VISUOMENöS SVEIKATOS ĮSTAIGŲ VADOVŲ POŽIŪRIO Į KOMANDINĮ DARBĄ VERTINIMAS

(1)

Visuomen÷s sveikatos fakultetas Sveikatos vadybos katedra

Jurgita Bukauskien÷

VISUOMENöS SVEIKATOS ĮSTAIGŲ VADOVŲ POŽIŪRIO Į

KOMANDINĮ DARBĄ VERTINIMAS

MAGISTRO DIPLOMINIS DARBAS (Visuomen÷s sveikatos vadyba)

Mokslinis vadovas

doc. dr. Mindaugas Stankūnas

(2)

SANTRAUKA

Visuomen÷s sveikatos vadyba

VISUOMENöS SVEIKATOS ĮSTAIGŲ VADOVŲ POŽIŪRIO Į KOMANDINĮ DARBĄ VERTINIMAS

Jurgita Bukauskien÷

Mokslinis vadovas doc. dr. Mindaugas Stankūnas

Lietuvos sveikatos mokslų universitetas, Kauno medicinos akademija, Visuomen÷s sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2011. 67 p.

Darbo tikslas. Įvertinti visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovų požiūrį į komandinį darbą.

Tyrimo metodika. 2010 metais kovo – balandžio m÷nesiais buvo išsiųstos 94 anonimin÷s anketos visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovams, atsako dažnis 58 proc. Siekiant išsiaiškinti visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovų požiūrį į komandinį darbą, buvo pasirinktas kiekybinis tyrimo metodas. Tyrimui buvo naudojama anonimin÷ anketa į kurią be specialių klausimų buvo įtrauktas ir užsienyje šiai problematikai tirti plačiai naudojamas klausimynas (M. Belbin „Team role“). Duomenys analizuoti programa SPSS, 13 versija.

Rezultatai: Didžioji dauguma vadovų teig÷ susipažinę su komandinio darbo pagrindais (96,4 proc.), teig÷ akcentuojantys tokio darbo principus savo darbe (89,0 proc.), bei patys dirbantys komandoje (96,4 proc.). Tačiau net 70,9 proc. visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovų yra vidutiniškai nusiteikę komandiniam darbui. Labiausiai nusiteikę komandiniam darbui tie vadovai, kurie baigę papildomas studijas, susijusias su vadyba (47,4 proc.). Didžioji dauguma vadovų (70,9 proc.) darbui reikalingos informacijos trūkumą įvardino, kaip dažniausiai pasitaikančią problemą komandiniame darbe. Pus÷ visuomen÷s sveikatos biure dirbančiųjų vadovų, atgalinio ryšio nebuvimą priskyr÷ prie dažniausiai pasitaikančių problemų (50,0 proc.). Su pagarbos stoka komandiniame darbe, susiduria net 47,7 proc. baigusių papildomas studijas, susijusias su vadyba. 69,1 proc. visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovų būdingas kompanijos darbuotojo vaidmuo, dirbant komandoje. Daugiau nei pus÷ visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovų (63,3 proc.) yra linkę manyti, turintys pakankamai komandinio darbo gūdžių. Tačiau net 89,1 proc. visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovų esant galimybei vis tik dar nor÷tų juos tobulinti.

Išvados: Visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovai teigiamai vertina komandinį darbą. Nors vadovai susipažinę su komandinio darbo principais, akcentuoja juos savo darbe, tačiau labiau nusiteikę darbui komandoje tie vadovai, kurie baigę papildomas studijas, susijusias su vadyba. Didžioji dauguma vadovų pripažino, kad nors jie mano turintys pakankamai teorinių ir praktinių žinių apie komandinį darbą, tačiau, esant galimybei, pageidautų tobulinti savo įgūdžius šioje srityje.

(3)

SUMMARY

Management of Public Health

EVALUATION OF THE ATTITUDE OF THE EXECUTIVES OF THE PUBLIC HEALTH INSTITUTIONS TOWARDS TEAMWORK

Jurgita Bukauskien÷

Supervisor Dr.Mindaugas Stankūnas

Department of Health Management, Faculty of Public Health, Lithuanian University of Health Sciences. Kaunas; 2011. 67 p.

Aim of the study. To evaluate the attitude of the executives of public health institutions toward teamwork.

Methods. The data was collected in a cross-sectional survey, in 2010. Questionnaires were distributed to all (directors, vice-directors and heads of regional offices) of Lithuanian public health institutions (N=94). The total number of returned questionnaires was 55 (response rate 58.0 %). With a view to evaluate the attitude of the executives of public health institutions toward teamwork, a quantitative method was chosen. The Belbin Team Inventory was used in conjunction with other special questions. Statistical data analysis was performed using SPSS 13.0 software for Windows.

Results. Most the executives stated that they are conversant with the basics of teamwork (96.4 %), use the principles of teamwork in their work (89.0 %), and work in the team (96.4 %). However, 70.9 % of the executives of public health institutions assess the teamwork performance fair-to-middling. Teamwork is appreciated the most by the executives who have completed the additional studies connected with management (47.4 %). The lack of the necessary information for work is named by most the executives (70.9 %) as the biggest problem of teamwork. The half of the executives of public health bureau maintained that the lack of feedback is one of the biggest problems. 47.7 % of the executives of public health institutions who have completed the additional studies connected with management confront with the lack of respect in teamwork. The role of company employee is typical for 69.1 % of the executives of public health institutions when they work in team.

More than the half of the executives of public health institutions (63.3 %) consider that they have enough skills of teamwork. However even 89.1 % of the executives of public health institutions would like to development these skills.

Conclusions of the Research. Teamwork is positively evaluated by the executives of public health institutions. Although the executives are conversant with the principles of teamwork and use them in their work, teamwork is appreciated much better by the executives who have completed the additional studies connected with management. Most the executives stated that, although they have enough skills about teamwork, they would like to development these skills.

(4)

SANTRUMPOS

VSĮ− visuomen÷s sveikatos įstaiga

VSC− visuomen÷s sveikatos centras VSB− visuomen÷s sveikatos biuras N – tiriamųjų skaičius

Proc – procentai

sn – statistiškai nereikšminga

SN – standartinis nuokrypis (dar kartais naudojamas terminas vidutinis kvadratinis nuokrypis) χ2 – Chi - kvadrato kriterijus

(5)

TERMINŲ SĄRAŠAS

Komanda – tai kartu dirbančių asmenų grup÷, kurioje visų asmenų buvimas yra būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grup÷s nario individualiems poreikiams patenkinti. Tokią grupę sudaro panašūs ir kartu skirtingi žmon÷s (42).

Komandinis darbas - yra bendrai atliekama grup÷s ar komandos narių socialin÷ praktika. Jos atlikimo ypatumai priklauso nuo individualių grup÷s ar komandos narių kompetencijos. Komandinis darbas yra grindžiamas bendradarbiavimu ir tarpusavio pagalba, tačiau jeigu komandą sudaro panašios ar vienodos asmenyb÷s, komandinio darbo efektyvumas krenta, kaip besistengtų komandos nariai bendradarbiauti ir vienas kitam pad÷ti (66).

Vadovas – asmuo atsakingas už tai, kad pastangos būtų nukreiptos organizacijos tikslams siekti (42).

Vadovavimas – viena svarbiausių vadovo funkcijų, susijusių su tarpasmeniniais valdymo aspektais, padedanti pavaldiniams suprasti įmon÷s tikslus ir efektyviai jų siekti. Vadovavimas – tai žmonių nukreipimas ir jų motyvavimas siekti tam tikro tikslo, laikantis atitinkamo vadovavimo stiliaus, naudojant įvairias poveikio formas, valdymo būdus, metodus. Vadovavimas pasireiškia vienų žmonių įtaka kitiems (42).

(6)

TURINYS

ĮVADAS... 7

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI...8

1. LITERATŪROS APŽVALGA ... 9

1.1. Komandos samprata ... 9

1.2. Vadovavimas komandiniam darbui... 14

1.3. Komandiniai vaidmenys ... 21

1.4. Komandinis darbas visuomen÷s sveikatos sektoriuje ... 24

2. TYRIMO METODAI... 27

2.1. Tyrimo procedūra ir dalyviai ... 27

2.2. Tyrimo metodai... 27

3. REZULTATAI ... 29

3.1.Socialin÷s ir demografin÷s respondentų charakteristikos... 29

3.2 Visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovų nuomon÷s apie komandinį darbą vertinimas... 30

3.3. Visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovų darbo komandinio ypatumai... 43

3.4. Visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovų poreikio tobulinti komandinio darbo įgūdžius vertinimas ... .45

3.4.1. Visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovų komandinio darbo įgūdžių vertinimą...45

(7)

ĮVADAS

Kiekviena organizacija siekia įvairių tikslų, kurie turi įtaką žmogaus, dirbančio šioje organizacijoje, elgesiui bei darbo būdams. Šiandienin÷s organizacijos gyvena intensyvių pokyčių sąlygomis, kai reikia keisti nusistov÷jusius darbo būdus. Organizacijoje vis didesnį pagreitį įgauna komandinio darbo tempas (60).

Ne išimtis ir sveikatos priežiūros įstaigos, kurios atlieka svarbų vaidmenį sveikatos priežiūros paslaugų teikimo sistemoje ir turi jai daug įtakos. Sveikatos priežiūros ir socialines bei visuomen÷s sveikatos paslaugas teikiantys specialistai tur÷s dirbti „mikrokomandų“ veikloje, kurios kiekvieną dieną tur÷s geb÷ti dirbti drauge gydydamos ligas ir traumas bei propaguodamos sveikatą ir gerovę (44). Šių dienų sveikatos profesionalas turi būti lyderis, partneris su visuomene, bei gebantis užtikrinti bendradarbiavimą tarp įvairių sektorių (10, 37).

Visuomen÷s sveikatos priežiūros paslaugas teikiančių įstaigų veikla įpareigoja siekti numatytų tikslų ir laikytis drausm÷s. S÷kmingai dirbanti įstaiga aiškiai žino, kaip jai sekasi dabar ir kokių tikslų turi siekti (81).

Sugeb÷jimas įžvelgti sveikatos pagrindus, sutelkti žmones, visuomenes, sveikatą skatinančius sektorius, politikos kūr÷jus, sveikatos priežiūros vadovus ir profesionalius darbuotojus priklauso nuo esamų ir būsimų visuomen÷s sveikatos specialistų įgūdžių, jų tvirtumo ir autoriteto ir nuo vadovavimo kokyb÷s (74). Visuomen÷s sveikatos specialisto sveikatos politikos, organizavimo, valdymo išmanymas priskiriamas prie kompetencijų, kuriomis jis turi pasižym÷ti (15).

Šiuolaikiniam sveikatos profesionalui reikalingi nauji įgūdžiai – gilus ne tik ligos, bet ir sveikatos priežasčių žinojimas, geb÷jimas naudotis šiuolaikin÷mis informacijos technologijomis ieškant naujos informacijos, apibendrinant ir analizuojant sveikatos rodiklius, geb÷jimas aktyvinti pacientus ir bendruomenę, sprendžiant sveikatos klausimus, komandinio darbo įgūdžiai, sveikatos ekonomikos, sveikatos psichologijos, sveikatos teis÷s ir daugyb÷ kitų žinių ir kompetencijų (33). Vadovui labai reikia valdymo, teis÷s, ekonomikos ir psichologijos žinių (18). Vadinasi, geb÷jimas vadovauti komandiniam darbui yra viena iš kompetencijų, kuria turi pasižym÷ti visuomen÷s sveikatos priežiūros įstaigos vadovas.

(8)

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI

Darbo tikslas - įvertinti visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovų požiūrį į komandinį darbą. Darbo uždaviniai:

1. Įvertinti visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovų nuomonę apie komandinį darbą; 2. Įvertinti visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovų darbo komandoje ypatumus;

(9)

1. LITERATŪROS APŽVALGA

1.1. Komandos samprata

Didel÷se organizacijose aptinkamos komandos gali būti vis dar kaip naujov÷, nežiūrint iškilusio nemažo organizacijų poreikio kurti komandas. Viena iš priežasčių yra ta, kad visuomen÷, tuo pačiu organizacijos ir jų vadovai, nepakankamai aiškiai supranta, kas yra komanda, kaip ją sukurti ir panaudoti (67). Visų pirma pabandysime atskirti sąvokų grup÷ ir komanda reikšmes. Grupei formuojantis į komandą organizacijoje, problema įžvelgiama tame, kad mokslin÷je literatūroje sąvokos „ grup÷s“ ir „komanda“ dažnai sutapatinamos (67). J. Kasiulis ir V. Barvydien÷ pateikia tokius grup÷s ir komandos apibr÷žimus:

• grup÷ (ang. Group) – žmonių bendrija, kurios narius sieja koks nors bendras požymis (bendra veikla, tarpusavio santykiai, bendri interesai, priklausymas tai pačiai organizacijai);

• grup÷ – sąveikaujantys žmon÷s, laikantys save grupe, teigiantys, kad jie skiriasi nuo kitų grupių, o ypač – nuo pavienių darbuotojų;

• komanda (ang. Team) – tai kartu dirbančių asmenų grup÷, kurioje visų asmenų buvimas yra būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grup÷s nario individualiems poreikiams patenkinti. Tokią grupę sudaro panašūs ir kartu skirtingi žmon÷s;

• komanda – du ar daugiau tarpusavyje susijusių ir darančių vienas kitam įtaką žmonių, siekiančių bendro tikslo (42).

L. Sapežinskien÷ siūlo komandą apibr÷žti kaip tam tikrą skaičių žmonių, kurie dalijasi savo įvertinimais, tikslingai organizuodami savo veiklą pagal nusistatytus ir tarpusavyje apibr÷žtus komandos tikslus. Taigi, komanda nuo grup÷s (kaip ir komandinis darbas nuo grupinio) skiriasi ne tiek formaliais išoriniais požymiais, kurie neretai sutampa, kiek kokybiniais veiklos parametrais (67).

E. Goffman komandą vadina grupę individų, kurie priversti glaudžiai bendradarbiauti tam, kad išsaugotų konkrečiai apibr÷žtą, auditorijos akims skirtą situaciją. Komanda yra grup÷, tačiau suformuota ne socialin÷s struktūros ar visuomenin÷s organizacijos, bet sąlygota veikiau sąveikos ar ištisos grandin÷s sąveikų, kurių d÷ka apibr÷žta situacija ir yra išsaugoma (31).

(10)

komandų skirtumus naudoja J. R. Katzenbach ir D. K. Smith pateiktus grup÷s ir komandos skirtumus (žr. 1 lent.) (20, 42, 82).

1 lentel÷. Darbo grupių ir komandų skirtumai

Darbo grup÷ Komanda

Grup÷je yra vienas ryškus lyderis. Jis atsako už visos grup÷s darbo rezultatus.

Lyderiavimo atsakomybę pasiskirsto visą

komanda. Grup÷s tikslai n÷ra specifiniai. Jie atitinka bendrus

organizacijos tikslus.

Komanda turi specifinius, aiškius ją vienijančius

tikslus, kitaip tariant „tikslo jausmą“. Grup÷s laim÷jimai – dažnai individualaus darbo

vaisius.

Komandos darbo produktas – individualaus ir

visos komandos darbo rezultatas. Grup÷s darbo efektyvumas parodo grupinio darbo

rezultatų įtaką kitų organizacijos padalinių veiklai.

Komandos efektyvumą nusako tiesioginis jos

darbo rezultatų įvertinimas.

Grup÷s darbe akivaizdi individuali atsakomyb÷. Komandos darbe akivaizdi ir individuali, ir visos

komandos atsakomyb÷.

Vertinamas ir atlyginamas individualus darbas. Vertinamas ir atlyginamas komandos darbas; taip pat vertinamos individualios pastangos, atliekant bendrą komandos užduotį.

Grup÷s susitikimai trumpi ir neproduktyvūs. Komandos susitikimuose sprendžiamos

problemos, atvirai diskutuojama d÷l iškilusių sunkumų.

Susitikimuose grup÷s nariai diskutuoja,

nusprendžia, kam nors paveda atlikti darbus.

Susitikimuose komanda diskutuoja, nusprendžia,

ir visi kartu padaro, kas reikia. Kiekvienas

prisiima rolę pagal pom÷gius ir sugeb÷jimus. Grup÷ laikosi visuomeninių normų, įstatymų. Komanda turi savo vidinį elgesio kodeksą:

įvairias nerašytas elgesio taisykles ir kt. Grup÷s struktūra pateikta, ją formuojant. Komanda turi savo vidinę struktūrą.

(11)

grup÷s nariu ir kartu išlaikyti savo individualybę (65). J. Leonavičius sociologijos žodyne grupę įvardina, kaip visumą žmonių, kuriuos vieną su kitu jungia bendri interesai ar tarpusavio priklausomumas (47). T. Tamošiūnas akcentuoja, kad efektyvi grupin÷ veikla gali būti tik tada, kai grup÷ geba susitelkti ir panaudoti visos grup÷s bei kiekvieno jos nario geb÷jimus organizacijos tikslams pasiekti. Tokią efektyviai veikiančią grupę autorius vadina komanda – žmonių grupe, susitelkusia vienam tikslui ir visus savo įgūdžius panaudojančia tam tikslui įgyvendinti (80). Bet kuri grup÷ visumoje arba atskiri jos nariai užsibr÷žia tam tikrus tikslus, kurie ir apsprendžia kitas grup÷s charakteristikas. Grup÷ s÷kmingai gali dirbti tik tokiu atveju, kai ji yra racionali ne tik įmon÷s, bet ir kiekvieno jos nario požiūriu. Grup÷je dažnai gaunamas sinerginis efektas, kai grup÷s sugeb÷jimų visuma yra didesn÷ nei visų grup÷s narių sugeb÷jimų suma (24).

A. Bosas ir E. Smilga taip pat pasteb÷jo skirtumus tarp grup÷s ir komandos. Žmonių bendrija, kurios narius jungia koks nors bendras požymis (bendra veikla, tarpusavio santykiai, tikslas, interesai ir t.t.), jų manymu, paprastai laikoma grupe. Ši grup÷ apibūdinama šiais parametrais – struktūra, sud÷timi, grupiniais procesais, grup÷s normomis, vertyb÷mis, organizuotumo lygiu. Bendri veiklos tikslai, uždaviniai ir tam tikra tarpusavio sąveika – faktoriai vienijantys grup÷s narius (70). Komanda nuo grup÷s skiriasi dar ir tuo, jog pagrindiniai komandos darbo principai yra bendradarbiavimas ir tarpusavio pagalba. Kiekvienas žmogus komandoje yra lygiavertis jos narys. Priimant sprendimus, siekiama susitarimo; sprendžia visi komandos nariai (45).

H. T. Grechem, R. Bennett teigia, kad komanda yra grup÷s išskirtina įvairov÷. Visos komandos yra grup÷s, bet grup÷ nebūtinai elgsis kaip komanda. Komandos išskirtinumas yra tas, kad visi jos dalyviai laisva valia derina savo pastangas grup÷s tikslams įgyvendinti (34). G. Parker, R. Kropp komandą apibūdina kaip žmonių grupę charakterizuojamą aukštu nepriklausomyb÷s laipsniu, siekiant tam tikro tikslo. Pati grup÷ nustato tam tikrą tikslą ir to tikslo siekimo būdus. Komandos darbas remiasi tokiais principais (57):

1. Komandos narius jungia bendri numatymai, užduotys ir tikslai.

2. Tarp komandos narių yra tarpusavio priklausomyb÷ (jie, siekdami tikslo, tikisi vienas kito pagalbos).

3. Komandos nariai sutinka su ta nuostata, kad nor÷dami pasiekti savo tikslą jie privalo produktyviai dirbti kartu.

(12)

Pasak A. Seiliaus ir L. Šimanskien÷s, žvelgiant į grupių ar komandų struktūrą, sud÷tį, netgi darbo rezultatus, skirtumų paprastai negalima pasteb÷ti (paviršiaus lygmuo). Esminiai skirtumai tarp grupių ir komandų atsiranda dinaminiame procese arba giluminiame lygmenyje. Tačiau žinoma ir tai, kad tie procesai prognozuojami, kitaip tariant vadovai iš anksto žino, kad iš grup÷s bus kuriama komanda, taigi vadovavimas ir nulems tų socialinių struktūrų paskirtį ir kartu pavadinimą. Grup÷s ir komandos skiriamoji riba atsiranda tik vystymosi procese per laiką (t0-t1) kuomet grup÷ tampa komanda (žr. 1pav.) Grup÷s nariai sąmoningai vedami (ugdomi, mokomi) turint tikslą paversti grupę komanda. Apie tai žino visi grup÷s nariai ir sąmoningai dalyvauja tame procese (75).

Vystymasis

Grup÷ Komanda t0 Laikas t1

1 pav. Grup÷s ir komandos ryšys Šaltinis: A. Seilius, L.Šimanskien÷, 2008

(13)

2. lentel÷ Svarbiausi grup÷s ir komandos skirtumai Eil.

Nr. Požymis (ypatyb÷) Grup÷

Komanda

1. Valdymas Vadovavimas Savivalda

2. Valdžia Vadovo Komandos (kolektyvin÷)

3. Atsakomyb÷ Vadovo ir individo Komandos (kolektyvin÷)

4. Sprendimų pri÷mimas Vadovas Komandos (sutarimu)

5. Planavimas Vadovas Komanda

6. Darbo organizavimas Vadovas paskirsto užduotis Komanda pasiskirsto užduotis ir visi sutartinai vienas kitam pad÷dami vykdo

7. Kontrol÷ Vadovas Savikontrol÷ (komandos)

8. Darbo pasidalijimas Siaura specializacija Plati specializacija 9. Tarpusavio

pasitik÷jimas

Pageidautinas, bet ne būtinas Būtinas ir privalomas

10. Bendravimas Esant reikalui Nuolatinis

11. Bendradarbiavimas Pageidautinas, bet ne būtinas Nuolatinis

12. Sutelktumas Individualios pastangos Bendros pastangos, vienas kitam

padedant

13. Darbo užmokestis Už darbą Už žinias

14. Paskatinimai Daugiau individualūs Komandiniai ir individualūs 15. Savarankiškumas Individas savarankiškas Individas priklausomas

(nuo kitų narių)

16. Darbo rezultatai Individų darbų visuma Komandos narių bendrų pastangų sinergija 17. Tapatumas Tapatinasi su organizacija Tapatinasi su komanda (Šaltinis: A. Seilius, L.Šimanskien÷, 2008)

(14)

komandinio darbo grup÷s turi didelę reikšmę efektyviai organizacijoms funkcionuoti, bet yra ir nepasitik÷jimo komandiniu darbu, kai komandų veikla netinkamai organizuota (66). A. Seilius įvardijo ir priežastis: tai susiję su organizacijų nepasirengimu pereiti prie kolektyvinio valdymo, žmonių nenoru, klaidingu supratimu ir nesugeb÷jimu pritaikyti pažangių valdymo metodų (69). J. Kumle, N. Kelly komandinį darbą apibūdina ne kaip konservatyvų, bet kaip agresyvų ir saugų kelią į organizacijos s÷kmę (46).

Organizacija gali efektyviai veikti ir siekti tikslo tik subūrusi gerai dirbančias komandas. Tai yra sud÷tingas darbas, reikalaujantis išmanymo ir žinių (25). Kiekviena organizacija siekia įvairių tikslų, kurie turi įtaką žmogaus, dirbančio šioje organizacijoje, elgesiui bei darbo būdams. Šiandienin÷s organizacijos gyvena intensyvių pokyčių sąlygomis, kai reikia keisti nusistov÷jusius darbo būdus. Kiekvienoje organizacijoje vis didesnį pagreitį įgauna komandinio darbo tempas (53).

Apžvelgus įvairius mokslinius šaltinius, matome, kad vienareikšmiškai apibr÷žti grup÷s ar komandos sąvokas yra sunku d÷l įvairių priežasčių. Komandos koncepcija yra skirtingai suprantama sociologijos, sveikatos ir socialinių paslaugų, verslo ar kitose srityse. Vis gi, galima teigti, jog kiekviena komanda yra grup÷, bet ne kiekviena grup÷ gali būti komanda. Bet kurios komandos efektyvumas, neabejotinai, priklausys nuo jos vadovo geb÷jimo vadovauti.

1.2. Vadovavimas komandiniam darbui

Komandinis darbas šiuo metu pirmauja kaip būdas, organizacijose pakeičiantis nelanksčius, dehumanizuojančius biurokratinius mechanizmus labiau humanistiniais, apimant kultūrinius-ideologinius, koordinuojančius produktyvią veiklą, metodus (30). Komandinis darbas naudingas tuo, kad jį tinkamai įgyvendinus, labai pager÷ja darbinis aktyvumas, informacijos perdavimas, psichologinis klimatas, produkcijos/paslaugos kokyb÷. Visa tai lemia glaudūs vadovų ir darbuotojų ryšiai (60). J. Stoner, R. Freeman pabr÷žia, jog komandinis darbas turi kur kas daugiau privalumų nei individualus darbas. Suteikiama naujų galimybių darbuotojų profesiniam tobul÷jimui, jie įtraukiami į bendrų įmon÷s problemų sprendimą, did÷ja jų darbo pasitenkinimas (73). Analizuodamas komandinio darbo naudą E. Smilga teigia, kad juo pasiekiama kokybiškesn÷ veikla našumo, lankstumo, greičio ir vartotojų aptarnavimo požiūriu; tobulesnis darbų projektavimas; didesn÷ motyvacija ir atsidavimas; mažesn÷s sąnaudos; tobulesnis mokymo procesas; daugiau galimybių patraukti ir išlaikyti geriausius darbuotojus; mažiau destruktyvių konfliktų; daugiau galimybių atskleisti darbe savo gabumus (70).

(15)

Vadovavimas – universalus fenomenas, tod÷l įvairių sričių tyrin÷tojai (psichologai, ekonomistai, politologai, teisininkai, sociologai ir kt.) jau daug dešimtmečių stengiasi atsakyti į klausimus kas yra vadovavimas, kaip jis veikia, kaip tapti efektyviu vadovu?

Skirtingi požiūriai į vadovavimą, vadovo asmenybę lemia tai, kad šiandien turime nemažai teorijų, aiškinančių, kas yra vadovavimas, kam ir kaip reikia vadovauti:

• P. Drucker vadovavimą apibūdina kaip specifinę veiklos rūšį, kuri neorganizuotą minią paverčia efektyviai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe (26);

• H. Fajol pažymi, kad vadovauti - tai vesti įmonę prie tikslo maksimaliai išnaudojant visus turimus išteklius (5);

• Anot P. Jucevičien÷s, vadovavimas yra procesas, telkiantis žmones ir jiems padedantis ryžtingai siekti tikslų (40);

• W. Bennis, B. Nanus teigia, kad vadovavimas - atsakomyb÷, o šios atsakomyb÷s efektyvumas atsispindi pavaldinių požiūriuose(14);

• Pagal J. M. Kouzes ir B. Z. Posner vadovavimas - tai procesas, kai eiliniai žmon÷s nuoširdžiomis savo ir kitų pastangomis gauna gerus rezultatus (45);

Lietuviškoje literatūroje vadovavimo sąvoka dažnai tapatinama su lyderiavimu. Lietuvių kalboje šios sąvokos turi skirtingą prasmę: vadovavimas remiasi formalios j÷gos pozicija, turinčia įtakos žmon÷ms, o lyderiavimas kyla iš socialin÷s įtakos proceso. Vadinasi, asmuo gali būti vadovas, lyderis arba ir vadovas, ir lyderis. Lyderis taip pat gali būti formalus – paskirtas vadovauti grupei, arba neformalus – iškilęs iš grupių narių vertinimo ir pripažinimo. Lyderiavimas gali būti apibr÷žtas kaip procesas ir kaip savyb÷. Lyderiavimas – viena iš vadovavimo poveikio priemonių (42).

Pasak R. M. Stogdil, kuris apžvelg÷ lyderiavimo teorijas ir tyrimus, yra beveik tiek pat skirtingų lyderiavimo termino apibr÷žimų, kiek ir žmonių, bandžiusių jį apibūdinti (72). Lyderyste galime pavadinti reiškinį, nusakomą asmens dinamine j÷ga, iš esm÷s motyvuojančia ir koordinuojančia organizacijos narius siekti jos tikslų (28). Vienas iš lyderiavimo termino apibr÷žimų pabr÷žia, kad lyderiavimas yra grup÷s narių veiklos, reikalingos užduočiai atlikti, nukreipimas ir lyderio poveikio jiems procesas. Tai gi, galima teigti, kad:

1. Lyderiavimas įtraukia kitus - darbuotojus ir pasek÷jus. Savo pasiryžimu ir noru paklusti lyderio nurodymams grup÷s nariai padeda įtvirtinti ir apibr÷žti lyderio statusą ir sudaro sąlygas lyderiavimui; be žmonių, kuriems reikia vadovauti, visos vadovo, kaip lyderio savyb÷s yra niekam nereikalingos.

(16)

šaltinių gali disponuoti vadovas, tuo didesnis jo efektingo lyderiavimo potencialas. Tačiau organizacijų veikloje vis dažniau pastebimas faktas, kad to paties lygio vadovai, turintys tą pačią formalią galią, vienas nuo kito skiriasi sugeb÷jimais panaudoti atsilyginimo, baudimo, patrauklumo ar ekspertinę galias.

3. Geb÷jimas panaudoti skirtingas galios formas, įvairiais būdais darant įtaką savo pasek÷jų elgesiui.

4. Lyderiavimas susijęs su vertyb÷mis. Moralus lyderiavimas reikalauja atsižvelgti į vertybes ir suteikti pasek÷jams pakankamai žinių apie alternatyvas, kad jie patys gal÷tų sąmoningai rinktis, kai ateina laikas nuspręsti, eiti paskui lyderį ar ne (73). R. Želvys pagrindiniu lyderio ar vadovo atributu laiko įtaką – vadovauja tas grup÷s narys, kuris turi daugiausiai įtakos kitų grup÷s narių veiklai. Lyderis skatina veikti, duoti nurodymus, išaiškina nesutarimus tarp kitų grup÷s narių ir priima sprendimus. Jis reiškia pritarimą ar nepritarimą grup÷s veiksmams, įkvepia, padrąsina žodžiu, yra bet kurios grup÷s veiklos priešakyje. Galimyb÷ kontroliuoti kitus ir daryti jiems įtaką yra vienas svarbiausių žmonių tarpusavio santykių aspektų. Lyderį jis apibr÷žia kaip grup÷s narį, kuriam kiti grup÷s nariai pripažįsta teisę daryti sprendimus, susijusius su grup÷s veikla. Taigi, išskiriami trys elementai kaip bendri visiems lyderiavimo apibr÷žimams:

• įtaka, • grup÷, • tikslas (85).

Svarbu pasteb÷ti, kad nors lyderiavimas artimai susijęs su valdymu, tačiau lyderiavimas ir valdymas n÷ra ta pati sąvoka. Lyderiavimas yra vidinis tam tikros grup÷s procesas, priklausantis nuo grup÷s narių iniciatyvos (73). B. Davies, L. Ellison, Ch. Bowring-Carr nuomone, organizacija, kurioje vadovauja vadovas lyderis skiriasi nuo organizacijos, kurioje vadovauja administracinis vadovas.Vadovavimas sieja grup÷s veiklą su kitų grupių ir visos visuomen÷s, kurios dalis yra ši grup÷, veiklos tikslais (21). Kad pabr÷žtų skirtumą, lyderiavimo teoretikas W. Bennis pasak÷, jog daugelyje organizacijų per daug valdoma ir per mažai vadovaujama (14). Žmogus gali būti efektingas vadovas: geras planuotojas ir puikus administratorius, bet jam gali trūkti lyderiui būtinų sugeb÷jimų. Efektyviausiai grup÷ valdoma tais atvejais, kai vadovavimo ir lyderiavimo rol÷s joje susipina, kai oficialus vadovas kartu yra ir neformalus lyderis. Žinoma, nebūtina, kad šių grupių vadovas būtų visapusiškas lyderis (48).

(17)

sp÷ja kartu su pokyčiais. Būtent d÷l to iškyla poreikis organizacijai tur÷ti lyderį, nes tik lyderiai daro įtaką pavaldiniams ar komandos nariams siekiant tikslų (59).

P. J. Caproni manymu, efektyvus vadovavimas komandai priklauso nuo įgimtos vadovo nuojautos ir improvizacijos tiek pat, kiek nuo jo žinių ir geb÷jimo planuoti. Nor÷damas būti efektyvus lyderis, vadovas turi žinoti apie komandinį darbą ir jo metu vykstančius procesus, turi žinoti, kada „įsikišti“, o kada būti tarsi šalia komandos, kada apdovanoti komandos narius asmeniškai, o kada visus bendrai, kada komandą susieti su išor÷je esančiais resursais ir kitomis grup÷mis, o kada apsaugoti nuo išorin÷s įtakos. Taigi, komandos vadovams tiek pat svarbu žinoti, ko nedaryti, kaip ir ką, ir kada daryti (17).

Pasak J. Kasiulio ir V. Barvydien÷s, vadovo pagrindin÷ funkcija - kūrybiškos id÷jos ir veiklos turinys. Vadovaujama tada, kai pavaldiniai noriai laikosi vadovo nurodymų. Vadovai motyvuoja, kad pasek÷jai stengtųsi siekti organizacijos tikslų. Santykius grup÷je lemia vadovo autoritetas ir vadovavimo stilius bei metodai. Psichologinį klimatą veikia vadovo savyb÷s bei grup÷s narių individualios asmenyb÷s savyb÷s. Vadovas parenka darbuotojus, juos paskirsto, skatina ir baudžia, organizuoja darbą, aukl÷ja (plačiąja prasme), informuoja, formuoja tokias jų savybes, kurios užtikrina grup÷s aktyvų, draugišką, našų darbą, gerą nuotaiką (42).

P. G. Northhouse skiria dvi komandos vadovo veiklos kryptis: 1) pad÷ti komandai atlikti užduotį;

2) pad÷ti komandos nariams išsaugoti gerus tarpasmeninius santykius.

Vadovas turi būti orientuotas į užduoties atlikimą, t. y. jis turi sekti, ar veikla yra planuojama, užduotys atliekamos, sprendimai priimami, problemos sprendžiamos, prisitaikoma prie pokyčių, pasiekiami tikslai. Taip pat geras komandos vadovas turi kurti pozityvų klimatą komandoje, spręsti tarpasmeninius konfliktus, patenkinti komandos narių poreikius, telkti komandą, turi būti orientuotas ir į gerų tarpasmeninių santykių palaikymą komandoje (56).

Šios abi komandos vadovo veiklos kryptys susijusios. Jei komandoje bus geri tarpasmeniniai santykiai, komandos nariai stengsis dirbti kartu, o tuomet ir komandos tikslas bus pasiektas. Jei komandos veikla bus s÷kminga, palaikyti gerus santykius tarp komandos narių bus tikrai nesud÷tinga. Tačiau, jei komanda atlikdama užduotis patirs nes÷kmes, komandos nariai kaltins vienas kitą – blog÷s santykiai, bei jei komandos nariai nesutars, jie dirbdami kartu nesistengs ir komanda nepasieks tikslo (55).

(18)

Taigi, efektyvus komandos vadovas, siekdamas, kad komanda pasiektų savo tikslus, analizuoja situaciją ne tik komandos viduje bet ir išor÷je bei parenka tinkamas intervencijos priemones ir laiku jas įgyvendina. Tai garantuoja efektyvų komandos darbą (61). Anot P. J. Caproni, reikia atkreipti d÷mesį į vieną pagrindinę taisyklę, kurią turi perprasti komandos vadovai, tai kad jų darbo esm÷ ir pagrindin÷ funkcija – valdymas konteksto – vidinio ir išorinio, o ne tiesioginis vadovavimas (dar vadinimas „kišimusi“) komandiniam darbui (17).

Komandos vadovas, siekdamas sudaryti palankias sąlygas efektyviam komandos darbui, turi daug ko išmokti:

• deleguoti užduotis,

• dalintis valdžia, kontrole ir garbe,

• geb÷ti tinkamai perduoti konfidencialią informaciją,

• paskatinti komandos narius derinti jų pastangas, darbą su išorin÷mis grup÷mis,

• įgalinti komandos narius, kurie turi skirtingus tikslus, skiriasi jų asmenin÷s savyb÷s, dirbti susitelkus komandoje,

• kurti skatinimo sistemą, kuri motyvuotų komandą darbui, tačiau būtų išvengta atskirų grup÷s narių motyvacijos sumaž÷jimo dirbti (58).

Net ir tie žmon÷s, kurie, atrodo, turi įgimtą talentą vadovauti, netampa efektyviais komandų lyderiais per vieną naktį. Labai svarbu, kad komandos vadovas tur÷tų komandos narių patikimumą, ypač tų, kurie turi daugiau žinių nei komandos vadovas, nes nuo komandos narių pasitik÷jimo vadovu priklauso komandinio darbo atlikimas (23, 71).

Sukurti palankų psichologinį klimatą yra vienas sunkiausių, daugiausiai darbo ir pastangų reikalaujančių vadovo veiklos uždavinių. Vadovas tur÷tų stengtis, kad visose veiklos srityse žmon÷s dalyvautų vienoda proporcija (42). Taip pat svarbu, kad komandoje kiekvienas narys būtų atsakingas už darbą. Kai darbuotojai žino pagrindines vertybes ir principus, komandos vadovui nereikia didelių pastangų, kad komanda dirbtų efektyviai. Sąmoningi ir savikūros principais besivadovaujantys komandų nariai stengiasi patys palaikyti ir įtvirtinti darbo efektyvumą lemiančias normas bei prisiima atsakomybę už jų taikymą. D. Goleman, R. Boyatzis ir A. McKee teigimu, norint, kad kolektyvas tobul÷tų, reikia stipraus, emociškai intelektualaus lyderio, ypač jei kolektyvas neįpratęs valdyti emocijų ir įpročių. Kai pagrindin÷s vertyb÷s ir organizacijos tikslas yra aiškūs, žinomos ir taikomos savikūros normos, padid÷ja komandos darbo efektyvumas ir jos narių patirtis. Būti komandoje labai naudinga – pozityvios emocijos suteikia j÷gų ir motyvuoja siekti komandos tikslų (32).

(19)

to, jie negal÷s to padaryti, kol nesiims svarbiausio lyderio užduoties – valdyti darbuotojų ir komandos emocijų. Drąsus ir emociškai intelektualus lyderis gali pad÷ti savo komandai įveikti įvairias kliūtis (32).

J. Kasiulis ir V. Barvydien÷ nurodo, kas būdinga vadovo veiklai: • dinamiškumas, • įvairumas, • sud÷tingumas, • kūrybingumas, • chaotiškumas, • fragmentiškumas,

• laiko spaudimas (karštligiškumas), • rizika (42).

J. Albrechtas pateikia vadovo asmens savybių įvertinimą, kuriame pateikiamos vadovui reikalingos savyb÷s (žr. 3 lent.) (2).

3 lentel÷. Vadovo asmens savybių įvertinimas pagal J. Albrecht

Vadovo savyb÷s

Vadovo savybių apibūdinimas

Bendrieji geb÷jimai

• Geb÷jimas priimti racionalius sprendimus, vertinti žmonių stipriąsias ir

silpnąsias puses, jų turimą potencialą.

• Geb÷jimas vertinti žmones pagal sunkumus, dirbant su jais, ir geb÷jimus

atlikti būtinus veiksmus.

• Geb÷jimas reguliariai vesti pasitarimus.

Bendravimo geb÷jimai

• Geb÷jimas darniai ir aiškiai reikšti mintis. Mok÷jimas sudaryti lakoniškus

laiškus, pranešimų užrašus, mok÷jimas klausyti.

• Geb÷jimas sumaniai naudotis telefonu.

• Geb÷jimas efektyviai vesti pasitarimus.

Lyderyst÷

• Geb÷jimas rodyti gerą pavyzdį.

• Geb÷jimas būti įsitikinimo ir lojalumo pavyzdžiu.

• Nuolatin÷ orientacija į aukštus veiklos standartus.

• Geb÷jimas apjungti grupę, komandą harmoningam darbui, vardan bendro

tikslo.

• Geb÷jimas suderinti tikslus.

• Veiksmų nuoseklumas. Mok÷jimas derinti tikslus.

• Geb÷jimas darbuotojams teikti būtiną informaciją. Mok÷jimas samdyti ir

(20)

Vadovo veikla priskiriama prie tokių organizacijos procesų, kuriuos sunku tiesiogiai išreikšti skaičiais ar kitokiais absoliučiais dydžiais. J. M. Kouzesas ir B. Z. Posneris pateikia vienareikšmę išvadą: vadovo sugeb÷jimas bendradarbiauti yra svarbiausias, jei norima gauti gerus darbo rezultatus. Autoriai tikina, kad komandos darbas ir bendradarbiavimas - kelias į s÷kmę, ypač sunkiomis sąlygomis, kai reikia greitai priimti sprendimus (45).

S. P. Robbins teigimu, komandos yra labai įvairios savo narių ypatyb÷mis ir kitais pažymiais. D÷l to skirtingose komandose nevienodos ir vadovų funkcijos:

1. Administracin÷ funkcija.Vadovas koordinuoja grup÷s narių veiksmus. Šiam tikslui jis paskirsto grup÷s nariams darbus, stebi jų vykdymą, daro reikiamus darbuotojų pakeitimus ir pan.

2. Strategin÷ funkcija. Jai priklauso grup÷s veikimo tikslų išk÷limas, metodų parinkimas, būsimų grup÷s veikimo ir rezultatų numatymas ir pan.

3. Eksperto bei konsultanto funkcija. Vadovas vertina grup÷s narių veiklos procesą ir to veikimo rezultatus. Radęs kokių nors trūkumų, jis konsultuoja atlik÷jus, kaip pašalinti tuos trūkumus.

4. Komunikacin÷ reguliavimo funkcija. Vadovas parenka tinkamiausias komunikacijas tarp grup÷s narių struktūros ir bendravimo formas. Renka informaciją apie grup÷s narių darbą, jei reikia – ir apie jų asmenines savybes ( vertybines orientacijas, profesin÷s kvalifikacijos augimą ir kt. ). Į komunikacinę funkciją įeina ir ryšių su kitomis grup÷mis palaikymas, perdavimas grup÷s nariams informacijos apie visuomen÷s pageidavimus, grup÷s veiklos įvertinimus, naujas aukštesnių grupių direktyvas ir kt.

5. Grup÷s atstovavimo funkcija. Atstovaujama susirinkimuose, pasitarimuose, atsiskaitant aukštesniesiems vadovams už grup÷s darbą, perduodant iškilmingus raportus, priimant apdovanojimus ir kt.

6. Disciplinarin÷ funkcija. Vadovas stebi ir vertina, kaip grup÷s nariai laikosi nustatytos tvarkos, darbo r÷žimo ir kt. Šiai funkcijai priklauso narių pagyrimai, apdovanojimai, papeikimai ir bausm÷s.

(21)

8. Psichoterapin÷ funkcija. Grup÷s narių darbe ir asmeniniuose reikaluose pasitaiko nes÷kmių, nelaimingų atsitikimų, konfliktų su bendradarbiais , šeimos nariai. Vadovo pareiga pad÷ti grup÷s nariams, patekusiems į tokią frustracinę ( nusivylimo ) būseną. Aprašytosios funkcijos sudaro vadovo rol÷s pagrindą. Kaip ši rol÷ bus atliekama, priklausys nuo daugelio konkrečios situacijos veiksnių (63). Neabejotina, kad nuo vadovo funkcinių vaidmenų ir nuo komandinių vaidmenų priklauso visos komandos darbo efektyvumas.

Apibendrinat, galime teigti, kad vadovavimas komandai yra viena iš labai sud÷tingos vadovo veiklos funkcijų:

• Tai ypatinga veikla, kuri neorganizuotą minią paverčia efektyviai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe (27);

• Tai ne kas kita, kaip žmonių nuteikimas dirbti, ir vienintelis būdas tai padaryti – bendrauti su jais (38);

1.3. Komandiniai vaidmenys

Kalbant apie komandinio darbo bruožus, skiriančius jį nuo grupinio darbo, akcentuotinas ypatingas vadovo vaidmuo komandos veikloje (52). Efektyvus vadovavimas komandiniai darbui priklauso ne tik nuo funkcinių vadovo vaidmenų, bet ir nuo komandinio vaidmens, kurį jis dažniausiai prisiima vadovaudamas komandai (11, 12).

E. Goffman teigia, kad individai, būdami kartu tam tikroje organizacijoje, gyvena kasdienį socialinį gyvenimą. Kiekvienas individas kasdien÷se darbo situacijose save bei savo veiklą pristato kitiems, sukurdamas tam tikrus vaidmenis (31).

Vaidmenys grup÷je glaudžiai susiję su statusu joje. Vaidmenys atliekami pagal grup÷s poreikius ir numato kaip elgtis tam tikroje situacijoje bei leidžia numatyti, ko laukti iš kito vaidmens atlik÷jo, užmezgant su juo kontaktą, kaip pasiekti pageidaujamo rezultato. Komandoje grup÷s nariai lengvai keičiasi vaidmenimis. Svarbus dalykas komandos veiklai yra geras komandinių ir funkcinių vaidmenų atitikimas. Kuo įvairesni yra vaidmenys, tuo mažiau tarpusavio trinties tarp panašių ar konkuruojančių charakterių. Dažniausiai nariai patys prisiima vieną ar kelis vaidmenis, kurie būtini norint s÷kmingai veikti. Funkciniai vaidmenys – tai pareigos, nustatytos pareigin÷se instrukcijose. Jie itin reikšmingi komandą sudarant, kadangi atsižvelgiama į gabumus, įgūdžius, patirtį kurioje nors srityje (73).

(22)

Kitur tai: lyderis, veiklos žmogus, id÷jų žmogus, kontaktų žmogus, organizatorius, tikrintojas, teis÷jas, komandos darbuotojas (61).

Yra keletas vaidmenų komandoje apibūdinimų: M. Woodcock'as išskiria dešimt, o J. F. Cragan'as ir D. W. Wright'as kalba apie 5 pagrindinius ir 5 antrinius; M. Belbin'as išskyr÷ devynis vaidmenis (12, 19, 84). 4 lentel÷je pateikti vaidmenų komandoje trumpi apibūdinimai (žr. 4 lentelę). 4 lentel÷. Vaidmenys komandoje

Belbin

(2003) Woodcock (1994) Cragan, Wright, Krasch (2003)

Kompanijos darbuotojas –

konservatyvus, pareigingas, nusp÷jamas

Komandos lyderis –

Formuoja komandą, iškelia uždavinius, atlieka užduočių atlikimo monitoringą

Penki pagrindiniai vaidmenvs

Užduoties vykdymo lyderis -

atsakingas už tai, kad darbas būtų padarytas

Pirmininkas –

ramus, pasitikintis savimi, pasižymi savikontrole

Ambasadorius –

pl÷toja išorinius ryšius, atlieka komandos "marketingą", užmezga kontaktus

Socialinis-Emocinis lyderis -

rūpinasi palankios darbo atmosferos kūrimu ir grup÷s analiz÷s skatinimu

Formuotojas –

įsitempęs, aktyvus, dinamiškas

Diplomatas –

geras derybininkas, turi daug įtakos, orientuoja komandą

Įtampos nu÷m÷jas –

palaiko gerą komandos nuotaiką Augantis – rimtai nusiteikęs individualistas, ne visiem priimtinas Kokyb÷s kontrolierius -

rūpinasi kokybe, komandos "sąžin÷s balsas"

Informacijos teik÷jas -

užmezga ryšius ir bendrauja su reikiamais šaltiniais

Tyr÷jas –

ekstravertas, entuziastas, smalsus, bendraujantis

Bandytojas –

susiformuoja neįprastą požiūrį, id÷jų žmogus, skatina radikalų vertinimą

Centrinis neigiamas –

vertina id÷jas, sudaro

darbotvarkę, skatina konfliktus

Vertintojas –

rimtas, nereiškiantis emocijų, atsargus

Teis÷jas –

remia teisingumą, vengia skubotumo, veikia pragmatiškai

Penki antriniai vaidmenys Klausin÷tojas –

ieško id÷jų ir jas vertina

Komandos darbuotojas –

socialiai orientuotas, gana švelnus, jautrus

Prisitaik÷lis –

užpildo spragas, vengia abejoti priimta tvarka, stebi

Tylus steb÷tojas –

vangus ir pasyvus, linkęs tyl÷ti diskusijose

Darbų užbaig÷jas –

labai stengiasi, palaiko tvarką, nerimaujantis

R÷m÷jas –

formuoja moralę, užtikrina pasitenkinimą darbu, pataria

Aktyvus klausytojas -

neverbalinis ir r÷m÷jiškas elgesys, argumentuoja neutraliai, nors vis tiek remia kokią nors poziciją

Specialistas –

labiausiai domisi savo subjekto sritimi, kurioje pasiekia tikrai profesionalų lygį.

Ekspertas –

pateikia profesionalo nuomonę Protokoluotojas – vienintelis vaidmuo, kuris yra paskiriamas

Novatorius –

motyvuoja kitus, turtingos vaizduot÷s, kuria viziją, id÷jas paverčia strategijomis

Savanaudiškas pasek÷jas -

veikia kenkdamas grup÷s interesams, daug d÷mesio skiria sau

(23)

M. Belbin pristat÷ gerai žinomą subalansuotą komandos formavimo metodiką, paremtą individualių komandos narių vaidmenų klasifikacija (11, 12). Individų vaidmenys apibr÷žia žmonių elgesio tipus kitų grup÷s (komandos) narių atžvilgiu, derinant bendrus veiksmus ir siekiant bendro tikslo. Šis požiūris leidžia individams geriausiai išnaudoti savo geb÷jimus ir taip maksimaliai prisiderinti prie grup÷s poreikių. M. Belbin išryškina skirtumą tarp funkcinių vaidmenų ir komandinių vaidmenų. Apie funkcinius vaidmenis žinoma: tai pareigos, nustatytos pareigybin÷se instrukcijose. Kai kalbama su būsimais komandos nariais, stengiamasi susikoncentruoti ties funkciniu vaidmeniu, ir pasirenkami jie, remiantis jų įgūdžiais, gabumais ir patirtimi toje srityje -telepardavimai, personalas, kokyb÷s valdymas, finansai, marketingas, gamyba ar pan. (11).

Komandinis vaidmuo tiek pat svarbus. Tai vaidmuo, kurį mes prisiimame, išreikšdami savo įnašą ir santykius su likusiais komandos nariais, kai tik dirbame kaip kolektyvo dalis. Tai nustato mūsų neatskiriama asmenyb÷ ir išmoktas elgesys, o ne mūsų įgūdžiai, patirtis ar technin÷s žinios. D÷l tos priežasties, kiekvienas iš mūsų yra linkęs prisiimti tokį patį komandinį vaidmenį kiekvienoje komandoje, kurioje dirba, nepriklausomai nuo užimamų pareigų. Tai gali šiek tiek priklausyti ir nuo kitų komandos narių asmenybių, bet iš esm÷s tai per daug nieko nekeičia (85).

Pirmas žingsnis sudarant puikią komandą yra reikiamų žmonių parinkimas. Jeigu vadovas gali atpažinti devynis komandinius vaidmenis, aprašytus M. Belbin, ir gali juos pritaikyti savo komandos nariams, jis jau turi pagrindą pasiekti daug daugiau, negu nepriklausomai kombinuodamas, kad ir kokie talentingi jie būtų (11).

Dar daugiau, jeigu kiekvienas komandos narys turi vaidmenį, kuris atitinka tiek jo asmenybę, tiek įgūdžius, jie pajus, kokį didelį įnašą įneša į komandą. Jie gaus didesnį pripažinimą ir įvertinimą. Komandoje įvyks mažiau konfliktų, kadangi žmon÷s vertins savo unikalų įnašą ir nekonkuruos d÷l vaidmenų su kitais komandos nariais. Faktiškai, tai ir visi veiksniai, kurie padeda atsirasti didesnei motyvacijai ir tvirtesnei moralei (83).

(24)

2 pav. Komandos vadovavimo ratas (pagal C. J. Margerison, D. McCann) Šaltinis: J. Kasiulis, V. Barvydien÷, 2005 (42)

Apžvelgus komandinius vaidmenis, tampa aišku, kad vaidmenų įvairov÷ gali užtikrinti darnią komandos veiklą, išnaudojant kiekvieno jos nario komandinio vaidmens privalumus. Vaidmenų komandoje supratimas gali pad÷ti pasiekti efektyvesnio dalyvavimo komandos darbe. Žinoti vaidmenis yra būtina, kad būtų galima adekvačiau reaguoti į situaciją, kas savo ruožtu leidžia efektyviau valdyti komandos išteklius (intelektualinius, laiko ir l÷šų). Tai aktualu įvairioms organizacijoms, tarp jų ir visuomen÷s sveikatos priežiūros paslaugas teikiančioms organizacijoms, kuriose svarbesnę vietą užima ne individualus, bet komandinis darbas.

1. 4. Komandinis darbas visuomen÷s sveikatos sektoriuje

Šiandienin÷ visuomen÷s sveikata kaip ir visa sveikatos sistema gyvuoja nuolatinių pokyčių bei iššūkių sąlygomis. Jų neįmanoma išvengti, tod÷l šiuolaikinis visuomen÷s sveikatos profesionalas turi būti lyderis, partneris su visuomene, bei gebantis užtikrinti bendradarbiavimą tarp įvairių sektorių (37, 10).

Dirbdami visuomen÷s sveikatos vadovai susiduria su problemomis, kurias galima išspręsti tik turint profesionalų pasirengimą sveikatos vadybos srityje bei atitinkamas kompetencijas (41). V. Vaitkevičiūt÷, taip apibūdina kompetenciją, tai tam tikrų žinių, įgūdžių, energijos tur÷jimas, norint atlikti tam tikrą veiklą (82). Kompetencijos nuolat turi būti tobulinamos, atnaujinamos ir įvedama naujų (62).

(25)

visuomen÷s sveikatą 21 -ame. amžiuje svarbu nustatyti ir susitarti d÷l pagrindinių kompetencijų, reikalingų visuomen÷s sveikatos specialistui (3, 7, 79).

Šiandieninis visuomen÷s sveikatos profesionalas turi pasižym÷ti šiomis kompetencijomis: • lyderyst÷s geb÷jimais - turi tur÷ti organizacijos viziją, misiją, privalo mok÷ti

motyvuotai ir efektyviai vadovauti;

• politine kompetencija - turi suprasti kaip vyksta politiniai procesai, kaip vesti derybas, sudaryti sąjungas, šviesti visuomenę;

• tarpsektorinio bendradarbiavimo įgūdžiais - turi suprasti organizacijos dinamiką, tarpsektorinio bendradarbiavimo mechanizmus;

• komandinio darbo įgūdžiais - planuoti ir inicijuoti pokyčius, įvertinti pasiektą progresą, skatinti vystytis komandą bei tarpininkauti kilus konfliktams (10, 33, 37, 64).

Kaip matyti, komandinio darbo įgūdžiai priskiriami prie visuomen÷s sveikatos lyderio kompetencijų (15, 64).

Ši kompetencija – tiek vadovo pasiruošimas pad÷ti komandos nariams ir ugdyti komandos dvasią, tiek geb÷jimas valdyti komandoje vykstančius procesus ir žmones, tiek derinti bendrus ir individualius tikslus bei sujungti skirtingas nuomones. Komandinio darbo kompetencija – geb÷jimas vertinti santykius su kolegomis, atsakomyb÷s jausmą, stresinių situacijų valdymą, darbų paskirstymą tarp kolegų (15).

Vadovas, turintis šią kompetenciją: • padeda komandos nariams; • ugdo komandos dvasią;

• stebi, objektyviai vertina ir valdo komandoje vykstančius procesus;

• paskirsto užduotis komandos nariams atsižvelgdamas į jų žinias, sugeb÷jimus, savybes;

• sugeba suderinti bendrus ir individualius tikslus; pažįsta žmones ir atskleidžia jų sugeb÷jimus;

• sujungia skirtingų komandos narių nuomones.

Visuomen÷s sveikatos lyderiai nedirba atskirai. Tod÷l vienas iš svarbiausių lyderio įgūdžių sutelkti ir palaikyti komandą, didinti jos veiksmingumą (64).

(26)

tobulinti. Visuomen÷s sveikatos įstaigų specialistai, tarp jų ir vadovai, jų pavaduotojai ir skyrių ved÷jai privalo pagilinti ir/ar atnaujinti žinias bei praktinius įgūdžius ne tik profesin÷je srityje, bet ir visuomen÷s sveikatos vadybos srityje (51).

(27)

2. TYRIMO METODAI IR MEDŽIAGA

2.1 Tyrimo procedūra ir dalyviai

Tyrimas buvo vykdomas Lietuvos VSĮ: VSC, jų teritoriniuose padaliniuose, bei VSB (Alytaus, Kauno, Klaip÷dos, Marijampol÷s, Panev÷žio, Šiaulių, Taurag÷s, Telšių, Utenos bei Vilniaus apskričių). Tyrimas atliktas 2010 metų kovo – balandžio m÷nesiais tarp VSĮ vadovų. Į VSĮ buvo išsiųstos 94 anketos, grąžintų anketų skaičius – 55 (atsako dažnis siek÷ 58 proc.). Tyrimo anketos buvo išsiųstos paštu, VSĮ vadovų prašant dalyvauti tyrime. Buvo pristatytas tyrimo tikslas, paskelbta, kad tai anonimin÷ anketa ir, kad tyrimo duomenys bus naudojami studijų tikslams. Didžiausią respondentų dalį sudar÷ VSĮ vadovai iš VSC teritorinių padalinių (40,0 proc.) ir iš VSB (36,4 proc.), šiek tiek mažiau iš VSC (21,8 proc.).

2.2 Tyrimo metodai

Tyrimui buvo naudojama anonimin÷ anketa į kurią be specialių klausimų buvo įtraukti ir užsienyje šiai problematikai tirti plačiai naudojami klausimynai (The Belbin team role instrument,) (42), požiūris į komandinį darbą buvo vertinamas pasinaudojant A. J. Dubrin instrumentu, kuriuo šis požiūris vertinamas per asmens nusiteikimą dirbti komandoje (28).

Anonimin÷ anketa buvo sudaryta iš klausimų, kurie suskirstyti į tris dalis: (žr.2 priedą) 1. Bendroji informacija. Klausimai apie pagrindines socialines – demografines respondentų charakteristikas: lytis, amžius, vadovaujamos įstaigos tipas, darbo stažas einamose pareigose, darbuotojų skaičius įstaigoje, išsilavinimas.

2. Klausimai apie komandinį darbą. Šioje anketos dalyje buvo klausiama ar respondentai yra gird÷ję apie komandinį darbą, ar jie yra susipažinę su komandinio darbo pagrindais, ar jiems tenka dirbti komandoje, atliekant tam tikras funkcijas savo darbe, su kokiomis problemomis jie dažniausiai susiduria komandiniame darbe, bei vertinamas jų požiūris į komandinį darbą.

(28)

dalyvavusių respondentų, reik÷jo kiekvieno skyriaus teiginių balus perkelti į pateiktą instrumente lentelę ir tuomet sud÷ti kiekvieno stulpelio taškus. Daugiausiai taškų gavęs stulpelis parod÷ vyraujantį tiriamojo vaidmenį komandoje.

4. Klausimai skirti išsiaiškinti ar respondentai turi pakankamai komandinio darbo įgūdžių ar jie nor÷tų tobulinti savo įgūdžius, bei kokiu būdu jie nor÷tų tai daryti.

(29)

3. REZULTATAI

3.1. Socialin÷s ir demografin÷s respondentų charakteristikos

Buvo atliktas VSĮ vadovų požiūrio į komandinį darbą vertinimas. Dalyvauti tyrime buvo pasiūlyta 94 VSĮ vadovams ir jų pavaduotojams. Tyrime dalyvavo 55 VSĮ vadovai iš įvairių Lietuvos miestų.

5 lentel÷je pateikiamas respondentų pasiskirstymas pagal socialines ir demografines charakteristikas.

5 lentel÷. Respondentų pasiskirstymas pagal socialines ir demografines charakteristikas Socialiniai – demografiniai rodikliai n/(x) Proc./

(SN) Lytis Moterys 40 72,7 Vyrai 15 27,3 Amžius Amžiaus vidurkis (x±SN) 45,87 10,24 45 m. ir jaunesni 25 45,5 46 m. ir vyresni 27 49,1 Įstaigos tipas

VS centrai ir jų teritoriniai padaliniai 34 61,8

VS biurai 20 36,4

Įstaigos darbuotojų skaičius

Darbuotojų vidutinis skaičius (x±SN) 23,48 28,21

10 ir mažiau 28 50,9

11 ir daugiau 26 47,3

Darbo stažas einamose pareigose

Vidutinis darbo stažas (x±SN) 10,54 12,67

3 ir mažiau metų (N=30) 30 54,5 4 ir daugiau metų (N=25) 25 45,5 Papildomos studijos Nebaigtos (N=36) 36 65,5 Baigtos (N=19) 19 34,5 Pareigos Direktorius (-÷) 27 49,1 Pavaduotojas (-a) Skyriaus ved÷jas (-a)

4 24

7,3 43,6 n- respondentų skaičius; Proc. – procentai; PI – 95 proc. pasikliautinasis intervalas; x- vidurkis; SN – standartinis nuokrypis.

Pastaba: 3 respondentai nenurod÷ savo amžiaus; 1 respondentas nenurod÷ įstaigos tipo; 1 respondentas nenurod÷ darbuotojų skaičiaus.

(30)

Tyrime dalyvavusių moterų vadovių amžiaus vidurkis (43,41±9,77) buvo mažesnis nei vadovų vyrų amžiaus vidurkis (53,23±8,08). Šis skirtumas yra reikšmingas (t (3,26), p<0,05).

Kaip matyti 5 lentel÷je, didžiausią dalį sudar÷ vadovai, vadovaujantys VSC ir jų teritoriniams padaliniams (61,8 proc.) Kitą dalį - vadovaujantys VSB (36,4 proc.).

Tyrimo dalyviai nurod÷, kad jų vadovaujamose įstaigose dirba nuo 2 iki 112 darbuotojų (vidutiniškai 23,48±28,21 darbuotojai). Tolimesnei analizei respondentai buvo suskirstyti į dvi grupes pagal darbuotojų skaičių. Grupių skirstymui šiuo atveju buvo pasirinktas ne imties vidurkis (nes imties reikšm÷s yra pasiskirsčiusios netolygiai – ekscesas 3,004; asimetrijos koeficientas 1,985), o imties mediana. Tokiu atveju buvo suformuota iki 10 darbuotojų bei 11 ir daugiau darbuotojų turinčios grup÷s.

Nors vadov÷s moterys nurod÷, kad vadovavo įstaigoms, kuriose dirba mažiau darbuotojų (vidutiniškai 20,31±25,58) nei vadovų vyrų vadovaujamose įstaigose (vidutiniškai 31,73±33,70), tačiau šis skirtumas nebuvo statistiškai reikšmingas (t (1,34), p≥0,05).

Vidutiniškai šiose pareigose vadovai dirba 10-11 metų (darbo stažo pareigose vidurkis metais – 10,54±12,67). Tolimesnei analizei respondentai buvo suskirstyti į dvi grupes pagal darbo stažą. Grupių skirstymui šiuo atveju buvo pasirinktas ne imties vidurkis (nes imties reikšm÷s yra pasiskirsčiusios netolygiai – ekscesas 0,069; asimetrijos koeficientas 1,238), o imties mediana. Tokiu atveju buvo suformuota iki 3 metų bei 4 ir daugiau grup÷s. Moterų darbo stažas (8,44±11,06) vadovių pareigose yra statistiškai reikšmingai mažesnis nei vadovų vyrų (16,13±15,24) (t (2,06), p<0,05).

Trečdalis (34,5 proc.) iš visų tyrime dalyvavusių respondentų yra baigę papildomas studijas, susijusias su vadyba. 5 lentel÷je matyti, kad beveik pusę tyrimo dalyvių sudar÷ direktoriaus pareigas einantys vadovai, kitą didžiąją dalį - skyriaus ved÷jai. Mažiausią dalį sudar÷ pavaduotojai (7,3 proc.). Tyrimo metu pavaduotojai ir skyrių ved÷jai buvo apjungti į vieną grupę.

3.2. Visuomen÷s sveikatos įstaigų vadovų nuomon÷s apie komandinį darbą vertinimas Norint įvertinti VSĮ vadovų požiūrį į komandinį darbą, pirmiausiai buvo aiškinamasi ar respondentai yra gird÷ję apie komandinį darbą. Gauti rezultatai parod÷, kad 98,2 proc. tiriamųjų yra gird÷ję ir tik 1,8 proc. tiriamųjų atsak÷, kad n÷ra gird÷ję apie komandinį darbą.

(31)

6 lentel÷. Respondentų, atsakiusių, kad yra gird÷ję apie komandinį darbą, pasiskirstymas priklausomai nuo kai kurių socialinių ir demografinių veiksnių

Veiksnys Paplitimas (proc. / n) z(p) Lytis Moterys (N=40) 100,0 / 40 Vyrai (N=15) 93,3 / 14 1,00 (sn) Amžiaus grup÷ 45 m. ir jaunesni (N=25) 100,0 / 25 46 m. ir vyresni (N=27) 96,3 / 26 1,00 (sn) Įstaigos tipas

VS centrai ir jų teritoriniai padaliniai (N=34) 97,1 / 33

VS biurai (N=20) 100,0 / 20 0,99 (sn)

10 ir mažiau (N=28) 100,0 / 28

11 ir daugiau (N=26) 96,2 / 25 0,99 (sn)

3 ir mažiau metų (N=30) 100,0 / 30 4 ir daugiau metų (N=25) 96,0 / 24 1,00 (sn) Papildomos studijos Nebaigtos (N=36) 97,2 / 35 Baigtos (N=19) 100,0 / 19 1,00 (sn) Pareigos Direktorius (-÷) (N=27) 96,3 / 26

Pavaduotojas (-a) / skyriaus ved÷jas (-a) (N=28) 100,0 / 28 1,00 (sn) n- respondentų skaičius; PI – 95 proc. pasikliautinasis intervalas; sn – statistiškai nereikšminga

Mums buvo įdomu ne tik ar VSĮ vadovai ką nors žino apie komandinį darbą, bet ir ar jie yra susipažinę su komandinio darbo pagrindais. Išanalizavus duomenis paaišk÷jo, jog tarp mūsų apklaustųjų, dauguma (96,4 proc.) buvo susipažinę su komandinio darbo pagrindais.

(32)

7 lentel÷. Respondentų, atsakiusių, kad yra susipažinę su komandinio darbo pagrindais, pasiskirstymas, priklausomai nuo kai kurių socialinių ir demografinių veiksnių

Veiksnys Paplitimas (proc. / n) z(p) Lytis Moterys (N=40) 95,0 / 38 Vyrai (N=15) 100,0 / 15 1,45 (sn) Amžiaus grup÷ 45 m. ir jaunesni (N=25) 92,0 / 23 46 m. ir vyresni (N=27) 100,0 / 27 Įstaigos tipas 1,47 (sn)

VS centrai ir jų teritoriniai padaliniai (N=34) 97,1 / 33

VS biurai (N=20) 95,0 / 19 0,37 (sn)

10 ir mažiau (N=28) 92,9 / 26

11 ir daugiau (N=26) 100,0 / 26 1,46 (sn)

Dom÷jom÷s ar respondentai atlikdami tam tikras funkcijas savo darbe dirba komandoje. Gauti rezultatai parod÷, jog 96,4 proc.tiriamųjų tenka dirbti komandoje.

(33)

8 lentel÷. Respondentų, kuriems tenka dirbti komandoje pasiskirstymas, priklausomai nuo kai kurių socialinių ir demografinių veiksnių

VS biurai (N=20) 95,0 / 19 0,37 (sn)

10 ir mažiau (N=28) 96,4 / 27

11 ir daugiau (N=26) 96,2 / 25 0,04 (sn)

Nor÷dami išsamiau išsiaiškinti VSĮ vadovų nuomonę apie komandinį darbą, dom÷jom÷s kokį darbo principą jie akcentuoja savo vadovaujamose įstaigose (žr. 3 pav.). Net 89,1 proc. vadovų teig÷ savo įstaigose dažniausiai akcentuojantys komandinio darbo principus.

10,9%

89,1%

Individualus Komandinis

(34)

Nors statistiškai reikšmingų skirtumų nustatyta nebuvo, 9 lentel÷je pateikiame respondentų, akcentuojančių komandinio darbo principą, pasiskirstymą pagal socialinius ir demografinius veiksnius. Iš gautų rezultatų matyti, jog respondentų tarpe vadov÷s moterys (90,0 proc.), vyresnio amžiau vadovai (92,6 proc.), dirbantys VSB (95 proc.), savo įstaigose vadovaujantys daugiau nei 11 darbuotojų (92,3 proc.), turintys mažesnį darbo stažą (90,0 proc.), nebaigę papildomų vadybos studijų (91,7 proc.), bei einantys direktoriaus (-÷s) pareigas (96,3 proc.) šiek tiek dažniau savo darbe akcentuoja komandinio darbo principus lyginant su kitais VSĮ vadovais.

9 lentel÷. Respondentų, akcentuojančių komandinio darbo principą, pasiskirstymas, priklausomai nuo kai kurių socialinių ir demografinių veiksnių

VS biurai (N=20) 95,0 / 19 1,25 (sn)

10 ir mažiau (N=28) 85,7 / 24

11 ir daugiau (N=26) 92,3 / 24 0,73 (sn)

(35)

pripažinimo nebuvimu (27,3 proc.), pagarbos stoka (18,2 proc.) bei netinkamai sprendžiamais konfliktais (12,7 proc.). 12,7 18,2 27,3 29,1 30,9 38,2 70,9 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Netinkamai sprendžiami konfliktai

Pagarbos stoka Ind÷lio į komandos darbą įvertinimo ir pripažinimo

nebuvimas

Atgalinio ryšio nebuvimas Tvirtumo ir pasitik÷jimo stoka Darbo tikslų ir uždavinių neapibr÷žtumas Darbui reikalingos informacijos trūkumas

proc.

4 pav. Dažniausiai pasitaikančios problemos komandiniame darbe vadovų tarpe (proc.)

Dom÷jom÷s, ar skirtingų socialinių ir demografinių charakteristikų respondentų atsakymai į šį klausimą statistiškai reikšmingai skyr÷si. 5 paveiksle pateikiame vyrų ir moterų tarpe dažniausiai pasitaikančias problemas komandiniame darbe (žr.5 pav.).

17,5 32,5 6,7 33,3 26,7 46,7 86,7 15,0 25,0 25,0 35,0 65,0 20,0 40,0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Netinkamai sprendžiami konfliktai Pagarbos stoka Ind÷lio į komandos darbą įvertinimo ir

pripažinimo nebuvimas Atgalinio ryšio nebuvimas Tvirtumo ir pasitik÷jimo stoka Darbo tikslų ir uždavinių neapibr÷žtumas Darbui reikalingos informacijos trūkumas

proc. Vyrai M oterys

(36)

Tyrimo rezultatai parod÷, jog vyrai (86,7 proc.) darbui reikalingos informacijos trūkumą pažym÷jo kaip dažniausiai pasitaikančią problemą dažniau, nei moterys (65,0 proc.). Taip pat vyrai dažniau susiduria su darbo tikslų ir uždavinių neapibr÷žtumu (46,7 proc.), atgalinio ryšio nebuvimu (40,0 proc.) bei ind÷lio į komandinį darbą įvertinimo ir pripažinimo nebuvimu (33,3 proc.). Tuo tarpu, tarp moterų dažniau pasitaiko tvirtumo ir pasitik÷jimo stoka (32,5 proc.), bei netinkamai sprendžiami konfliktai komandiniame darbe (15,0 proc.). Statistiškai reikšmingų skirtumų nenustat÷me.

Analizuojant demografinį veiksnį - respondentų amžių, statistiškai reikšmingų skirtumų taip pat nenustatyta (žr. 6 pav.).

28 7,4 14,8 25,9 29,6 22,2 40,7 77,8 16,0 28,0 20,0 40,0 32,0 60,0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Netinkamai sprendžiami konfliktai

Pagarbos stoka Ind÷lio į komandos darbą įvertinimo ir

proc.

46 ir vyresni 45 ir jaunesni

6 pav. Dažniausiai pasitaikančios problemos komandiniame darbe vadovų tarpe, lyginant pagal amžių (proc.)

(37)

Tyrimo rezultatai atskleid÷, kad VSC ir jų teritorinių padalinių vadovai (79,4 proc.), bei VSB vadovai (55,0 proc.) dažniausiai susiduria su darbui reikalingos informacijos trūkumu (žr. 7 pav.). Analizuojant duomenis paaišk÷jo, kad statistiškai reikšmingai dažniau VSB vadovai atgalinio ryšio nebuvimą įvardino prie dažniausiai pasitaikančių problemų komandiniame darbe, lyginant su VSC ir jų teritorinių padalinių vadovais (p<0,05). VSB vadovai (50,0 proc.) taip pat dažniau susiduria su darbo tikslų ir uždavinių neapibr÷žtumu, lyginant su VSC ir jų teritorinių padalinių vadovais (29,4 proc.). Šis skirtumas statistiškai nereikšmingas. Vadovaujantys VSC ir jų teritoriniams padaliniams prie dažniausiai pasitaikančių problemų priskyr÷ ind÷lio į komandos darbą įvertinimo ir pripažinimo nebuvimą (32,4 proc.).

8,8 14,7 32,4 17,6 26,5 29,4 79,4 20,0 25,0 20,0 40,0 50,0 55,0 50,0 * 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Netinkamai sprendžiami konfliktai

proc. Visuomen÷s sveikatos biurai Visuomen÷s sveikatos centrai ir jų teritoriniai padaliniai

7 pav. Dažniausiai pasitaikančios problemos komandiniame darbe vadovų tarpe, lyginant pagal įstaigas (proc.). * - p<0,05 statistiškai reikšmingi skirtumai

(38)

11,1 14,8 22,2 40,7 48,1 66,7 14,3 21,4 32,1 17,9 28,6 37,0 25,0 75,0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Netinkamai sprendžiami konfliktai

proc. Pavaduotojai (-os) /skyriaus ved÷jai (-os) Direktoriai (-÷s)

8 pav. Dažniausiai pasitaikančios problemos komandiniame darbe skirtingas pareigas einančių vadovų tarpe (proc.)

(39)

13,3 36,7 43,3 66,7 20,0 27,0 30,0 12,0 16,0 28,0 20,0 32,0 32,0 76,0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Netinkamai sprendžiami konfliktai

proc. Darbo stažas 4 ir daugiau metų Darbo stažas 3 ir mažiau metų ,

9 pav. Dažniausiai pasitaikančios problemos komandiniame darbe skirtingą darbo stažą turinčių vadovų tarpe (proc.)

(40)

10,7 32,1 17,9 21,4 35,7 78,6 15,7 11,5 23,1 38,5 38,5 42,3 65,4 25,0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Netinkamai sprendžiami konfliktai

proc. 11 ir daugiau darbuotojų 10 ir mažiau darbuotojų

10 pav. Dažniausiai pasitaikančios problemos komandiniame darbe skirtingam skaičiui darbuotojų vadovaujančių vadovų tarpe (proc.)

Taip pat nor÷jome išsiaiškinti, ar VSĮ vadovai, baigę studijas, susijusias su vadyba išskiria kitokias problemas, su kuriomis susiduria komandiniame darbe, nei tie vadovai, kurie tokių studijų nebaigę (žr. 11 pav.). 8,3 2,8 27,8 27,8 27,8 36,1 21,1 26,3 31,6 36,8 42,1 63,2 75,0 47,4 * 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Netinkamai sprendžiami konfliktai

proc. Baigtos papildomos studijos Nebaigtos papildomos studijos

11 pav. Dažniausiai pasitaikančios problemos komandiniame darbe baigusių papildomas studijas, susijusias su vadyba ir ne vadovų tarpe (proc.).