verslo sektoriuje, reikalauja labai tikslaus planavimo pirmiausiai aiškiai informuojant visas suinteresuotąsias puses KODĖL reikalingas sujungimas, KAS vyksta jungimosi metu ir KOKIE gali būti sunkumai ir rezultatai. Be abejo ypač aktuali turėtų būti Strateginės ir Organizacinės elgsenos mokyklų patirtis, nes kaip minėta kitos dvi mokyklos orientuojasi išskirtinai į įmonių vertės didinimą. *23+
Haigh (2003), 28 interviu serija tyrinėdamas trijų NHS trust ligoninių susijungimą, savo metodologiją grindė septynių kriterijų skale (bus pateikta vėliau literatūros apžvalgoje) kuri turėtų atspindėti bet kurios
organizacijos – tiek privačios tiek valstybinės – kokybės siekimą. Autorius rekomenduoja VKV modelį, kuris būtų naudingas jungiant ligonines ir valdant jas pointegraciniu laikotarpiu. *56+.
1.1.3. Sujungimų priežastys
Kad teisingai suprasti įmonių sujungimus kaip reorganizacijos fenomeną, reiktų apžvelgti, kodėl jie egzistuoja, kas lemia jų atsiradimą, ir kokie tikslai siekiami juos atliekant. Esant aiškioms priežastims ir tikslams, galima vykdyti integraciją kaip procesą, kuriam būtina taikyti kokybės vadybos principus siekiant kokybės visuose organizacijos procesuose.
Istoriškai yra susiformavę įvairios mokyklos ir teorijos aiškinančios MA priežastis. Tiek vadovėliuose, tiek literatūros apžvalgoje išskiriamos kryptys (Brouthers et al. 1998, Trautwein, 1990) leidžia suskirstyti visus įmonių prijungimus į priežastis ir kategorijas pateiktas lentelėje nr. 1 žemiau. Svarbu pastebėti, jog pagal Brouthers (1998) tyrimo rezultatus vykdant sujungimus dažniausiai identifikuojami keli motyvai, kas sumoje padeda pasiekti stipresniu rezultatų po integracijos, bet vienas motyvas dažnai būna pagrindinis. [10,49]
14
Lentelė nr. 2. Įmonių integracijos priežastys.
Akcininkų (ekonominiai) motyvai
Veiklos efektyvumo didėjimas
Sąnaudų mažinimas (pvz. tiekejo/rangovo
įsigijimas)
Marketingo / pardavimų sinergija
Gamybos/ technologijos sinergija
Kompetencijų išnaudojimas (vadovavimo,
technologijos)
Įsigijimas mažesne kaina nei tikroji vertė
Kai disponuojama informacija jog pardavimo
kaina mažesnė nei rinkos
Monopolijos teorija
Marketingo pajėgumo didinimas
Mažesnių akcininkų turto „grobimas“
Prievarta
Pelnų išplovimas į susijusias įmones
Įmonės vadovų motyvai „Imperijos statyba“
Strateginiai motyvai Rizikos mažinimas
Investavimas į nesusijusias pramonės šakas
Veiklos/portfelio plėtra
Užsienio konkurentų įsigijimas
Strateginis tiekėjų įsigijimas
Nauju technologijų įsigijimas
Politiniai motyvai
Istoriškai susiklostę
Valstybinės įmonės
Akcininkų motyvai
Būtina pažymėti jog šioje kategorijoje fokusuojama į tik ekonominškai pagrįstas priežastis - akcijos kainos didėjimą arba į pelningumo didėjimą. Šioje vietoje ilgalaikio pobūdžio investicijos nepriklauso – įmonės jungiamos kuo greitesniam akcijos vertės arba pelningumo augimui pasiekti. Būtent ši motyvacija ir yra labiausiai aptarinėjama tiek literatūros klasikoje, tiek moderniose apžvalgose ir tyrimuose. Tai vėlgi nėra nenatūrali tendencija, kadangi įmonių sujungimai kaip reiškinys yra gimęs privačiame sektoriuje, kur bet kokia veikla turi būti nukreipta akcininkų naudai. Be to įdomu ir tai, kad vadybos mokslinėje literatūroje ši
15
sritis ypač dominuojama mokslininkų turinčių privačias konsultacines įmonėes ir nevengiančių pateikti tokios baisios statistikos kaip kad (Blake 1984, Tietenbaum 1999, DiGeorgio 2002) įmonių sujungimų nepasiekia finansinių tikslų ar net patiria finansini krachą (tai metodologiškai leidžia abejoti šių publikacijų objektyvumu). Tų pačių autorių publikacijos gana patikimai pateikia įrodymus apie finansinių rodiklių kritimą po sujungimų, tačiau nutylima keletas svarbių klausimų: ilgalaikis sujungimų efektas (autoriai domisi kelių metų laikotarpiu po sujungimu) bei tikrieji sujungimų tikslai (nutylima jog sujungimuose galėjo
figūruoti ne tik trumpalaikiai finansiniai, bet ir ilgalaikiai strateginiai tikslai, nelengvai pamatuojami vien kiekybiniais parametrais). [8,21,22,48]
1. Veiklos efektyvumo didinimas. Izoliuotai matuojant akcijų vertę ar pelningumą po įsigijimo,svarbu kaip
įmonė sugėbėjo išnaudoti efektyvumo ir sinergijų potencialą. Pvz. DiGeorgio (2002) pateikia pavyzdį kaip Hewlet Packard įsigijus Compaq, buvo atleista 15000 darbuotojų. Pavyzdžiai gali būti integruojamų įmonių pardavimų sinergija (pas pardavimų darbuotojus atsiranda ateinančios kompanijos produktai ir stiprėja kontaktas su rinka), marketingo sinergija (marketingo veikla koncentruojama ir koordinuojama iš vienos veikos), visiškas gamybos linijų pajėgumo išnaudojimas atsisakant mažiau apkrautų gamybos linijų), technologijos sinergizmas (užtenka mažiau inžinerinio personalo jei abi kompanijos veikia toje pačioje technologijos nišoje), rangovų ir tiekėjų įsigijimas. [21,22]
Kita įdomi motyvacija – kompetencijų išnaudojimas – liečia tokias situacijas kai perimamos įmonės prastai išnaudojančios savo potencialą dėl prasto vadovavimo ar prastai įsisavintų technologijų. Nors amerikietiška literatūra i šitą temą beveik nesigilina empyriškai nesureikšmindama šių argumentų, tai gali būti labai svarbi tema diskusijai bei šio magistrinio darbo temai (Vadovavimo kokybė). Nors literatūroje išsamių analizių šia tema nėra, galima daryti prielaidą, jog dėl metodologinių apribojimų yra sunku tirti šią temą. To priežastis – kad tai gali būti nepagrindinis ir ne vienintelis motyvas sujungti įmones, o be to dar ir ta tema, apie kurią atsakovai nelabai gali norėti pasidalinti savo mintimis. Visgi hipotezė, kad prastai besitvarkančios įmonės perėmimas ir tikamas efektyvumo padidinimas gali turėti įtakos akcijų vertei ir pelningumui, visos prielaidos yra remiantis generine Kokybės vadybos teorija. Atliktuose interviu šis klausimas taipogi buvo įtrauktas. [10,37]
2. Įsigijimas mažesne kaina nei tikroji Trautwein (1990) pateikia pavyzdį, kaip suinteresuotosios pusės gali
turėti duomenų apie arba numenkintą įmonės vertę dėl kažkokių specifinių aplinkybių, arba apie kitokius politinius ar makroekonominius reiškinius lemiančius įmonės vertės augimą artimoje perspektyvoje. Jei tos žinios įgalina juos perkant sumokėti mažesę akcijų kainą nei ji potencialiai yra, laimimas vertės skirtumas. Deja, čia pasireškia kitas fenomenas: jei įmonė nepardavinėja akcijų, bet yra kalbinama parduoti kontrolinį paketą, tenka mokėti kainą kuri vidutiniškai yra 40 procentų didesnė nei rinkoje. Todėl akcijų realiosios ir esančios vertės skirtumas turi būti kruopščiai išanalizuotas ir gali būti pakankamas motyvas, jei įmonė siūlosi nuperkama ir nepakankamas, jei reikia įkalbinėti akcininkus ją parduoti. [49]
3. Monopolijos teorija šiek tiek persidengia su marketingo ir pardavimų sinergija. Čia turima omenyje tokia
situacija, kai kompanija gali pasiekti absoliutų dominavimą rinkoje ir tuo būdu, neturėdama konkurencijos, visiškai manipuliuoti kainomis. Čia labai puikiai iliustruotų Lietuvos Telekomo pardavimas TeliaSonera grupei. Tai, vėlgi, tradicinėje rinkos ekonomikoje yra gana išskirtinė motyvacija ir labai retai tinkanti labai nedaugeliui kompanijų. Šio tipo sujungimai ypač reti išsivysčiose šalyse su antimonopoliniais įstatymai. [49]
16
4. Mažesniųjų akcininkų turto „grobimas“ (angl. Raider theory) yra kita motyvacija įmoniu sujungimams,
apie kurią šiuolaikinėje literatūroje kalbama labai nedaug (Sheehan 1985). Vienas iš scenarijų – akcijų perėmimas grasinimo būdu – nelabai dažnas reiškinys. Tačiau gana populiari schema – tam tikros akcininkų grupės tiekėjo/kliento įsigijimas ir pelno koncentravimas toje įmonėje apeinant kitus akcininkus. Šie nusikalstamo pobūdžio veiklos pavyzdžiai sulaukia nedaug mokslininkų dėmesio. [49]
Įmonės vadovų motyvai
Šie įvardijami kaip prestižo didėjimas augant įmonei bei nauji iššūkiai valdant naujus sudėtingus su įmonių reorganizacija susijusius projektus. Sudarsabam (1995) parodo savo tyrime, jog įmonių susijungimai gali būti susiję labiau su administracijos vadybininkų asmeninėmis ambicijomis statyti savo imperijas ir įgyti daugiau galių. Be to, pardavimų augimai gali reikšti papildomas premijas. Šiuo atveju atsiduriama situacijoje kai iš tikrųjų įmonės savininkai interesų susijungime neturi ir paprasčiausiai būna įtikinami administracijos vadybininkų, kad intergracijos „reikia“.
Vėlgi, moderni amerikietiška literatūra mažai plėtoja šią temą – palikdama hipotezę, jog galbūt ir nėra tai labai svarbu, jei finansiniai motyvai yra gerai pagrįsti ir nešantys naudą akcininkams. [10,25]
Strateginiai motyvai
Šių sujungimų varomoji jėga nukreipta į ilgalaikį nebūtinai finansinę veiklos sėkmę. Nors Akcininkų motyvų mokslininkai (Haspeslagh ir Jemison, 1991) tarsi norėtų, kad net ir ši veikla duotų akcininkams naudą iš karto, dėl ko vėlgi galima užsiminti jų mokslinės metodologijos objektyvumu dėl ko Brouthers (1998) siūlo nesikoncetruoti į vertės didėjimą, bet į tikruosius įmonės sujungimo motyvus. [10]
1. Rizikos mažinimas Brouthers (1998) pateikia duomenis apie kai kurių kompanijų operuojančių nelabai
stabiliose rinkose norą investuoti į visiškai nesusijusias pramonės šakas. Čia DiGeorgijo pateikia GE Capital pavyzdį – įsigyjamos bet kokių šakų bendroves konglomeracijos būdu. Šitokiu būdu, ir sekančioje
pastraipoje paminėtuoju, nevengiama investuoti esant pvz. veiklos viršpelniams. [21,22]
2. Veiklos ar portfelio plėtra yra kitas atvejis kai investuojama į giminingus rinkos segmentus, tačiau tas
tiesiogiai neturi įtakos dabartinei įmonės finansinei veiklai. Tai gali būti užsienio konkurentų įsigijimas su tolimos ateities planais, strateginis tiekėjų įsigijimas garantuojantis ilgametė žaliavos tiekimą, ar naujų, rinkoje nesančių technologijų įsigijimas kurių pelningumas dar tiktai hipotetinis. Kompanija Momentum Medical A/S kuri bus šio tyrimo objektas, buvo sujungta su kompanija turinčią visiškai skirtingą produktų portfelį, technologiją ir rinkos segmentą. Tai neleidžia siekti operacinių sinergijų ar papildomai panaudoti žinių, tačiau strategine prasme tai yra svarbi plėtra, kuri mažina ilgalaikę veiklos riziką, nors ir finansinius rezultatus gali duoti tik po daugelio metų.
3. Politiniai motyvai nėra tik valstybės politikų motyvai, konkrečiai nesiremiantys aštriais finansiniais
argumentais, bet ir vidinių kompanijų politinių situacijų išdava. Trautwein (1990) įvardija tokias priežastis kaip susiklostę didelių kompanijų tradicijos pirkti įmones taikant istoriškai susiklosčiusias sprendimų schemas, o ne išanalizavus šiuolaikinę situaciją rinkoje. Kitais atvejais tai tiesiog vidinių ir išorinių organizacijos politinių kovų rezultatas.
17
1.1.4. Svarbiausi įmonių integracijos etapai
Integracijos proceso mokykla kompleksiškai nagrinėja įmonių integracijos procesą, jo esmines problemas, įprastus sunkumus ir nesėkmes. Kaip bebūtų, amerikietiškosios Kapitalo Rinkos mokyklos žymūs atstovai Hespeslagh ir Jemison (1991) pateikia efektyvų modelį, kurio esmė - kuo greičiau įsisavinti konkurencinį pranašumą atsirandantį įmonių sujungimo pasėkoje: *25+
Idėja – analizė – integracija – rezultatai.
Pagal šį modelį, procesas po idėjos atsiradimo suskirstomas į tris fazes ir kiekviena iš jų susideda iš priemonių paketų. Kertinė schemos sėkmes sąlyga – nuo pat pirmųjų idėjos vystymo veiksmų turi būti nedaroma klasikinių klaidų ir parengiama labai detali įmonių sujungimo analizė pateisinanti sujungimo reikalingumą bei ekonominę naudą. Būtent pradinėse idėjos ir motyvacijos fazėse reikia atlikti pagrindinį strateginį darbą ir priimti teisingus sprendimus. Klaidos čia būna esminės ir ant „kreivo pamato“ plėtojama veikla tiesiog neatneša laukiamų rezultatų. Pagrindiniai rekomenduojami analizės fazės elementai yra: 1. Strateginis ir finansinis integracijos įvertinimas.
2. Platus pritarimas iš komandos.
3. Galimų problemų numatymas ir rizikos valdymas.
4. Organizacinių sąlygų (įstatymų, įsipareigojimų) nustatymas. 5. Integracijos laiko planavimas.
6. Maksimalios kainos nustatymas.
Pagrindinės šioje fazėje iškylančios problemos, pasak autorių, yra:
Fragmentuoti / nevienodai suprantami argumentai tarp įvairių integracijos dalyvių vedantys į komandos veiklos susiskaidymą ir neefektyvų darbą.
Didejanti proceso inercija, kai patiriamas spaudimas „skubinti“ integraciją iš projekto valdytojų, advokatų, konsultantų pusės.
Skirtingi lūkesčiai ir įvairialypiai motyvai – kadangi į integraciją paprastai įtraukiama įvairios išorinės ir vidinės suinteresuotosios pusės, jų interesai gali skirtis gana radikaliai.
Integracijos fazės elementai iš esmės nagrinėja įmonės procesų integraciją bei iš to išgaunamą naudą. Ši fazė gali labai skirtis priklausomai tiek nuo dalyvaujančių imonių specifikos, tiek nuo to ar kalbama apie susijungimą, konglomeratą ar prijungimą. Sakysime, susijungus dviems ligoninėms ar skirtingus rinkos segmentus turinčias firmas, pokyčių gali ir beveik nebūti, o tuo tarpu įsigijus konkurentą – galima optimizuoti įmonę pvz. atsisakant konkurento marketingo, pardavimų, ir palikti tik gamybą. Koks integracijos modelis bebūtų, autoriai išskiria šiuos pagrindinius integracijos elementus:
1. Priemonės sudaryti atmosferai žinių/įgūdžių pernešimui ir procesų optimizavimui - (pagal Birkinshaw tai tiesiog personalo integracija)
18 integruojant funkcines žinias ir įgūdžius. Integruojant operacinius išteklius Dalinantis vadybos žinias ir įgūdžius Įgyjant kombinacinę naudą.
3. Konkurencinio pranašumo padidėjimas. 4. Vertės padidėjimas
Šios schemos pradžioje įsisavinamos naujoje įmonėje žinių ir įgūdžių kapitalas perskirstomas taip kad būtų įgyjamas kuo didesnis efektyvuamas / konkurencinis pranašumas kuo trumpesnėje laiko plotmėje (2 - 3 mėnesiai).
Pagrindinės problemos šioje fazėje pateikiamos:
likutinės vertės sunaikinimas – čia autoriai iliustruoja pavyzdžiais, kai prastai vykdant procesų optimizavimą, įmonės veiklos rezultatai krenta ir sunyksta net ir likutinė įmonės vertė. nelankstus nusistatymas – įmonių sujungimuose reikia būti pasiruošus persvarstyti net ir fundamentalius sujungimų tikslus, nes galima susidurti su visiškai nelauktomis komplicacijomis. Tokiu atveju senųjų tikslų vykdymas gali reikšti nepasiekiamą net ir dalinę sėkmę.
lyderystės vakuumas – kritinėse situacijose neįsikišama ir aktyviai nevaldoma, kas veda į atitinkamų problemų gilėjimą ir papildomai demotyvuoja personalą.
Hespeslagh ir Jemison modelio apibendrinimas
Šis autorių aprašytas modelis sukurtas remiantis daugiau nei 20 tarptautinių kompanijų prijungimais. Nors ir vienas iškilesnių integracijos modelių (cituojamas daugumoje šiame darbe nururodytos literatūros), tai yra vienas iš daugelio teorinių darbų perteikiančių įmonių sujungimų patirtį. Todėl, siekiant šio proceso kokybės ir efektyvumo, ir ypač esant nepatyrusiai vadovybei planuojančiai įmonės susijungimą, tiesiog akivaizdu jog nepasinaudojimas teorine ir praktine įmonių sujungimų patirtimi turi labai didelę nesekmės riziką *19+. Kokybiškas įmonės vadovybės darbas yra absoliuti sąlyga tiek galutinio įmonės produkto kokybei tiek sėkmingai įmonės veiklai *37+.
Todėl sekančiuose skyriuose įmonių susijungimai bus plačiau nagrinėjami visuotinės kokybės vadybos požiūriu – kaip užtikrinti kokybišką įmonės sujungimą bei veiklos efektyvumą po integracijos.
1.2. Įmonių sujungimai iš visuotinės kokybės vadybos mokslo
perspektyvos
1.2.1. Visuotinė Kokybės Vadyba
Visuotinė kokybės vadyba (sutr. VKV, angl. Total Quality Management) – vadybos strategija nukreipta į kokybės įtvirtinimą visuose organizaciniuose procesuose. Ši koncepcija atsirado po antrojo pasaulinio karo JAV ir labiausiai plito gamybos įmonėse, tačiau efektyviausiai buvo panaudota Japonijoje, kas sąlygojo ekonominį Japonijos atitrūkimą šeštame - aštuntame dešimtmetyje. Ilgainiui VKV buvo įsisavinta ir
paslaugų, švietimo, sveikatos priežiūros bei vyriausybinėse organizacijose išsivysčiuse šalyse pvz. Japonijoje, JAV ir Vakarų Europoje. VKV sąvoką apibrėžia trys paradigmos:
19
Kokybė - kiekvienas procesas turi būti suplanuotas siekiant maksimalios įmanomos kokybės:
produkto/paslaugos - kad maksimaliai patenkinti vartotoją, darbo salygų – kad maksimaliai patenkinti darbuotojus ir įmonės procesų ir procedūrų – kad atnešti didžiausią įmanomą naudą įmonės akcininkams.
Vadyba – valdymo sistema uštikrinanti visuotinės kokybės siekimą.
VSV pagrindinis principas – kiekvieno proceso organizacijoje padarymas maksimaliai efektyviu ir bedefekčiu nepaisant, ar tai bus darbas prie konvejerio, ar organizacijos strategijos sudarymas. Maksimalus
efektyvumas reiškia ne tik vienkartinį gerai atliktą darbą, bet ir ilgalaikes to darbo pasekmes (ar darbuotojas pervargo atlikdamas paslaugą maksimaliai efektyviai ir rytoj ieškos kito darbo? Ar pagamintas produktas rytoj suges dėl prastų žaliavų? Ar maksimalus vieno proceso efektyvumas apsunkina kitus procesus ir pan.). Tuo pačiu remiamasi principu, kad net ir iš pažiūros tobulas procesas ar produktas yra „tobulas šiandien, bet nebūtinai rytoj“ ir dėl to neišvengiamas nuolatinis analizavimas kaip pagerinti produktą, kaip pagerinti procesus, kaip labiau patenkinti klientus ir darbuotojus [37].
VKV reikalauja didelių resursų ir duoda rezultatus tik ilgalaikėje perspektyvoje. Vanagas VKV vadovėlyje pateikia duomenis apie Lietuvos vadovų požiūrį į kokybės vadybą kuris parodo, jog įprasta siekti trumpalaikio pelno, o kokybės vadyba yra suprantama kaip vienkartinis brangus procesų ir produktų tobulinimas. Vadovų funkcija yra „gesinti gaisrus“, o darbo kokybė yra priklausanti nuo darbuotojų kvalifikacijos bei asmeninių savybių.
Paradoksalu yra tai, kad gera ir pastoviai tobulinama kokybės sistema sutaupo laiko ir lėšų, o kokybiškesni procesai lemia kokybiškesnius gaminius bei paslaugas, ilgalaikį įsitvirtinimą rinkoje bei pelno augimą. Vadovai didelę laiko dalį turėtų kokybės sistemos palaikymui ir „gaisrų prevencijai“. Kokybė labiausiai priklauso ne nuo darbuotojų, bet nuo tinkamai organizuotos kokybės sistemos – nuo vadovybės *50+.
1.2.2. Kokybės valdymas sveikatos sektoriaus istaigose
Kokybės sistemos organizacijose padeda siekti visuotinės kokybės ir gali būti privalomos įstatymų numatyta tvarka arba diegiamos laisvanoriškai. Tarptautinė standarizacijos organizacija ISO (sutr. International Standartization Organization) yra viena pagrindinių tarptautinių kokybės sistemų standartų kūrėja, ypač išgarsėjusi Lietuvoje savo standartų šeima ISO 9000 aprašančių kokybės sistemų diegimą ir palaikymą. Ši standartų šeimyna yra laisvanoriška ir gali būti įdiegta per 6 – 12 mėnesius *43+. Kokybės užtikrinimas gali būti ir ne laisvanoriškas: medicininių prietaisų gamintojams Europos Sąjungoje istatymai reikalauja laikytis standarto ISO 13485 apie kokybės sistemas , o atliekant klinikines studijas privaloma laikytis standarto ISO 14155. Farmacijoms kompanijoms galioja ICH (sutr. angl. International Conference of Harmonization, liet.Tarptautinė Harmonizacijos konferencija) GxP šeimos reikalavimai kurie įstatymiškai numatyti kaip privalomi Europos Sąjungoje ir Jav. (pvz. GMP – sutr. angl. Good Manufacturing Practice liet. Gera Gamybos Praktika, GLP – sutr. angl. Good Laboratory Practice liet. Gera Laboratorijos Praktika, GCP – angl. Good Clinical Practice liet. Gera Klinikin4 Praktikaetc.). Jei ISO ar GxP šeimos reikalaujamos kokybės sistemos gali būti įdiegtos per 6 – 24 mėnesius, efektyvi VSV sistema gali būti įdiegta per 5 – 10 metų *43+. Tai iliustruoja jog vien tik kokybės sistema neužtikrina visuotinės kokybės, ir kad visuotinės kokybės siekimas atspindi ilgalaikius organizacijos tikslus.
Sveikatos priežiūros įstaigoms Europos Sąjungos erdvėje šiandien dienai jokių įpareigojimų diegti kokybės sistemas įstatymuose nenumatyta. Lietuvoje esanti tendencija, kad ligoninės turės laikytis konkrečių
20
susirgimų gydymo standartų visgi yra žingsnis į stipresnę kokybės kontrolę, tačiau iki Visuotinės kokybės vadybos dar tebėra toli - pvz. net ir kokybiškai gydant konkretų susirgimą pacientas gali būti priverstas laukti eilėje ilgą laiką arba būti nepatenkintas aptarnavimo kokybe. Todėl svarbu paminėti klasikinį kokybės apibrėžimą, kuris praktiškai tais pačiais žodžiais yra apibrėžta ISO 9000 standartų šeimoje:
Kokybė – tai objekto savybių visuma, įgalinanti jį tenkinti išreikštus ir numatomus vartotojo poreikius.
[37]
JAV kokybės kontrolės asociacijos pateikta kokybės samprata –
kokybė yra subjektyvi, nes kiekvienas individas turi savą kokybės supratimą, tačiau techniniu požiūriu
kokybės išraiška gali būti dvejopa:
1) produkto savybės, kurios tenkina išreikštus ar numatomus poreikius; 2) produktas, neturintis defektų *37+.
Šie apibrėžimai tiksliai nusako produkto1 vartotojui kokybę, tačiau visuotinėje kokybės vadyboje to negana. Ne tik gamyboje, bet visuose organizacijos lygiuose veiksmai ir procesai turi būti be klaidų. Pavyzdžiui, klaidingo vadovavimo pasėkoje esant neefektyviems procesams, didės produkto savikaina palyginti su konkurentais, ir galutinai kentės arba vartotojo pasitenkinimas (mokėdamas didesnė kainą už produktą), ir/arba įmonės savininkų pasitenkinimas (mažėjantys pelnas ir apyvarta). Todėl visi darbuotojai
organizacijoje turi dirbti kartu (visuotinis dalyvavimas) visos organizacijos efektyvumo didinimui. Pasak Oakland (2003), šis bendradarbiavimas gali atsirasti tik tada, kai įmonės organizacija tai suvokia ir specifiškai siekia [37].
1.2.3. Sugretinimo metodas įmonių sujungimuose
Hespeslagh ir Jemison (1991) *25+ aprašytas integracijos modelis remiasi daugiau nei 20 tarptautinių kompanijų prijungimų analize ir yra vienas iš daugelio teorinių darbų perteikiančių šimtų kitų įmonių sujungimų patirtį *6,9,12+. Todėl, siekiant efektyvios veiklos įmonėje ir ypač esant nepatyrusiai vadovybei planuojančiai įmonės susijungimą, nepasinaudojimas teorine ir praktine įmonių sujungimų patirtimi turi labai didelę nesekmės riziką, dėl ko yra būtina pasinaudoti šia didele patirtimi *19+.
Procesas, kurio metu perimama kitų įmonių sėkminga patirtis, vadinamas sugretinimu (angl.
benchmarking). Sėkmingai dirbančios organizacijos kiekvienoje verslo sferoje naudoja tam tikrus procesus, sistemas, procedūras, kurios sąlygoja aukštą veiklos lygį. Sugretinimo pagalba galima pasinaudoti jau sukurtais ir patikrintais metodais, o ne vystyti ir išradinėti naujus būdus darant klaidas kurios gali kainuoti labai brangiai.
Manoma, kad sugretinimo mokykla atsirado Japonijoje ir bendrai prisidėjo prie spartaus Japonijos ekonominio augimo šeštame - aštuntame dešimtmetyje. Šiandien šis metodas yra plačiai išplitęs ir
nepaprastai svarbus dėl greitai besikeičiančios rinkos ypatumų, konkurentų veiksmų bei vartotojų poreikių. Tai - galimybė įmonėms eiti patikrintu, trumpiausiu ir efektyviausiu keliu tuo būdu nepralošiant
konkurencinio pranašumo ir veiklos efektyvumo. Kaip ir kokybės vadybos mokslas,, sugretinimas pirmiausiai
1
21
buvo taikomas siaurai - gamybos įmonėse gamybos procesams, tačiau su laiku išplito per visą organizaciją [37].
Lentelė nr.3 Išorinės ir vidinės sugretinimo priežastys
Išorinės sugretinimo priežastys:
Vartotojų lūkesčių didėjimas geresnei kokybei, žemesnėms kainoms, trumpesniam pristatymui etc. Konkurentų pastovūs bandymai užgrobti didesnę rinkos dalį
Teisinių aplinkybių ir įstatymų kaita.
Vidinės sugretinimo priežastys
Tikslai kurių įgyvendinimui reikia „visų laikų geriausios“ praktikos Procesų optimizavimui reikalingos naujos technologijos
Savės įvertinimo-audito rezultatai patariantys įdiegti geriausias praktikas
1.2.4. Klasikinių VKV principų svarba integruojant įmones
Be sklandaus paties įmonių sujungimo proceso, sekantis visuotinės kokybės mokslo pritaikymo sritis – įmonės veikla po sujungimo. Čia be abejonės svarbu apie kokio tipo sujungimą kalbama (absorbcinį, susijungimą ar konglomeratą) ir kaip įmonės buvo įsisavinusios VSV principus prieš susijungimą. Briggs ir Keogh (1999) *9+ ištyrę 20 nedidelių gamybos kompanijų Didžiojoje Britanijoje (kai kurios dalyvavo susijungimo procesuose) konstatavo, jog jose trūko tokių esminių elementų kaip žmogiškųjų išteklių valdymas ar visuotinė kokybės politika, o kai kurie vadovai buvo tiesiog savininkai su techniniu išsilavinimu neturintys sisteminių vadybos žinių. Akivaizdu, kad sujungus dvi tokias įmones, šiuolaikinei verslo praktikai įdiegti reikia pradėti nuo gana fundamentalių vadybos elementų. Oakland (2003) *37+ cituoja Europos Kokybes Vadybos Fondo (European Foundation for Quality Management sutr. EFQM) Europos Kokybės Apdovanojimą kuris skiriamas remiantis „ verslo tobulumo Modeliu“ (angl. Business Excellence Model) pateikiamu paveiksle nr. 4 žemiau:
22
Pav. nr. 4 EFQM Verslo tobulumo modelis
Šio modelio pradžia – vadovybe, o kryptis ir tikslas - vartotojai ir darbuotojai. Pats modelis susideda iš dešimt etapų, kurie suskirstyti 5 dvi stambias kategorijas: Įgalintojai (angl. enablers) – kaip mes darome
darbus ir rezultatai (angl. results) – Ko siekiame ir ką pasiekiame :
1. Nustatyti organizacijos kryptį aiškiu vadovavimu. 2. Nustatyti tikslus remiantis kryptimi.
3. Sukurti ir vykdyti politikas ir strategijas remiantis tikslais.
4. Sukurti efektyvią vadybos sistemą personalo, procesų, partnerystės ir resursų valdymui.
5. Sukurti ir įgyvendinti procedūras ir planus užtikrinančias strateginiu tikslų ir politikų įgyvendinimą. 6. Vertinti savo organizacijos veiklą iš vartotojų, darbuotojų ir visomenės perspektyvos.
7. Vertinti pagrindinius pasiekimus.
8. Rasti veiklos stiprybes ir sritis kurias reikia tobulinti. 9. Novatoriškai spręsti ir diegti veiklos optimizavimus.
23 10. Tirti įgalintojų įtaką rezultatams.
Oakland rašo, kaip pradedamas svarbiausiasis pirmas etapas - vadovavimas: visišku vadovybės atsidavimu suplanuojant vizijos (kur bus einama), vertybių (kuo norima būti), misijos (kodėl iš viso dirbama), bei kritinių sėkmės faktorių (kas privaloma įvykdyti). Toliau suformuojami aiškūs organizacijos strateginiai tikslai ir įvairios politikos (pvz. verslo etikos politika, finansų politika, personalo politika, kokybės politika etc.) bei strategijos (marketingo, pardavimų, kokybės vadybos etc.). Toliau viskas išdalinama konkrečiais darbų planais įvairiems skyriams ir užtikrinama vadybos sistema (personalo vadyba, tikslų vykdymo monitoringas ir kontrolė) [37].
Kiekvienas elementas EFQM „Verslo Pranašumo Modelyje“ gali būti suskaidytas į daugelio lygių priemonių paketus, ir kiekvienas iš šių elementų turi būti atliekamas nepriekaištingai pasiteikus darbuotojus su teisingomis žiniomis, įgūdžiais ir pasišventimu darbui. Todėl kalbant apie turbulentinį ir nestabilų įmonių susijungimų laikotarpį ir yra svarbi vadovybės koncentracija kiekvienam elementui, o kad šią koncentraciją išlaikyti – kasdienines integracijos problemas turi spręsti integracijos komanda [34].
EFQM „Verslo Pranašumo Modelis“ iliustruoja šiuolaikinės įmonės sąlygas sėkmingai veiklai. Iš įmonių sujungimo mokslo perspektyvos, nepriekaištingai savo veiklą tvarkanti įmonė gali turėti priežastį (pigiai) nusiprkti įmonę su „betvarke“ ir pasinaudojus savo vadovavimo žiniomis, sutvarkyti įsigytosios įmonės procesus ir, išnaudodama potencialą, turėti finansinę naudą *10+.
Dedhia (2004) apžvelgia istorines įmonių sujungimo tendencijas verslo pasaulyje, pagrindines savybes, jų priežastis ir elementus. Autorius pabrėžia, jog būtina įsisavinti ne tik sugretinimo metodą, bet kitus VKV mokslo klasikines metodikas kaip 6 sigma, kokybės vadybos sistemas ir besidubliuojančių procesų
optimizavimą. Autorius yra ilgametis IBM ir Hitachi kompanijų JAV padalinių darbuotojas, išspausdinęs dvi knygas ir ir eilę publikacijų VKV tema, žurnalo Total Quality Management patarėjas bei American Society for Quality kokybės apdovanojimų laureatas [19].
Karaszevski (2004) teigia, kad vieninga kokybės sistema yra būtina tarptautinių kompanijų sėkmės sąlyga. Savo tyrime jis demonstruoja jog diegiant kokybės sistemas labiausiai tenka susidurti su požiūrio
pakeitimais tarptautinių kompanijų filialuose, įskaitant darbuotojų elgseną, darbuotojų pasiruošimą bei pačios vadovybės pasiruošimą, kas ypač būdinga Rytų Europos bei tolimųju rytų įmonėms. Diegiant sudėtingesnius ir labiau kompleksinius sprendimus kaip 6 sigma ar VKV, reikalinga ypač atkreipti dėmesį į žmogiškojo faktoriaus vaidmenį ir į intensyvų žmonių mąstysenos poveikį apmokymų būdu,
koncentruojantis tiek į vadovybę, tiek į darbuotojus. Autoriaus tyrime dalyvavo 500tarptautinių korporacijų [28].
Cook (1998) teigia jog tokie organizacijų pokyčiai kaip įmonių sujungimai turi didžiulę įtaką darbo aplinkos kokybei, o kartu ir galutinio produkto vartotojui kokybei. Jis mini jog žmogiškasis faktorius yra toks svarbus, jog gali sunaikinti iki 30 procentų organizacijos produktyvumo, o MA ne planavimas yra svarbiausias
elementas, o paties proceso valdymas žmogiškųjų išteklių požiūriu. Pasak autoriaus šio proceso svarbiausios sudedamosios dalys yra sekančios:
1. Vizija ir tikslai – kur bus einama
2. Vertybės ir misija – kokiomis vertybėmis ir kodėl bus siekiami tikslai
24
4. Socializacija – suvienyti darbuotojus paverčiant iš „jų“ į „mus“.
5. Komandinis darbas – skirtingus įgūdžius ir žinias pajungti bendram darbui. 6. Komunikacija – visiems žinoti tai, kas svarbu žinoti
7. Parama – pakankamai remti savo darbuotojus.
Autorius akcentuoja vadovybės atsakomybę sukurti darbo aplinką kurioje realizuotųsi visi išvardintieji elementai. Rekomenduojamas valdymo decentralizavimas – kaip pavyzdys pateikiamas Totten ir Scott aprašytas medicinos slaugytojų modelis Jungtinėje Karalystėje, kai organizacijos pokyčiuose liečiančiuose med. Seseris joms pačioms buvo suteikiama galimybė ir atsakomybė įtakoti tuos pokyčius – ir taip dirbti „sau“. Valdymo decentralizavimas atitinka apie VKV paradigmą įtraukti visus darbuotojus į organizacinio pokyčio procesą *15+.
Haigh (2003) atliko 28 interviu seriją 3 NHS ligoninių sujungimui išanalizuoti. Tyrime autorius identifikavo rimtus lyderystės sutrikimus ir pateikia septynių kokybės politikos principų skalę, kuri pasitarnautų veiklos optimizavimui po integracijos:
Požiūris: inicijuotas vadovybės Pritaikymas: visoje organizacijoje Plotis: visi atsakingi už kokybę
Filosofija: problemų prevencija, o ne nustatymas Standartas: teisingai iš pirmo karto
Kontrolė: kokybės kaina Tema: pastovus tobulinimas
Šis modelis atspindi klasikinius kokybės vadybos principus bei iš kitos pusės gali tarnauti kaip pagrindiniai kokybės politikos ingredientai tiek įmonių sujungimo procese, tiek ir pointegraciniu laikotarpiu *56+.
25
2. Tyrimo metodai ir medžiaga
2.1. Įmonės struktūra ir veikla
Akcinė bendrovė Momentum Medical (įmonės pavadinimas ir asmenų vardai pakeisti paprašius tiriamos įmonės vadovybei) yra tarptautinė medicinos prietaisų gamybos įmonė. Organizacijoje yra 46 darbo vietos 5 šalyse, iš jų gamyba vyksta dvejose šalyse (būstinėje Danijoje ir Šveicarijoje). Visose atstovybėse yra pardavimų ir/ar verslo plėtros darbuotojai. Organizacijos struktūra matricos/projektinio tipo. [2]
Pav nr. 1. Momentum Medical organizacijos struktūra Momentum Medical organizacijos struktūra (2008-04-07) 1 Buhalteris Buhalteris Kompiuterinių tinklų administratorius
Naujų produktų ir gamybos vadovas Generalinis direktorius
Šveicarijos padalinio ir gamybos vadovas
Kokybes kontroles vadovas
Kokybės kontrolės koordinatorius Gamybos inžinierius Gamybos technikas Klinikinių tyrimų ir registracijų viceprezidentas Pardavimų ir rinkodaros viceprezidentas Gamybos vadovas Šveicarijoje, kartu ir padalinio vadovas Produkto vadybininkas urologijai Rinkodaros asistentas Jaunesnysis produkto specialistas ginekologijai (laisva vieta) Produkto specialistas urologijai Produkto specialistas ginekologijai Produkto specialistas urologijai Sveikatos ekonomikos vadybininkas Pardavimų vadybininkas, Artimieji Rytai Pardavimų vadybininkas Azijai Pardavimų vadybininkas, kiti regionai Pardavimų atstovė Šveicarijai Pardavimų atstovas (Vokietija) Registracijų vadybininkas
Naujų produktų inžinierius Vyr. naujų produktų
inžinierius Medicinos konsultantas
Klinikinis Monitorius (JAV) Verslo plėtros vadybininkas
(JAV) Produkto vadybininkas (Egiptas) Produkto specialistas (Egiptas) Vartotojų aptarnavimo specialistas (laisva) Vartotojų aptarnavimo specialistas Produkto specialistas (Egiptas) Vodovybės narys Logistikos vadybininkas Gamybos inžinierius Gamybos technikas Gamybos technikas Gamybos technikas Gamybos technikas Gamybos technikas
Naujų produktų inžinierius Vyr. naujų produktų
inžinierius
Momentum Medical Šveicarija
Klinikinis monitorius
Momentum Medical Danija
Pardavimų atstovas Šveicarijai
Naujų produktų inžinierius
Finansų kontrolierius
Logistikos vadybininkas
Finansų direktorius
Produkto vaadybininkas ginekologijai (laisva vieta)
Verslo analitikas (laisva vieta) Produkto specialsistas ginekologijai Pardavimų vadybininkas Europai
Atsakingas už saugumą
Logistikos technikas
Įmonė gamina medicinos prietaisus kurių pagalba galima atlikti minimaliai invazinės chirurgijos intervencijas. Gamybos ir realizacijos procesas vyksta sekančiais etapais:
26
1. Produktai gaminami sudarius sutartis su daugiau nei 10 tarptautinių tiekėjų, kurie teikia pagamintus komponentus arba jų dalis surinkimui į Danijoje bei Šveicarijoje esančius gamybos cechus. Gamybos procesas pavaldus Produktų kūrimo ir gamybos vadovui, kuris rūpinasi sutartimis ir ryšių palaikymu su tiekėjais, tiekėjų produktų kokybe ir logistika, produktų pagaminimu bei transportavimu į dukterinių įmonių ar distributorių sandėlius.
2. Nauji produktai kuriami tame pačiame skyriuje ir Danijoje, ir Šveicarijoje. Šiame procese glaudžiai bendradarbiaujama su pardavimų ir rinkodaros skyriumi (rinkos poreikių ir potencialo tyrimai bei
ekonominio pagrįstumo analizės) bei klinikinių tyrimų ir registracijos skyriumi (nustatant klinikinių tyrimų ir registracijos finansines bei laiko sąnaudas).
3. Kokybės valdymo skyrius rūpinasi vartotojų skundų tyrimais ir produktų kokybės gerinimu. Taip pat monitoruojami visi įmonės procesai, ypač rūpinantis, kad būtų laikomasi įstatymų numatytiems reikalavimams nacionaline ir tarptautine prasme (pvz. kad produktai atitiktų nacionaliniams saugumo reikalavimams.)
4. Produktai parduodami arba tiesiogiai (Danija, Šveicarija), per dukterines kompanijas (Vokietija, Egiptas), arba per distributorius. Įmonės produktų pardavimo procese rinkodara pasaulio rinkose yra atliekama bendradarbiaujant pardavimų ir rinkodaros skyriui su distributoriais. Skyrius vidinėje organizacijos aplinkoje glaudžiai bendradarbiauja su klinikinių tyrimų ir registracijos skyriumi, vykdant ir atnaujinant registracijas pasaulio rinkose ir interpretuojant naujausius medicinos mokslo duomenis.
5. Visi skyriai daugumoje projektų dirba projektų grupių pavidale,kad užtikrinti maksimalų efektyvumą visame produkto gyvavimo cikle nuo naujo produkto idėjos iki pardavimų pabaigos.
Momentum Medical organizacija atsirado 2005 m. gegužės 1 d. Susijungus Danijos įmonei
„Eriksen&Henrikson” su Šveicarijos įmone ”Hansing Medical”. „Eriksen&Henrikson” 1987 m. įkūrė danų gydytojas Emilis Henriksenas ir danų inžinierius Maksas Eriksenas, ir palaipsniui įmonės darbuotojų skaičius užaugo iki vienuolikos 2005 metais, įskaitant atstovybę su vienu pardavėju Vokietijoje. Įmonė susijungiant jau 13 metų gamino ir platino vieną, labai specializuotą urologijos produktą su keliomis atmainomis. Vienas urologijos produktas buvo kūrimo stadijoje. Įmonės produktai yra praktiškai neturintys tiesioginių
konkurentų ir labai inovatoriški, tačiau netiesioginiai konkurentai (pvz. klasikinės chirurginės intervencijos) yra arba žymiai pigesnės (ypač besivystančiose pasaulio rinkose), arba efektyvesnės.
”Hansing Medical” 1992 metais įkūrė švedų inžinierius ir išradėjas Friedrichas Hansingas iki tol sėkmingai užpatentavės keletą popieriaus pramonės išradimų bei viena labai sėkmingą kraujagyslių chirurgijos instrumentą. Ši įmonė susijungimo metu jau 10 metų gamino ir platino vieną ginekologijos produktą, bei vieną urologijos produktą turėjo kūrimo stadijoje. Įmonės produktas turi panašų efektyvumą ir kainą kaip ir tiesioginių konkurentų - didelių tarptautinių kompanijų.
Abi įmonės prieš susijungiant buvo panašios šiais aspektais:
1. Abi įmonės turėjo stiprias ir patyrusiais naujų produktų kūrimo komandas.
2. Labai siauras parduodamų produktų portfelis (praktiškai po vieną platinamą produktą). 3. Silpną pardavimų/marketingo grandį.
27
5. Sąlyginai žemas gamybos ir pardavimų apimtis neleidžiančias pasiekti gamybos efektyvumo. 6. Žemos apyvartos neleidžiančios pasamdyti efektyvių rinkodaros ir pardavimų komandų.
Po įmonių sujungimo pagrindine būstine tapo Danijos įmonė. Pagrindinė naujosios įmonės strategija, kuri buvo aprašyta verslo plane, buvo pritraukti investicijas kad sustiprinti marketingo ir pardavimų grandis. Šis veiksmas kartu su esančių produktų įvedimu į dideles rinkas pasižyminčias labai dideliais produkto įvedimo kaštais (pvz. JAV, Japonija, Kinija) turėjo lemti stiprų įmonės augimą. Šį augimą įmonė norėjo dar labiau sustiprinti įvesdama į rinką 2 naujai kuriamus produktus. Verslo plane[27] įmonės apyvarta 2007/2008 metams prognozuota 14 milijonų eurų per metus palyginus su 3,8 mil. 2006 metais, auganti iki 60 milijonų eurų 2010/2011 metais.
Remdamasi verslo planu įmonė pritraukė 9 milijonus eurų investicijų 2006 metais.
Po įmonių sujungimo Šveicarijos padalinyje buvo atleistas direktorius ir marketingo vadovas, o
„Eriksen&Henrikson” vadovybė perėmė šias funkcijas. Trys nauji darbuotojai priimti į darbą Šveicarijoje kad atitinkamai sustiprinti gamybą, marketingą ir naujo produkto kūrimą.
Danijos padalinio laukė didesni pokyčiai:
1. Kuriant pardavimų ir rinkodaros skyrių priimta 10 darbuotojų
2. Į kuriamą klinikinių tyrimų ir registravimo skyrių priimti 3 darbuotojai.
3. Stiprinant naujojo produkto kūrimą ir vartotojų aptarnavimą priimti 2 darbuotojai. 4. Sukurtas buhalterijos skyrius su 2 papildomai įdarbintais darbuotojais.
5. Įkurta įmonės atstovybė Egipte su pardavimų atsakomybe visiems Artimiesiems Rytams, 3 nauji darbuotojai.
6. Įkurtas veiklos plėtros filialas JAV, 2 nauji darbuotojai.
Praėjus dvejiems metams po sujungimo įmonė pakeitė pavadinimą į bendrą abiejoms įmonėms
-„Momentum Medical“. Praėjus 3 metams po įmonės sujungimo, vietoje planuotų 14 milijonų eurų apyvarta pakilo iki 5 milijonų eurų per metus. Visos investicijos sunaudotos rinkodaros ir pardavimų padalinio
kūrimui bei naujų rinkų įsisavinimui, tačiau pagrindinės rinkos kaip JAV, Japonija liko neįsisavintos. Produktų įvedimas į Kinijos rinką laukto rezultato nedavė, naujų produktų kūrimas uždelstas dėl nepakankamų žmogiškųjų išteklių, kadangi nenumatyta personalo kaita bei nepakankamai įvertintas realus personalo poreikis.
Įstatyminės aplinkos reikšmė kokybės sistemų palaikymui
Medicininis prietaisas apibrėžiamas kaip bet koks mechaninis produktas, aparatas, instrumentas, programa ar daiktas, padedantis diagnozuoti , gydyti, išvengti ar palengvinti ligą, sužeidimą, negalią, fiziologinį procesą. Pvz. ramentas yra medicininis prietaisas kurio gamintojui Europos Ekonominėje ervėje bei Šveicarijoje galioja specialūs įstatymai. Šis apibrėžimas bei įstatyminiai reikalavimai medicininės įrangos gamintojams numatyti Europos Sąjungos direktyvoje 93/42/EEC ir eilėje tarptautinių standartų. Direktyvoje medicininiai prietaisai klasifikuojami pagal jų keliamą riziką ir pagal tai numatomos įvairios priemonės ir mechanizmai užtikrinančios vartotojų ir pacientų saugumą bei medicininių prietaisų efektyvumą. Direktyvos reikalavimai turi būti inkorporuoti į Europos Sąjungos šallių nacionalinius įstatymus ir taip pat yra suderinti su Šveicarija bei likusiomis Europos Ekonominės Erdvės šalimis (Norvegija ir Islandija).
