KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS Visuomenės sveikatos fakultetas
Sveikatos vadybos katedra
Kristina Paradnikaitė
VISUOMENĖS SVEIKATOS ĮSTAIGŲ VADOVŲ POŢIŪRIO Į
LYDERYSTĘ VERTINIMAS
MAGISTRO DIPLOMINIS DARBAS (Visuomenės sveikatos vadyba)
Mokslinis vadovas: dr. Mindaugas Stankūnas
2010 05 10
SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
VISUOMENĖS SVEIKATOS ĮSTAIGŲ VADOVŲ POŢIŪRIO Į LYDERYSTĘ VERTINIMAS
Kristina Paradnikaitė
Mokslinis vadovas dr. Mindaugas Stankūnas
Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2010. 64 p.
Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų poţiūris į lyderystę yra maţai tyrinėta sritis, nors yra itin svarbi efektyviai visuomenės sveikatos įstaigų veiklai: efektyvi įstaigos vadovo lyderystė suteikia galimybę ne tik veiksmingai panaudoti ţmogiškuosius išteklius organizacijoje, bet ir gerinti darbuotojų tarpusavio santykius, tobulinti jų profesinę kompetenciją bei pasiekti maksimalių rezultatų sveikatos įstaigos veikloje.
Darbo tikslas – įvertinti visuomenės sveikatos įstaigų vadovų poţiūrį į lyderystę. Darbo uţdaviniai:
1. Įvertinti visuomenės sveikatos įstaigų vadovų nuomonę apie lyderystės svarbą.
2. Nustatyti visuomenės sveikatos įstaigų vadovų nuomonę, kokias funkcijas turėtų atlikti lyderis.
3. Įvertinti sveikatos įstaigų vadovų ketinimus apie lyderystės įgūdţių tobulinimą.
Tyrimo metodika. 2010 metais kovo – balandţio mėnesiais buvo išsiųstos 94 anoniminės
anketos visuomenės sveikatos įstaigų vadovams, atsako daţnis 58 proc. Siekiant išsiaiškinti visuomenės sveikatos įstaigų vadovų poţiūrį į lyderystę, buvo pasirinktas kiekybinis tyrimo metodas. Duomenys analizuoti programa SPSS, 17 versija.
Rezultatai:
Net 85,5 proc. apklaustųjų vadovų teigė, kad visuomet geresnių rezultatų pasiekia tos organizacijos, kurios turi geresnius lyderius (85,5 proc.), kad efektyvi veikla nei vienoje organizacijoje neįsivaizduojama be tikro lyderio (78,2 proc.), organizacijos vadovas visada yra organizacijos lyderis (78,2 proc.) ir kad organizacijos lyderis atlieka organizacijos valdymo funkcijas (74,5 proc.).
komandos narių privalumus ir trūkumus (87,3 proc.), spręsti ginčus bei uţtikrinti, kad asmenys savo grupėje jaustųsi vertinami (83,6 proc.) bei apibrėţti darbo sritis ir komunikacijos kanalus (72,7 proc.).
Tyrimo rezultatai atskleidė, kad beveik absoliuti dauguma vadovų norėtų dar tobulinti svarbiausius įstaigos vadovui reikalingus įgūdţius: komandinio darbo (89,1 proc.), lyderystės (83,6 proc.), bendravimo (81,8 proc.) bei konfliktų sprendimo (80,0 proc.).
Išvados: 1) Visuomenės sveikatos įstaigų vadovai pripaţino lyderystės svarbą organizacijos
veiklai; 2) Tyrimas parodė, kad vadovas turi būti pavyzdţiu darbuotojams darbe bei privalo visapusiškai koordinuoti pavaldinius ir visos įstaigos veiklą; 3) Didţioji dauguma vadovų pripaţino, kad jiems trūksta teorinių ir praktinių ţinių apie lyderystę, ir jie pageidautų tobulinti savo įgūdţius lyderystės srityje.
Raktaţodţiai: darbas, lyderystė, lyderis, organizacija, vadovavimas, vadovavimo
SUMMARY
Management of Public Health
EVALUATION OF THE ATTITUDE OF THE EXECUTIVES OF THE PUBLIC HEALTH INSTITUTIONS TOWARDS LEADERSHIP.
Kristina Paradnikaitė
Supervisor Dr. Mindaugas Stankūnas
Department of Health Management, Faculty of Public Health, Kaunas University of Medicine. Kaunas; 2010. 64 p.
The approach of the executives of the public health institutions towards leadership is not widely researched area though it is very important for efficient work of the public health organizations. Efficient leadership enables to use human resources within organization effectively as well as it betters intercommunication among employees, improves professional competencies and seek the maximum results in health body performance.
The research aim is to evaluate the attitude of the executives of the public health institutions
towards leadership.
The objectives of this work are following:
1. To evaluate the opinion of the executives of the public health institutions of the importance of leadership.
2. To identify the opinion of the executives what functions should be assigned to leader. 3. To measure the intentions of the executives towards improving the leadership skills.
Research methodology. 94 anonymous questionnaires were sent to the executives of public
health bodies in March – April 2010. Response rate was 58 %. In order to clarify the approach of the executives of the public health institutions towards leadership a quantitative research method was chosen. The data were analyzed using SPSS program, version 17.
The results of the research: During the research it has been established that:
1. 85.5 % of all respondents have been of the opinion that organizations with good leaders achieve better results; the effective performance is not possible without a real leader (78.2 %); the organization leader carries out the organization management functions (74.5 %).
of teams members’ merits and demerits (87.3 %), make dispute resolutions and make people feel valued (83.6 %) and define the work areas and communication channels (72.2 %).
3. The research results have showed that pretty majority of the executives would like to improve the most important skills necessary for executive such as team work (89.1 %), leadership (83.6 %), communication (81.8 %) and conflict resolution (80.0 %).
Conclusions: 1) The executives of the public health institutions have emphasized the
importance of leadership to organization’s performance; 2) The study has showed that the leader must set an example for workers in the workplace and he/ she is required to fully coordinate the activities of subordinates and coordinate all activities of an institution.
3) The vast majority of executives admitted that they lack the theoretical and practical knowledge about leadership, and they wish to develop their leadership skills.
TURINYS
TERMINŲ SĄRAŠAS ... 7
ĮVADAS ... 8
1. LYDERYSTĖS SVARBA VISUOMENĖS SVEIKATOS ĮSTAIGŲ VADOVŲ VEIKLOJE ... 10
1.1. Lyderio ir lyderystės sampratos aiškinimas mokslinėje literatūroje ... 10
1.2. Lyderystę aiškinančios teorijos ... 14
1.3. Lyderystės stilių samprata ... 17
1.4. Lyderystės svarba šiuolaikinėse organizacijose ... 22
1.5. Lyderio asmeninių savybių svarba efektyviai visuomenės sveikatos įstaigų veiklai .... 25
2. TYRIMO METODIKA ... 29
2.1 Tyrimo dalyviai ... 29
2.2 Tyrimo metodai ... 29
2.3 Tyrimo procedūra ... 30
3. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS ... 31
3.1. Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų socialinės – demografinės charakteristikos ... 31
3.2 Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų poţiūris į lyderystę ... 32
3.3. Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų savo kaip lyderio įgūdţių vertinimas ... 40
IŠVADOS ... 52
PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ... 53
LITERATŪRA ... 54
TERMINŲ SĄRAŠAS
Darbas – sąmoninga ir tikslinga veikla, kurios uţdavinys – kurti materialines ir
dvasines vertybes (Bagdonienė, Bagdonas, Kazlauskienė, Zemblytė, 2004).
Lyderystė – tai grupės nukreipimas tikslų pasiekimo link; lyderio įtaka pavaldiniams
turint tikslą (Avolio, Sosik, Jung, Berson, 2004).
Lyderystė - gebėjimas įkvėpti tikėjimą ir palaikymą ţmonių, kurie yra būtini, kad
organizacija pasiektų savo tikslus (Lee, Chang, 2006).
Lyderis - tai tas grupės narys, kuris turi daugiausiai įtakos kitų grupės narių veiklai
(Ţelvys, 2003).
Organizacija – tai sąmoningai koordinuojamas socialinis vienetas, kurį sudaro du ar
daugiau ţmonių ir kuris funkcionuoja iš esmės nepertraukiamai, kad įgyvendintų bendrą tikslą ar tikslus (Robbins, 2003).
Vadovavimas – viena svarbiausių vadovo funkcijų, susijusių su tarpasmeniniais
valdymo aspektais, padedanti pavaldiniams suprasti įmonės tikslus ir efektyviai jų siekti. Vadovavimas – tai ţmonių nukreipimas ir jų motyvavimas siekti tam tikro tikslo, laikantis atitinkamo vadovavimo stiliaus, naudojant įvairias poveikio formas, valdymo būdus, metodus. Vadovavimas pasireiškia vienų ţmonių įtaka kitiems (Sakalas, Šilingienė, 2000).
Vadovavimo efektyvumas – vadovo sugebėjimas nuolat tobulinti gamybos (paslaugų
ĮVADAS
Lyderystės reiškinys, kaip ir daugelis kitų socialinių reiškinių, yra ganėtinai sudėtingas bei sunkiai išmatuojamas. Lyderystė savo prigimtimi skiriasi nuo vadovavimo – objektyvių tikslų siekimo per stabilumą, racionalumą ir apibrėţtų įsipareigojimų vykdymą, t.y. per pozicinę galią. Lyderystės fenomenas toks pats senas, kaip ir ţmonija, civilizacija. Jis tenkina nemaţai ţmoniškųjų poreikių, iš kurių vienas svarbiausias – rasti ir sekti autoritetu. J. Paul ir kt. (2002) teigimu, pirmoji rašytinė lyderystės koncepcija įspausta Egipto papiruse prieš daugiau nei penkis tūkstančius metų.
Asmuo gali būti vadovas, lyderis arba ir vadovas, ir lyderis. Kaip procesas lyderystė yra nepriverstinės įtakos naudojimas, bandant kreipti ar koordinuoti grupės narių veiklą, kad būtų pasiektas tikslas. Lyderystė kaip savybė – tai rinkinys charakteristikų, priskiriamų tam, kuris suvokia galįs tokią įtaką sėkmingai panaudoti. Taigi vadovavimas visuomenės sveikatos įstaigoms bus neefektyvus, jei nesirems lyderyste, pasireiškiančia vadovo sugebėjimu sutelkti ţmones sėkmingai įgyvendinti tikslus. Lyderystė – viena iš vadovavimo visuomenės sveikatos įstaigoms poveikio priemonių.
Temos aktualumas. Daugelis autorių bandė paaiškinti, kokie veiksniai lemia tai, kad
vieni ţmonės tampa lyderiais, o kiti − ne, nuo ko priklauso lyderio veikla organizacijoje, ar gali tas pats ţmogus sėkmingai lyderiauti skirtingose situacijose. Įvairūs mokslininkai sistemingai ir įvairiapusiškai tyrinėjo lyderystės reiškinį. Komacki (1986), Hazucha (1993) tyrinėjo lyderių elgesį; Bass, Yammarino (1990), Curphy (1991), Shamir, Arthur & House (1994) - charizmą ir retorinius gebėjimus; Hinkin, Schreisheim (1989), Yukl, Falbe (1991), Lepsinger, Lucia (1992) - įtakos taktikas; Gibson (1992), Lord, DeVader, Allinger (1986) - intelekto lygį; Hogan, Curphy & Hogan, (1994), Zaccaro, Foti, Kenny (1991) - asmenybės bruoţus; Fiedler & Garcia (1987), Gibson (1992) – patirties lygį; Huber (2004) - vadovų transformacinės ir integralios lyderystės ypatumus; Lee (2005) - vadovų transakcinę ir transformacinę lyderystę; Leithwood (2005) - sėkmingus lyderius, Phillip, Vardiman, Jeffery, Houghton, Darryl, Jinkerson (2006) - aplinkos situacijos ir individualių lyderių charakteristikų sąveiką (Ţvirdauskas, 2006).
Mokslinis naujumas. Lietuvos mokslininkai lyderystės reiškinį pradėjo tirti tik
švietimo įstaigų, pelno siekiančių įmonių vadovų lyderystės analizei, kai tuo tarpu visuomenės sveikatos įstaigų vadovų poţiūris į lyderystę dar menkai tyrinėta sritis.
Temos teorinė reikšmė grindţiama tuo, kad visuomenės sveikatos įstaigų vadovų
poţiūris į lyderystę bei jos samprata nagrinėjami teoriniu aspektu, t.y. apimant įvairių autorių poţiūrį į lyderystę, lyderystę aiškinančias teorijas bei lyderystės stilių sampratą.
Temos praktinė reikšmė ir taikymo perspektyvos siejamos su Lietuvos Respublikos
visuomenės sveikatos įstaigų vadovų poţiūrių į lyderystę vertinimu, galimų lyderystės sunkumų, su kuriais susiduria minėtų įstaigų vadovai, nustatymu, bei vadovų ketinimų tobulinti lyderystę įvertinimu.
Darbo problema. Ţmogiškieji santykiai organizacijoje apibūdinami kaip procesas,
kuris suveda darbuotojus į kontaktą ir priverčia patekti į lyderių įtaką (Baršauskienė, Janulevičiūtė, 1999). Todėl visuomenės sveikatos įstaigos vadovo lyderystė neatsiejama nuo organizacijoje veikiančių subjektų bei jų interesų. Nuo vadovo poţiūrio į lyderystę bei lyderystės raiškos priklauso, kiek pasiekiami uţsibrėţti organizacijos tikslai bei uţdaviniai, ar įgyvendinama numatyta organizacijos misija. Efektyvi visuomenės sveikatos įstaigos vadovo lyderystė suteikia galimybę ne tik veiksmingai panaudoti ţmogiškuosius išteklius organizacijoje, bet ir gerinti darbuotojų tarpusavio santykius, tobulinti jų profesinę kompetenciją bei pasiekti maksimalių rezultatų sveikatos įstaigos veikloje. Tačiau ne visi visuomenės sveikatos įstaigų vadovai savo veikloje remiasi efektyviais lyderystės principais.
Darbo tikslas – įvertinti visuomenės sveikatos įstaigų vadovų poţiūrį į lyderystę. Darbo uţdaviniai:
1. Įvertinti visuomenės sveikatos įstaigų vadovų nuomonę apie lyderystės svarbą.
2. Nustatyti visuomenės sveikatos įstaigų vadovų nuomonę, kokias funkcijas turėtų atlikti lyderis.
1. LYDERYSTĖS SVARBA VISUOMENĖS SVEIKATOS ĮSTAIGŲ
VADOVŲ VEIKLOJE
1.1. Lyderio ir lyderystės sampratos aiškinimas mokslinėje literatūroje
Šiuolaikinės organizacijos vadovavimas vis daţniau yra sutapatinamas su lyderyste. Vadovavimas ir lyderystė – vienos aktualiausių tyrimų temų nuo pat ketvirtojo praeito amţiaus dešimtmečio. J. Heilbrun (1994) išsamioje lyderystės apţvalgoje teigia, kad lyderio fenomeno tyrinėjimai parsidėjo nuo sociologo M. Weberio (1864 -1920) darbų. Pats ţodis „lyderis“ reliatyviai naujas darinys anglų kalboje, atsiradęs prieš 200 m. kalbant apie politinę įtaką britų parlamente (Tirmizi, 2002). Paskutiniais dešimtmečiais vadovavimo psichologijos, vadybos, psichologijos ir kitų mokslo sričių mokslininkai iškėlė tikslą sukurti lyderystės teoriją, kuri būtų pajėgi paaiškinti lyderystės fenomeną skirtingais laikmečiais ir skirtingose kultūrose. 1978 m. Burnsas (cit. iš Pawelec, 1998) ţengė pirmąjį ţingsnį analizuodamas politinių lyderių autobiografijas. Jo ir jo pasekėjų išvados suponuoja nuomonę, kad tam tikri elgesio būdai būdingi tiek istorijoje neginčijamą ţymę palikusioms asmenybėms, kaip kad antikinės Graikijos karo vadas Ksenofonas, šv. Paulius, Augustas Cezaris, tiek šiuolaikinių organizacijų vadovams, tiek sėkmingai dirbantiems visuomenės sveikatos organizacijų vadovams. Tam tikros elgesio charakteristikos yra vienodai pageidaujamos visose kultūrose nepaisant ţemyno, santvarkos, kalbos ar istorijos, nes apeliuoja į universalius poreikius, vertybes ir etinius principus (Lileikienė, Milašiūtė, 2007).
Iki šiol nėra vieningo lyderio apibrėţimo. Angliškas ţodis „leadership“ į lietuvių kalbą gali būti verčiamas kaip vadovavimas ir kaip lyderystė. Vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją, o lyderystė išreiškia grupėje pripaţinto ţmogaus – lyderio veiklą telkiant ţmones uţbrėţtam bendram veiklos tikslui pasiekti. Pasak J. P. Kotter (1990), lyderystė skiriasi nuo vadovavimo. Anot J. Kasiulio ir V. Barvydienės (2001), asmuo gali būti vadovas, lyderis arba ir vadovas, ir lyderis. Lyderis taip pat gali būti formalus – paskirtas vadovauti grupei, arba neformalus – iškilęs iš grupės narių vertinimo bei pripaţinimo. Galima teigti, kad vadovavimas nebus efektyvus, jeigu nesirems lyderyste - pasireiškiančiu sugebėjimu sutelkti ţmones sėkmingiems tikslams realizuoti.
taika. Nors kiekvienas mūsų intuityviai suvokiame šių ţodţių prasmę, skirtingiems ţmonėms jie gali reikšti skirtingus dalykus (Northouse, 2009). R. C. Appleby (2003) teigimu, lyderystė yra vadovavimo būdas. Tai vadovo gebėjimas paveikti darbuotojus entuziastingai ir su pasitikėjimu dirbti grupės tikslams. Autoriaus teigimu, lyderystė reiškia, kad lyderis prisiima atsakomybę dėl grupės uţdavinių įgyvendinimo, todėl būtina, kad abi pusės nuolat pasitikėtų ir norėtų bendradarbiauti viena su kita (Appleby, 2003). Anot W. Bennis ir B. Nanus (1998), lyderystė – tai kelio ieškojimas, teisingų dalykų darymas, ateities vizijos suformulavimas.
Lyderystė bendrąja prasme – tai grupės nukreipimas tikslų pasiekimo link; lyderio įtaka pavaldiniams turint tikslą (Avolio, Sosik, Jung, Berson, 2004). Blanchard ir kt. (cit. pagal Brown, 2001) teigimu, kaskart bandydami daryti įtaką kito ţmogaus elgesiui, bandome būti lyderiais. Lyderystė yra gebėjimas įkvėpti tikėjimą ir palaikymą ţmonių, kurie yra būtini, kad organizacija pasiektų savo tikslus (Lee, Chang, 2006). J. Antoniakis, A. T. Cianciolo, R. J. Sternberg (2005) pabrėţia, kad lyderio galia remiasi asmenine galia, kuri remiama gebėjimu daryti įtaką per prasmę. Lyderyste galime pavadinti reiškinį, nusakomą asmens dinamine jėga, iš esmės motyvuojančia ir koordinuojančia organizacijos narius siekti jos tikslų (DuBrin, 1995). R. Ţelvys (2003) nurodo, kad lyderis - tai tas grupės narys, kuris turi daugiausiai įtakos kitų grupės narių veiklai. G. Dubauskas (2006) taip pat neišskiria grupės narių pareigybių būnant lyderiais, teigdamas, kad lyderiais gali būti aukščiausio lygio vadovai, vidurinės grandies vadovai ar kiti darbuotojai, kurių pareigos suteikia galimybę turėti formalią įtaką kitiems darbuotojams, arba tie darbuotojai, kurie daro neformalią įtaką. Lyderio elgesys turi didelę įtaką organizacijos klimatui ir yra atidţiai stebimas, ypač vykstant pokyčiams. Kitaip tariant, lyderystė – tai reiškinys, nusakomas konkretaus asmens sugebėjimu įgyti ţmonių, reikalingų siekiant organizacinių tikslų, pasitikėjimą ir paramą.
J. Kasiulis, V. Barvydienė (2001) lyderystę apibrėţia kaip procesą ir kaip savybę. Kaip procesas lyderystė yra nepriverstinės įtakos naudojimas, bandant kreipti ar koordinuoti grupės narių veiklą, kad būtų pasiektas tikslas. Lyderystė kaip savybė – tai rinkinys charakteristikų, priskiriamų tam, kuris suvokia galįs tokią įtaką sėkmingai panaudoti (Kasiulis, Barvydienė, 2001). Nors šie terminai nėra tapatūs, tačiau jų nesutarimo esmė – tarpusavio sąsaja. W. Bennis ir B. Nanus (1998) teigimu, vadovai daro dalykus tinkamai, lyderiai daro tinkamus dalykus; vadovai rūpinasi tuo, kaip padaryti, o lyderiai yra susiję su tuo, ką tai reiškia ţmonėms.
2. Tikslas;
3. Išsimokslinimas; 4. Atsakomybė; 5. Ţinios;
6. Organizuotumas, komunikabilumas ir bendradarbiavimas; 7. Pavyzdys.
Šie principai buvo išskirti kaip lyderystės kokybės matmuo ar garantija. Kuo labiau laikomasi šių principų, tuo stipresniu lyderiu tampama. Konfucijus teigė, jog lyderystė savo esme kyla iš vidaus. Galia lyderiauti gimsta asmens moralinių ir filosofinių pagrindų sąveikos su pasekėjais ir rinkėjais kontekste ir yra charakterio savybė, o ne įgimtas atsitiktinumas ar pozicijos privilegija. Stipraus lyderio kokybė gali būti išvystyta tik per rūpestingą praktiką. Be to, efektyvi lyderystė tokiomis sudėtingomis verslui sąlygomis – sąlygomis, apimančiomis greitus pokyčius, vidinius ir išorinius konfliktus, technologinį chaosą bei politinį, ekonominį ir socialinį nepastovumą – yra iššūkis (Stoner, Freeman, Gilbert, 1999).
N. Chmiel (2005) nurodo, kad lyderystė paprastai nagrinėjama grupės ir darbo grupės kontekste. Lyderiai yra tie ţmonės, kurie daro įtaką kitų grupės narių elgesiui. Nagrinėjant lyderystę pabrėţiama, kad turi būti tikslas, kurį grupė privalo pasiekti. Tad lyderystė yra procesas, kurio metu individualus ţmogus daro įtaką grupės nariams, kad būtų įgyvendinti grupės ar organizacijos tikslai (Chmiel, 2005).
P. Northouse (2009) teigimu, galima išskirti šias svarbiausias lyderystės reiškinio sudedamąsias dalis:
1. lyderystė yra procesas; 2. lyderystė susijusi su įtaka;
3. lyderystė atsiranda grupės kontekste; 4. lyderystė susijusi su tikslo pasiekimu.
P. Northouse (2009), pritardamas N. Chmiel (2005), teigia, kad remiantis sudedamosiomis lyderystės dalimis, šį reiškinį galima apibrėţti kaip procesą, kurio metu vienas asmuo daro įtaką ţmonių grupei, kad būtų pasiektas bendras tikslas.
Lyderystę apibūdino ir J. Albrechtas ( 2005). Jo teigimu, lyderystė, tai: Gebėjimas rodyti gerą pavyzdį;
Gebėjimas būti įsitikinimo ir lojalumo pavyzdţiu; Nuolatinė orientacija į aukštus veiklos standartus;
Gebėjimas suderinti tikslus; veiksmų nuoseklumas; Mokėjimas derinti tikslus;
Gebėjimas darbuotojams teikti būtiną informaciją. Mokėjimas samdyti ir palaikyti personalą.
Anot B. Leonienės (2001), nuomonė, kad lyderiais gimstama, o ne tampama, vis maţiau populiari. Profesionalūs tyrinėtojai gebėjimą lyderiauti sieja su vadovų elgesiu, t.y. jų atliekamais veiksmais (Leonienė, 2001):
uţduočių paskirstymu; bendravimu su darbuotojais;
jų motyvavimu;
paties vadovo darbo organizavimu.
Lyderis, pasak R. W. Giuliani (2006), atlieka dvejopą vaidmenį: tai ypatinga garbė, bet reikalaujanti atsakomybės – nuo tinkamos organizacijos struktūros sukūrimo iki komandos formavimo, komandos, leidţiančios išnaudoti geriausias kiekvieno ţmogaus savybes, imtis teisingų, nors ir rizikingų, sprendimų. Lyderis turi susikurti tvirtą tikėjimą ir veikti pagal jį, atsakyti uţ padarinius – tai principai, kuriuos jis drąsiai ir ryţtingai pabrėţia (Giuliani, 2006).
B. George (2003) pasiūlė naują lyderystės apibrėţtį: tikrasis lyderis suburia ţmones bendram tikslui, skatina juos ţengti laipteliu aukščiau ir patikimai vadovauti, siekiant kurti bendras vertybes. P. Northouse (2009) pabrėţia, kad lyderis savo energiją kreipia į ţmones, kurie mėgina kartu ko nors siekti. Tad apibendrinus išsakytas mokslininkų mintis, galima teigti, kad vadovavimas bus neefektyvus, jei nesirems lyderyste, pasireiškiančia vadovo sugebėjimu sutelkti ţmones sėkmingai įgyvendinti tikslus. Viena iš vadovavimo poreikio priemonių yra lyderystė. Pasak N. Chmiel (2005), lyderis savo įtaką grupei gali perduoti įvairiais būdais. Tai gali būti tiesioginė įtaka, kai lyderis valdo viską, kas vyksta, arba subtilesnė įtaka, kai lyderis pakreipia grupės poelgius taip, kad būtų pasiektas grupės tikslas. Tačiau įtaka paprastai būna abipusė.
Apibendrinant galima teigti, kad įvairūs autoriai skirtingai apibūdina lyderystės sąvoką, pabrėţdami tam tikrus bendrus lyderystės matmenis, akcentuoja kitokias savybes ir ypatybes, vartoja skirtingus terminus. Lyderystė - veikla, kurioje lyderis daro įtaką savo pasekėjams, siekdamas įgyvendinti uţsibrėţtus tikslus. Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų lyderystė priklauso nuo pavaldinių lūkesčių, paties vadovo asmeninių savybių, aplinkos, kuri veikia organizaciją ir vadovą, uţduoties pobūdţio ir t.t. Lyderiai yra itin sudėtingos asmenybės, turinčios išskirtinių savybių, kurių neįmanoma apibrėţti tam tikrų bruoţų ar ypatybių sąrašu.
1.2. Lyderystę aiškinančios teorijos
J. Heilbrun (1994) nuomone, lyderystės mokslas vystėsi trimis etapais. Lyderystės apibrėţimas siejamas su teorija: bruoţų (pabrėţia asmenines charakteristikas), elgesio (akcentuoja elgesį), situacine (didţiausią dėmesį skiria situacijai) arba transformacine lyderystės teorija (apjungia minėtų teorijų elementus) (Kelly, 2005). Iki 1940 metų dominavo bruoţų teorija, iki vėlyvųjų 1960- ųjų – elgesio teorija, vėliau svarbiu tapo situacinis poţiūris, o pats naujausias – transformacinė lyderystė (Holdford, 2003).
Pirmasis bandymas (Carlyle, 1841) suformuluoti lyderystės teoriją buvo pagrįstas pačio lyderio pabrėţimu („didis ţmogus“). „Didţio ţmogaus“/ bruoţų teorijos pagrindas yra Aristotelio teiginys, jog lyderiu gimstama, o ne tampama. Ši teorija suklestėjo dar 1920 metais ir pabrėţė, jog efektyvi lyderystė galima, kai lyderis turi ypatingų savybių: energijos, tolerancijos stresui, moralinės drąsos, įţvalgumo, vientisumo, sąţiningumo, pasitikėjimo savimi, emocinės brandos, įtikinėjimo ir maţo meilės poreikio (cit. pagal Kelly, 2005).
bruoţų poţiūris pernelyg supaprastintas (Popper, 2004; Bryan, 2002). Didţiausias bruoţų teorijos trūkumas tas, kad neįvertinami su situacija susiję veiksmai. Jei ţmogus turi atitinkamus bruoţus, tai didesnė tikimybė, kad jis taps efektyviu vadovu, tačiau šis ţmogus vis tiek turi imtis teisingų veiksmų. Šios teorijos trūkumai sąlygojo kitų teorijų atsiradimą.
Nuo 1950 - ųjų Mičigano, Ohajo ir Harvardo studijos nagrinėjo efektyvumui svarbų vadovo elgesį: santykį tarp orientacijos į uţduotį ir orientacijos į ţmones – 2 pagrindinius kraštutinumus (Murphy, 2005). Elgesys gali daugiau atskleisti vadovavimą negu tam tikri asmenybės bruoţai. Kaip teigia R. D. Smither (1994, cit. pagal Kelly, 2005), buvo nustatytos dvi dimensijos, kuriomis gali būti priskirtas kiekvieno lyderio elgesys: pagarba ir struktūravimas. Pagal elgesio teorijas, efektyvaus vadovavimo galima išmokti, todėl buvo pabrėţiamas vadovų vystymas. Tyrimais buvo siekiama nustatyti, ką daro sėkmingi vadovai ir koks vadovo elgesys padidins organizacijos efektyvumą. Buvo bandoma atrasti konkrečius vadovavimo stilius, susijusius su efektyvumu (Kelly, 2005). Tačiau pasirodė, jog vadovavimo stiliaus suvoktas efektyvumas priklauso nuo grupės, kuriai vadovaujama, lūkesčių. Prie ribotumų buvo priskirtas ir negalėjimas patikrinti uţduoties, per maţas dėmesio skyrimas galimiems moderatoriams (situaciniams veiksniams), socioemocinio elgesio kombinacijų bei atsitiktinio vadovavimo nepripaţinimas. Be to, paaiškėjo, jog vadovavime reikalingas balansas tarp orientacijos į uţduotį ir ţmones (Holdford, 2003; Bryan, 2002). D. Goleman (2000) akcentuoja rezonansinės arba emocinės lyderystės svarbą. Pats lyderystės procesas savo esme pagrįstas emocijomis. Esminis lyderio tikslas – suţadinti pozityvius pasekėjų jausmus – rezonansą, kuris išlaisvintų pastarųjų sugebėjimus.
K. Marx ir F. Engels (1868) pristatė visiškai priešingą bruoţų teorijai poţiūrį: sprendţiantis faktorius yra sąlygos, o ne „didis ţmogus“. Lyderystės tyrimai pradėjo orientuotis į situacijos, kurioje veikia lyderis, svarbą, organizacinius faktorius. Šiai situacinių teorijų grupei priklauso F. E. Fiedler kontingencijos teorija, R. J. House kelio tikslo teorija, P. Hersey ir K. H. Blanchard situacinis vadovavimo modelis, V. H. Vroom ir A. G. Jago kognityvinis vadovavimo modelis. Situacinis lyderiavimo modelis susilaukė didelio susidomėjimo. Visos šios teorijos pabrėţia, jog skirtingose situacijose lyderiui reikia naudoti skirtingus lydystės stilius, ir teigia, jog sėkminga lyderystė priklauso nuo lyderio sugebėjimo prisitaikyti prie situacijos, o ne keisti ją. Ši teorijų grupė susilaukė kritikos dėl skirtingų veiksnių pabrėţimo ir vienareikšmiškų empirinių patvirtinimų trūkumo (Popper, 2004; Holdford, 2003).
nuostatos akcentuoja labai didelę charizmatinių lyderių patrauklumo galią ir poreikį daryti įtaką kitiems. Charizmatinis lyderis nepaprastai pasitiki savimi, dominuoja, tvirtai tiki savo įsitikinimų moraliniu teisingumu, perteikia kitiems viziją, reikalaujančią pasekėjų energijos ir įsipareigojimų. Tokie lyderiai kruopščiai kuria sėkmės ir kompetencijos įvaizdį.
Naujausi poţiūriai apie lyderystę atkreipia dėmesį į transformacinius lyderio gebėjimus reaguojant į pokyčius ir prisitaikant bei lygina juos su transakcine lyderyste. 1978 m. T. Burns pateikė originalią, išsamią transformacinę ir transakcinę lyderystės teoriją, kurią toliau plėtojo B. M. Bass (1985), nagrinėdamas efektyvią lyderystę, nors jau M. Weber (1946) pateikė lyderystės sampratą lyderį apibūdindamas per valdţią (pagrįstą teise ir taisyklėmis), galią (išteklių kontroliavimas) ir įtaką (kaip pasekėjai suvokia lyderį per jo savybes ir elgesį – charizmą) (Spinelli, 2006; Popper, 2004). Tyrinėdamas transformacinio lyderio koncepciją, B. M. Bass (1990) supriešino du lyderio elgesio tipus: transakcinį bei transformacinį (charizmatinis lyderis). Transakciniai lyderiai nustato, ką pavaldiniai turi padaryti, kad pasiektų savo individualius ir visos organizacijos tikslus, klasifikuoja šiuos reikalavimus ir padeda pavaldiniams įgyti pasitikėjimo, kad labai pasistengę galėtų šiuos tikslus pasiekti. Tuo tarpu transformacinis lyderis motyvuoja grupės narius dirbti daugiau, negu iš pradţių tikėjosi, stiprina grupės narių svarbumo pojūtį ir didina uţduočių vertę, versdamas pasekėjus aukoti savo pačių interesus dėl komandos, organizacijos ar didesnės politikos ir pakeldamas grupės narių poreikius į aukštesnį lygį, pavyzdţiui, į savirealizacijos poreikių lygmenį (Stoner, Freeman, Gilbert, 1999).
Remdamasis daugelio tyrimų rezultatais, B.M. Bass (1990) tvirtina, kad transformacinį vadovavimą pasirinkę vadovai pavaldinių, kolegų ir aukštesnių vadovų yra vertinami kaip „geresni ir efektyvesni lyderiai“.
Jei devintame dešimtmetyje buvo skiriami ir akcentuojami transformaciniai procesai (Bass, 1985), charizma ir vizija (Bryman, 1996), tai šio amţiaus lyderystės teorijos daugiau dėmesio skiria savirealizacijai (Meneghetti, 2001), autentiškumui (George, 2003), sąmoningumui, etikai, moralei, humanizmui, integruotam vystymuisi, moralei (Coles, 2000) ir dvasiniam brandumui (Bolman, Deal, 2001) ir t.t. B. M. Bass (1990) teigia, kad tokia teorija yra naudinga ir vertinga. Tačiau norint būti efektingu lyderiu ir daryti didelę įtaką savo organizacijai, reikia išnaudoti visą savo energiją ir įţvalgumą, kad įkvėptum pasekėjus.
ţmonės tikisi. Toks lyderis vertina situaciją atsiţvelgdamas ne tik į darbo aplinką, o darbuotojai jaučia pareigą pateisinti lyderio viltis.
R. Bolden (2004) siūlo lyderystės teorijas skirti į dvi grupes:
1. Teorijas, kurių centre yra vadovas, lyderis, išsiskiriantis iš kitų savo gebėjimais ir asmenybe.
2. Teorijas, kur didţiausias dėmesys skiriamas lyderio/sekėjų tarpusavio priklausomybei ir santykiams.
T. Jokinen (2005) lyderystės teorijas skirsto taip:
instrumentinės teorijos, kurios akcentuoja lyderio elgesį ir savybes, kurios padeda efektyviai vadovauti;
inspiracinės teorijos, kurios akcentuoja viziją, vertybes ir sugebėjimą motyvuoti save ir kitus siekti pokyčių.
Tiek instrumentinės, tiek inspiracinės teorijos pripaţįsta lyderio ir pasekėjų tarpusavio santykius, situacijos parametrus, tačiau inspiracinės teorijos praplečia lyderystės diapazoną vizijos svarba, emociniais, socialiniais, etiniais ir moraliniais poveikio pasekėjams aspektais, kurie tampa vis daugiau aktualūs šiuolaikinei verslo visuomenei (Stout, 2001).
Apibendrinant būtina pastebėti, kad daug autorių pabrėţia lyderystės svarbą ir aktualumą organizacijos kontekste, tačiau teorijas sunku palyginti ar apibendrinti, nes jos remiasi skirtingais poţiūriais į lyderystę ir lyderystės efektyvumą. Analizuotų lyderystės teorijų priimtinumas keitėsi priklausomai nuo laikmečio, kurio metu buvo atliekami tyrinėjimai. Dabartiniu laikotarpiu priimtiniausia būtų transformacinės lyderystės teorija, kadangi ji sutampa su inovacine, technologijomis pagrįsta šių dienų valdymo aplinka. Tokia lyderystė visuomenės sveikatos įstaigose turėtų būti pagrįsta kartais net radikaliomis permainomis, kurios turėtų atspindėti tiek lyderio, tiek jo pasekėjų interesų bendrumą, suvienytų kolektyvines jėgas, būtų pagrįsta lyderio gebėjimu suformuoti ir išaukštinti savo pasekėjų motyvus ir tikslus.
1.3. Lyderystės stilių samprata
psichologijoje naudojamuose lyderystės stiliaus apibrėţimuose akcentuojamas tam tikras tikslingas lyderio elgesys, susijęs su grupės nariais (Chmiel, 2005; Stoner, Freeman, Gilbert, 1999). Pasak G. Northouse (2009), lyderystės stilius – tai ţmogaus, mėginančio daryti įtaką kitiems, elgesys. A. Seilius (1994) nurodo, kad lyderystės stilius – tai lyderio elgesys komandos narių (pavaldinių) atţvilgiu, siekiant juos paveikti ir paţadinti projekto tikslams pasiekti. Nuo lyderystės stiliaus priklauso vadovaujamų ţmonių pasitenkinimas atliekama veikla, psichologinis visos grupės klimatas, darbo produktyvumas.
Svarbu paţymėti, kad lyderystės stilių formuoja lyderio vertybių sistema, komandos lūkesčiai ir esama situacija. Kiekvienas lyderis lyderiauja tik jam būdingu, savitu lyderystės stiliumi, kurį jis pasirenka priklausomai nuo savo asmeninių savybių, savo santykių su pasekėjais, darbo specifikos. Nuo lyderystės stiliaus priklauso organizacijos veiklos rezultatai, pasekėjo motyvacija.
Vadovavimo stilius pirmą kartą bandė apibendrinti Platonas (2000) savo veikale „Valstybė“. Platonas išskiria šiuos vadovus:
timokratas – vadovas, kurio valdymą formuoja jo išdidumas bei valdţios troškimas. demokratas – vadovas, kuris pareigas įgyja burtų ar rinkimų keliu. Tokiam valdymo
stiliui būdinga visų piliečių lygybė.
tironas – vadovas, kurio valdymo stilių formuoja jo ţiaurūs polinkiai. oligarchas – vadovas, kurio pagrindinis motyvas yra gobšumas.
Ţvelgiant iš istorinės perspektyvos, įvairūs autoriai išskyrė skirtingą vadovavimo stilių skaičių, naudojo skirtingus vadovavimo stilių pavadinimus:
K. Levin 30-ųjų metų pabaigoje pasiūlė vadovavimo stilių klasifikaciją, nusakomą trimis sąvokomis: autokratinis, demokratinis ir liberalus (Jucevičienė, 1996);
R. Likert pasiūlė keturis vadovavimo stilius: eksploatacinis - autoritarinis, geranoriškas - autoritarinis, konsultacinis - demokratinis ir kolegialus (http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/likert_style.htm);
R. R. Blake ir J. S. Mouton pasiūlė valdymo tipų tinklainę (Česnienė ir kt., 2002); P. Fiedler pasiūlė situacinį vadovavimo modelį (Sakalas, Šilingienė, 2000); P. Hersey ir R. Blanchard pasiūlė gyvenimo ciklo teoriją (Česnienė ir kt. 2002); T. Mitchell ir R. House sukūrė "kelio - tikslo" modelį (Sakalas, Šilingienė, 2000); Vroom - Yetton sukūrė sprendimų priėmimo modelį (Sakalas, Šilingienė, 2000).
Autokratinį - charizminis, patriachalinis, autokratinis, biurokratinis. Demokratinį - kooperatinis, laisvas (liberalus).
R. Razauskas (1997) aprašo keturis vadovavimo stilius: biurokratinį, liberalų, autokratinį, demokratinį.
Biurokratizmas reiškia kanceliarijos viešpatavimą. Tai toks organizacijos valdymo tipas, kai valdymo subjektas iškyla virš visuomenės ir tampa nepriklausomas nuo jos.
Liberalų vadovavimo stilių atitinka liberalus vadovo tipas: jis maţai kišasi į grupės
veiklą, nedemonstruoja savo padėties, neaktyvus, daţniausiai informacijos teikėjas, laukia nurodymų iš viršaus, jam brangi asmeninė ramybė. Liberalą daţnai valdo pavaldiniai ir aplinkybės. Tokio tipo vadovas neaktyvus, daţniau būna tik informacijos perdavėjas iš viršaus į apačią, o ne jos kūrėjas
Autokratas – priešingas liberalui: dėmesio ir veiklos centre, grieţtas, kišasi į smulkmenas, pirmenybė teikiama potvarkiams ir įsakymams, sąmoningai riboja ryšius su pavaldiniais, orientuotas į valdţią. Autokratinis vadovavimo stilius ugdo nepasitikėjimą, pasyvumą, formalų poţiūrį į darbą, skatina darbuotojų priešiškumą, ribojamas pasikeitimas informacija. Pozityvi šio vadovavimo pusė ta, kad uţtikrinami centralizuoti veiksmai, vientisas valdymas, tačiau neefektyvus, keistinas bendradarbiavimo stilius.
Demokratas vadovas suteikia galimybę dirbti savarankiškai, bendradarbiauti. Jis pastebės darbuotojų pastangas, skatins juos. Demokratas nevengia atsakomybės uţ pavaldinių klaidas. Tokiame kolektyve keičiamasi informacija, jos suteikiama tiek, kiek reikia. Tačiau grupėse, kur vadovauja demokratas, gali sutrikti operatyvus keitimasis informacija. Demokratiškas lyderiavimo stilius tiktų besimokančios organizacijos vadovui, kuris nevengia atsakomybės, linkęs bendradarbiauti, leidţiantis tobulėti profesinėje kompetencijoje organizacijos nariams.
P. Hersey ir K. Blanchard, E. J. Dewey (2001) gyvenimo ciklo teorijoje išskiriami lyderystės stiliai, kuriuos lyderis gali pasirinkti, atsiţvelgdamas į pavaldinių brandumo lygį, bei keisti stilių keičiantis situacijai:
įsakymas – lyderis nurodinėjantis, maţai paremia, ţema grupės branda rodo, kad jie
nesugeba atlikti uţduočių ir nenori imtis atsakomybės. Bendravimas – instinktyvus.
įtikinimas – lyderiui tenka apibrėţti uţduotis, kontroliuoti jų atlikimą. Siekiama
dalyvavimas – lyderis daugiau remia, nes grupė sugeba atlikti uţduotis, bet yra nepasiruošusi priimti atsakomybės uţ veiklos rezultatus.
delegavimas – nesikiša į grupės veiklą, kurios motyvacija dirbti aukšta, įgaliojimus galima perleisti pavaldiniams.
Anot R. Tannenbaum ir W.H. Schmidt (1995), galima išskirti tris pagrindinius lyderystės stilius:
1. autokratinis;
2. dalyvavimo (konsultacinis, konsensuso, demokratinis); 3. „Laisvų vadţių“ (liberalusis) stiliai.
Autokratinis lyderis vienašališkai priima svarbiausius sprendimus, nustato grupės
veiklos tikslus, grieţtai kontroliuoja jų veiklą, asmeniškai kritikuoja arba giria kiekvieno grupės nario darbą. Autoritarinis lyderis pagrindinį dėmesį skiria darbo tikslų įgyvendinimui, todėl jo vadovaujama grupė (palyginti su kitomis) kartais gali pasiekti patį didţiausią veiklos efektyvumą. Tačiau, kita vertus, autoritarinis lyderis yra uţdaras, nelankstus, formalus, bendraudamas su pavaldiniais išlaiko solidţią distanciją. Jo vadovaujamoje grupėje daţnai susiklosto įtempti tarpusavio santykiai bei priešiškumo atmosfera (Tannenbaum, Schmidt, 1995).
Dalyvavimo lyderiavimo stilius apima daug elgsenos variantų, kuriuos galima
suskirstyti į tris tipus: konsultuojantį, konsensuso ir demokratinį (Tannenbaum, Schmidt, 1995).
Konsultuojantis lyderis prieš priimdamas sprendimus tariasi su grupės nariais, tačiau galutinį sprendimą priima pats.
Konsensuso lyderis nuolatos stengiasi sprendimus priimti atsiţvelgiant į daugelio interesus.
Demokratinis lyderis sprendimo teisę suteikia grupei, sprendimai čia priimami balsavimo būdu. Demokratinis lyderis siekia įgyvendinti ne tik darbo, bet ir socialinius – psichologinius tikslus: stengiasi sukurti grupėje bendradarbiavimo ir pasitikėjimo atmosferą, skatina iniciatyvą bei kūrybiškumą. Grupėje, kuriai vadovauja demokratinis lyderis, paprastai vyrauja draugiški tarpusavio santykiai, abipusis supratimas, pritarimas, ţaismingumas.
įsipareigojimų bei motyvacijos. Vienas iš nedaugelio potencialių dalyvaujančio lyderio trūkumų yra tai, kad tam tikrais momentais didesnį efektyvumą gali duoti grieţti nurodymai arba visos galios koncentravimas vienose rankose (Tannenbaum, Schmidt, 1995).
„Laisvų vadţių“ stiliaus lyderis stengiasi minimaliai vadovauti arba nurodinėti.
Priimdamas sprendimus, jei tai nekeičia organizacijos vykdomos politikos, „laisvų vadţių“ lyderis daţniausiai palieka veiklos laisvę grupei arba atskiriems jos nariams. Šis stilius gali būti efektyvus dirbant su motyvuotais, patyrusiais ir pakankamai savarankiškais ţmonėmis. Palyginti su kitais stiliais, grupėje „laisvų vadţių“ stiliaus lyderis atlieka maţesnį organizacinį darbą, yra ne toks veiksmingas ir uţtikrina ţemesnį veiklos produktyvumą. Grupė, kuriai vadovauja liberalusis lyderis, nėra labai sutelkta, čia trūksta pasitenkinimo darbu, tačiau jos nariai turi didesnį savo veiklos autonomiškumą (Tannenbaum, Schmidt, 1995).
Šis modelis parodo, kad nėra geriausio lyderystės stiliaus; sėkminga lyderystė turi būti individualizuota. Lyderystės efektyvumas priklauso ir nuo lyderio charakteristikų, pasekėjų, aplinkos veiksnių ir jų sąveikos. Lyderis gali demonstruoti santykinai pastovų savo veiklos stilių, šio stiliaus negalima visiškai atsieti nuo konkrečios situacijos ir jai keliamų reikalavimų. Be to, vėliau buvo išskirti ne tik šie trys, bet ir kiti galimi lyderystės stiliai arba jų deriniai. Lyderystės stilius taip pat nagrinėjo D. Cole ir J. A. Siegel (1990). Jie išskyrė šiuos lyderių tipus (Cole, Siegel, 1990):
Charizmatinis lyderis. Jo įtaka daugiausia išryškėja dėl jo asmenybės savybių. Tačiau tik nedaugeliui ţmonių būdingos ypatingos savybės, leidţiančios pasiekti, kad visi aplinkiniai – savanoriški jų pasekėjai. Tai daţniausiai būdinga politiniams lyderiams. Charizmatinis lyderis nepaprastai pasitiki savimi, dominuoja, tvirtai tiki savo įsitikinimų moraliniu teisingumu, perteikia kitiems viziją, reikalaujančią pasekėjų energijos ir įsipareigojimų. Tokie lyderiai kruopščiai kuria sėkmės ir kompetencijos įvaizdį (Jacobsen, House, 2001).
Tradicinis lyderis. Jo padėtis nustatoma jam gimstant, pvz. karaliai, genties vadai. Ši kategorija pasiektina tik keletui ţmonių. Išimtinais atvejais maţame šeimos versle yra galimybių tapti tradiciniu lyderiu darbo vietoje.
maksimaliai efektyviai, nes jis ne tik motyvuos pavaldinius, bet ir padės jiems tobulėti profesionaliai. Todėl lyderis, siekiantis, kad jo pasekėjai tobulėtų ir įgytų vis daugiau pasitikėjimo savo jėgomis, ir norintis padėti jiems mokytis savo darbo, turi sugebėti nuolat modifikuoti savąjį stilių.
Paskirtasis, arba formalus lyderis. Jo įtaka atsiranda dėl uţimamų pareigų, pvz. vadovai, priţiūrėtojai. Tai biurokratinis lyderystės tipas, kai teisėta valdţia natūraliai įspaudţiama į tam tikrus hierarchijos rėmus. Tačiau jei atitinkamoms pareigoms ir priskiriama tam tikra valdţia, asmuo, uţimantis tas pareigas, gali nesugebėti įtvirtinti tos valdţios dėl savo asmenybės, tam tikrų ţinių trūkumo ir kitų faktorių.
Funkcinis lyderis. Jis uţima lyderio poziciją pagal savo darbo rezultatus, o ne pagal savo asmenines savybes. Kitaip tariant, funkcinis lyderis pritaiko savo elgesį, kad patenkintų susidariusius situacijos poreikius.
Apibendrinant lyderystės stilius, galima teigti, kad lyderystės stilių yra pakankamai daug, ir kad norint efektyviai vadovauti, reikia savo stilių derinti prie konkrečios situacijos ir jai keliamų reikalavimų. Čia reikšmingą vaidmenį vaidina lyderio intelektas, kultūra, profesinis pasirengimas, charakteris ir temperamentas, jo vertybinė orientacija, sugebėjimas reaguoti į aplinkinių poreikius, pastebėti ir puoselėti gerąsias pavaldinių savybes. Lyderystės stiliai keitėsi einant nuo autokratinio poţiūrio vadovavime prie kūrybiško ir dalyvaujančio, nes to reikalavo aplinka: pavaldiniai, kuriems nurodymų nebereikėjo, siekė įsitraukimo ir dalyvavimo (Rad, Yarmohammadian, 2006).
1.4. Lyderystės svarba šiuolaikinėse organizacijose
Ţmonijos istorija neatsiejama nuo organizuoto veikimo, ţmonių grupių telkimosi ir bendrų tikslų siekimo. Tuomet, kai ţmonės sieja vienas ar keli bendri tikslai, formuojasi organizacija, kurios samprata mokslinėje literatūroje nepaprastai įvairi.
Tarptautinių ţodţių ţodynas (2001) pabrėţia, kad organizacijos terminas gali būti kildinamas iš lotyniško ţodţio „organismus“, kuris reiškia biologinę būtybę, turinčią savitą sandarą ir atliekančią vienas ar kitas funkcijas. Dabartiniame lietuvių kalbos ţodyne sakoma, kad organizacija – tai struktūra, sutvarkymas, sujungimas į vieną visumą, ţmonių ar visuomeninių grupių susivienijimas.
V. Damašienė (2002) ir L. Šimanskienė (2002) apibrėţia, kad organizacija – tai grupė ţmonių, kurių veikla sąmoningai koordinuojama bendram tikslui pasiekti. Todėl organizacijos efektyvumas, gebėjimas sėkmingai dirbti ir vystytis priklauso nuo čia dirbančių ţmonių.
Mokslinės vadybos poţiūriu organizacijos buvo traktuojamos kaip mašinos, inţineriniai objektai, kur darbuotojas tebuvo mechanizmų dalis. Organizacijų kūrimosi tikslas – savininkų tikslų realizavimas. Ţmogiškųjų santykių teorijos atstovas Ch.Barnard (1938) suformulavo naują organizacijos, kaip socialinės sistemos, koncepciją, kurioje įvertinama organizacijos veiklai įtaką daranti aplinka (cit pagal Čiutienę, 2006). Todėl labai svarbu, ar organizacijos nariai vienodai supranta tai, kas vyksta organizacijoje, ko jie siekia ir kokiomis priemonėmis to siekia. Klestinčios organizacijos remiasi galinga jėga – savo vertybių ir įsitikinimų sistema, t.y. organizacine kultūra. Kiekvienai organizacijai būdinga savita kultūra, kuri lemia jos išskirtinumą, teigiamai veikia organizacijos darbuotojus.
B. Neverauskas ir J. Rastenis (2001) nurodo, kad organizacijos paskirtis – pasiekti tam tikrų tikslų; manoma, kad ji dirba sėkmingai, kai šiuos tikslus įgyvendina. Šiam teiginiui iš dalies pritaria ir L. Šimanskienė (2002), teigdama, kad organizaciją sudaro tikslai, ţmonės, technologija, kultūra, struktūra, išorinė aplinka. Tikslai: organizacijos politika, misijos elementai, organizacijos strategija. Žmonės – tai jų ţinios, kompetencija, skirtingas suvokimas. Technologija: įrengimai, informacinis procesas. Struktūra: skirstymas į padalinius, uţduotis, vaidmenų pasiskirstymas. Kultūra: dominuojančios organizacijos vertybės, vadovavimo stilius, subkultūros. Aplinka: socialinė, politinė, technologinė, rinkos, ekonominė.
P. Drucker (1992) suformulavo visuomenės bei organizacijos priešpriešos prieţastis. Visuomenei būtinas stabilumas, ramybė, patikimumas, o organizacijai būtini pokyčiai, raida, keitimasis. Kiekvienam iš mūsų vis labiau reikia socialiai orientuotų organizacijų, kurias visuomenė ne visada nori ir ne visada gali įsteigti, o pačios organizacijos ne visada suinteresuotos tokia pakraipa (Kasiulis, Barvydienė, 2001).
individas dalyvauja organizacijos gyvenime ir, atsiţvelgdamas į jos kultūrą, formuoja savo elgesį. Šioje veikloje ypatingą vaidmenį vaidina vadovai-lyderiai, nuo kurių veiklos efektyvumo didţiąja dalimi priklauso ir visos organizacijos veiklos kokybė (sėkmingumas). Sveikatos įstaigų vadovams reikia įsigilinti į gyventojų perspektyvas, visuomenės sveikatos pagrindus. Tik taip jie gali įvertinti savo įstaigos (ligoninės, sveikatos centro) santykinę reikšmę gyventojams (Asvallas, 2000).
Pagal B. Leonienę (2001), organizacija turi būti lanksti, nuolat besikeičianti; autoritetas, galia ir kontrolė priklauso nuo situacijos ir ekspertiškumo. Lyderio veikla tokioje organizacijoje remiasi šiuolaikinės vadybos principais. Darbo organizavimo, resursų panaudojimo, sprendimų priėmimo būdai priklauso nuo darbo, o ne valdţios ar jėgos reikalavimų. Komunikacija tokioje organizacijoje santykinai atvira, skatinamas bendradarbiavimas, kai tai atitinka organizacijos interesus. Organizacija yra traktuojama kaip atvira sistema, veikianti sudėtingoje aplinkoje, kurios komponentai nuolat pateikia savo reikalavimus. Organizacijos lyderio uţduotis – atsakyti į šio pobūdţio reikalavimus.
Lyderiai turi būti jautrūs darbuotojams, visokeriopai stengtis kurti geras darbo sąlygas, pozityvią aplinką, nes organizacijoje viskas yra pasiekiama darbuotojų dėka. Geri lyderio ir darbuotojo tarpasmeniniai santykiai, komunikacinio proceso aiškumas, grįţtamasis ryšys glaudţiai siejasi su pasitenkinimu darbu. Taigi labai svarbu, kad skirtingose situacijose kiekvienas ţmogus, lyderis pasirinktų teisingą elgesio modelį, kadangi teigiami santykiai tarp lyderio ir darbuotojų yra kintantis dydis. Atsiranda personalo valdymo būtinybė (Stankūnas, Kalėdienė, Starkuvienė, Kapustinskienė, 2006).
1.5. Lyderio asmeninių savybių svarba efektyviai visuomenės sveikatos įstaigų veiklai
Visuomenės sveikatos įstaigų sėkmę lemia organizacijos lyderio asmeninės savybės (Kasiulis, Barvydienė, 2001). Asmeninėms savybėms priskiriama: asmenybės kryptingumas, vertybės, nuostatos, sugebėjimai.
Visuomenės sveikatos įstaigos lyderio asmenybės kryptingumą lemia poreikiai, interesai, idealai, pasaulėţiūra, įsitikinimai, vadinasi, visa jo veikla, kreipianti jį siekti jo gyvenimui svarbių tikslų. Ţmogaus kryptingumo ypatybės yra šios: tam tikras jo lygis, platumas, intensyvumas, pastovumas, veiksmingumas (Lapė, Navikas, 2003). Nuo lyderio asmenybės kryptingumo priklauso jo poţiūris į jo pasekėjus, darbuotojus, organizacijos veiklą.
Kryptingumo lygis parodo ţmogaus veiklos visuomeninę reikšmę, jo moralinį veidą. Platumas siejamas su veiklos sfera, interesais: vienų interesai labai platūs, kitų veiklą lemia siauri, primityvūs poreikiai (išsimiegoti, pavalgyti ir t.t.). Lyderiai, turintys daug interesų, vieną jų laiko pagrindiniu. Kartais asmenybės kryptingumo platumas daro lyderius paviršutiniškus. Asmenybės kryptingumo intensyvumas susijęs su emocijomis ir gali svyruoti nuo visiško abejingumo ir neaiškių potraukių iki aistringų įsisąmonintų tikslų siekimo (Gliokler, 2003). Kryptingumas yra susijęs su lyderio valia, jo pastovumą lemia veiklos trukmė. Svarbiausia kryptingumo ypatybė – veiksmingumas, t.y. ţmogaus aktyvumas siekiant uţsibrėţtų tikslų.
J. Lapė ir G. Navikas (2003) teigia, kad asmenybės kryptingumas turi didelę reikšmę ţmogaus darbinei veiklai. Pagal paţiūrą į darbą visi ţmonės skirstomi į tokias kategorijas (Lapė, Navikas, 2003):
Darbo entuziastai, kurie labai domisi savo darbu, myli jį. Jiems darbas yra svarbiausias poreikis, neturėjimas ką veikti juos slegia.
Sąţiningi darbininkai, dorai ir su noru atlieka savo pareigas. Jie darbe daţnai pasiekia gerų rezultatų. Nuo pirmosios grupės jie skiriasi tuo, kad darbas jiems nėra būtinas poreikis, jie nesiaukoja taip, kaip pirmieji.
Visuomenės sveikatos įstaigų lyderių asmenybės kryptingumas siejamas su darbo motyvų bei paskatų problema, su tuo, kas lyderį skatina siekti organizacijos tikslų. Pasak R.M. Steers, R.T. Mowday, D.J. Shapiro (2004), motyvacija suteikia energijos, nukreipia ir palaiko ţmogaus elgesį laikui bėgant. Vadybos bei valdymo teoretikai ir kiti specialistai yra paţymėję, jog organizacijos tikslų neįmanoma pasiekti be ilgalaikio organizacijos narių pasiaukojimo. Įmonių vadovų bei savininkų tikslas – pasiekti, kad kiekvienas dirbantis ţmogus sąmoningai siektų savo ir tik savo organizacijos tikslų, kad šie tikslai sutaptų ir kad darbuotojas jaustų moralinį – dvasinį pasitenkinimą savo veikla organizacijoje bei tikėtų, kad patenkins savo poreikius (Ţaptorius, 2007).
Daugelis mokslininkų bei praktikų nurodo, kad darbo motyvacija gali padėti numatyti darbuotojų kaitą organizacijoje, pravaikštas, produktyvumą, pasitenkinimą darbu, lyderiavimą ar darbuotojo psichologinę savijautą (Kleinbeck, Fuhrmann, 2000). T. Sragausko (2007), teigimu, motyvacija – vienas svarbiausių veiksnių tiek profesinėje, tiek asmeninėje veikloje. Pasak autoriaus, darbo motyvų paţinimas, supratimas ir tinkamas jų taikymas – įrankis vadovams siekti tikslo ar tikslų kitų ţmonių darbu, skatinti darbuotojus siekti maksimalaus darbo efektyvumo šiandieninės atkaklios įmonės konkurencijos sąlygomis (Sragauskas, 2007).
Lyderio asmenybės vertybės pasireiškia nuostatomis. Asmenybės nuostatos yra pagrįstos vertybių sistema, kuri nusako, ko ţmogus siekia. Kiekvienas lyderis pasirenka, kaip ir ką daryti. Tai, kas yra svarbu organizacijos lyderiui, turi didelės įtakos ir jo, ir pavaldinių gyvenimo kokybei. Lyderiai, kuriems neaiškūs prioritetai, veiklos prasmė bei vertybės, neturi tvirto pagrindo, linkę priimti spontaniškus, vienadienius sprendimus, taip uţprogramuodami nesėkmingą veiklą.
Pasak V. Barvydienės ir J. Kasiulio (2001), svarbiausias lyderių nuostatų sistemos reikalavimas ― pozityvumas. J. Kasiulis ir J. Petrulytė (2002) teigia, kad nuostata nuteikia asmenybę atlikti savo vaidmenį tam tikru būdu, padeda įvaldyti jį atitinkančio elgesio standartus. Visuomenės sveikatos įstaigų nariai taip pat gali turėti teigiamas ir neigiamas nuostatas į įstaigos vadovą, tačiau įstaigos lyderis, kuris ne visada yra ir įstaigos vadovas, sulaukia daugiau teigiamų įstaigos narių nuostatų. Tik tokiu būdu jo veikla įstaigoje yra efektyvi, ir taip jis padeda įstaigai pasiekti uţsibrėţtų tikslų.
vertybės teikia abstrakčių nuorodų rėmus, padedančius suvokti patirtį bei pasirinkti alternatyvius kelius bei veiksmus. Be vertybių ţmogaus elgesys būtų chaotiškas, be krypties, vestų prie susinaikinimo (Tamašauskas, 2000). Organizacijos lyderio vertybių sistema įtakoja ne tik lyderio veiklą organizacijoje, bet ir organizacijos narių veiklą. Vertybės susiformuoja auklėjimo ir patirties dėka, yra pastovios ir kinta sunkiai. Jos nulemia ne tik asmeninius tikslus, bet ir darbinius siekius, lyderio poţiūrį į organizaciją, kolektyvo, kuriame jis lyderiauja, sampratą, jo vertinimą. Asmuo, pripaţintas lyderiu, turi turėti vertybių sistemą, artimą organizacijos nariams. Tik tokiu būdu jis turės pasekėjų bei galės pasiekti uţsibrėţtų organizacijos tikslų.
Santykiai ir komunikacinis procesas tarp kolegų, vadovo ir darbuotojo yra itin svarbūs organizacijų veikloje. Todėl vyraujant blogam mikroklimatui ir vidinei komunikacijai, stiprėja nepasitenkinimas, tarpusavio santykiai tampa įtempti, formuojasi konfliktinės situacijos. Socialinė sąveika darbe turi tiesioginį ryšį su personalo valdymu, kadangi nuo jo didţiąja dalimi priklauso ţmonių elgesys, jų poţiūris į darbą, bendravimas su kolegomis ir vadovais, t.y. socialiniai procesai darbo grupėse. Orientuoti į darbuotoją, jo poreikius ir lūkesčius, pagrindinių ţmogaus teisių ir vertybių laikymąsi valdymo procesai teigiamai veikia psichologinę aplinką darbe. Psichologinė aplinka tampa nepriimtina, kuomet darbuotojas tampa vien tik įrankiu ekonominei gerovei pasiekti, jo veiklos spektras sumaţinimas iki minimumo, trūksta aiškumo ir skaidrumo, jam keliami per dideli ar per maţi reikalavimai ir kt. Per didelių reikalavimų darbuotojams kėlimas, kuomet jie nepajėgia atlikti deleguojamų uţduočių, sąlygoja stresines situacijas (Chmiel, 2005).
darbą ir kelti kvalifikaciją (Jančauskas, 2006). F. Malik (2005) nuomone, profesionalumas valdymo įrankių naudojime yra svertas, kurio pagalba galima įvykdyti vis didesnius, sunkesnius ir sudėtingesnius uţdavinius. Tikrasis lyderis pasiruošęs mokytis visą gyvenimą, keistis, suburti komandos narius efektyviam problemų sprendimui, eksperimentuoti ir mokytis iš klaidų. Geriausias būdas išmokyti vadovą vadovauti – sudaryti sąlygas mokytis iš sėkmingų aukštesnio lygio vadovų.
2. TYRIMO METODIKA
2.1 Tyrimo dalyviai
Dalyvauti tyrime buvo pasiūlyta 94 visuomenės sveikatos įstaigų vadovams ir jų pavaduotojams (ţr. 1 priedą). Tyrime dalyvavo 55 visuomenės sveikatos įstaigų vadovai iš įvairių Lietuvos miestų, iš kurių 40 (72,7 proc.) moterų ir 15 (27,3 proc.) vyrų.
1 lentelėje pateikiamas tyrimo dalyvių pasiskirstymas pagal amţių, darbo staţą bei darbuotojų skaičių vadovaujamoje įstaigoje.
1 lentelė. Tyrimo dalyvių pasiskirstymas pagal amţių, darbo staţą bei darbuotojų
skaičių vadovaujamoje įstaigoje
Lytis Amţius (metais)
(x ±SN) Darbo staţas pareigose (metais) (x ±SN) Darbuotojų skaičius vadovaujamoje įstaigoje Vyrai 53,23 ± 8,08 16,13 ± 15,24 31,73 ± 33,70 Moterys 43,41 ± 9,77 8,44 ± 11,06 20,31 ± 25,58
Visi tyrimo dalyviai 45,87 ± 10,24 10,54 ± 12,67 23,48 ± 28,21
Pastaba: x – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis
Tyrime dalyvavusių visuomenės sveikatos įstaigų vadovų amţius svyravo nuo 27 iki 64 metų. Kaip matyti 1 lentelėje, vidutinis tyrimo dalyvių amţius yra 46 metai. Tyrime dalyvavusių vyrų amţius yra šiek tiek didesnis nei moterų. Visuomenės sveikatos įstaigų vadovai vidutiniškai šiose pareigose dirba 11 metų, trumpiausias darbas einamose pareigose yra 3 mėnesiai, o ilgiausias darbo staţas yra 40 metų. Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų vyrų darbo staţas šiose pareigose yra ilgesnis nei moterų. Taip pat matyti, kad visuomenės sveikatos įstaigų vadovų vadovaujamose įtaigose dirba nuo kelių iki 112 darbuotojų, vidutiniškai 24 asmenys.
2.2 Tyrimo metodai
Tinkamiausias kiekybinio tyrimo metodas – anketinė apklausa. Tai greitas informacijos surinkimo būdas ir surinkta tik reikalinga tyrimui informacija. Anoniminės anketos klausimų tikslas – išsiaiškinti visuomenės sveikatos įstaigų vadovų poţiūrį į lyderystę (ţr. 1 priedą). Anketa parengta remiantis K. Kardelio „Mokslinių tyrimų metodologija“ (2002), P. Northouse „Lyderystė“ (2009), R. Coles „Lives of Moral Leadership“ (2000) literatūros šaltiniais bei konsultuojantis su darbo vadovu (ţr. 2 priedą).
Anoniminę anketą sudaro 32 klausimai: 1- 8 klausimuose prašoma pateikti bendrąją informaciją, 9- 12 klausimai skirti lyderiavimui, 13- 20 klausimai - konfliktų sprendimui, 21 -27 klausimai - apie komandinį darbą, 28- 32 klausimai – apie bendravimą.
2.3 Tyrimo procedūra
Imties atranka ir tyrimo dalyvių apklausa. Tyrimas atliktas 2010 metais kovo –
balandţio mėnesiais tarp visuomenės sveikatos įstaigų vadovų, naudojant anoniminę 32 klausimų anketinę apklausą. Į visuomenės sveikatos įstaigas buvo išsiųstos 94 anketos, grąţintų anketų skaičius – 55 (atsako daţnis siekė 58 proc.). Tyrimo anketos buvo siųstos į Alytaus, Kauno, Klaipėdos, Marijampolės, Panevėţio, Šiaulių, Tauragės, Telšių, Utenos bei Vilniaus apskričių visuomenės sveikatos įstaigas (ţr. 3 priedą).
Tyrimo anketos buvo išsiųstos paštu, visuomenės sveikatos įstaigų vadovų prašant dalyvauti tyrime. Nurodytas tyrimo tikslu, akcentuota, jog duomenys bus panaudoti tik apibendrinta forma.
Didţiausią respondentų dalį sudarė visuomenės sveikatos įstaigų vadovai iš visuomenės sveikatos centro teritorinių padalinių (40,0 proc.) ir iš visuomenės sveikatos biurų (36,4 proc.), šiek tiek maţiau iš visuomenės sveikatos centrų (21,8 proc.). Daugumos tyrimo dalyvių pareigos yra direktoriai (49,1 proc.) arba skyriaus vedėjai (43,6 proc.), o maţiausią dalį sudarė pavaduotojai (7,3 proc.).
Kiekybinė duomenų analizė. Kiekybinė duomenų analizė buvo atliekama SPSS
3. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS
3.1. Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų socialinės – demografinės charakteristikos
Tyrimo dalyvių pasiskirstymas pagal socialinius-demografinius rodiklius pateikiamas 2 lentelėje.
2 lentelė. Tyrime dalyvavusių vadovų pasiskirstymas pagal išslavinimą
Socialiniai-demografiniai rodikliai n Proc.
Pirmosios pakopos studijų išsilavinimas yra
Visuomenės sveikatos 12 21,8
Medicinos 18 32,7
Slaugos 6 10,9
Vadybos/administravimo/ ekonomikos/ teisės 5 9,1
Kita 14 25,5
Papildomos studijos (bakalauro ar magistro), susijusios su vadyba
Nebaigęs (-usi) 36 65,5
Baigęs (-usi) 19 34,5
Kaip matyti 2 lentelėje, tyrime dalyvavusių visuomenės įstaigų vadovų išsilavinimas yra labai įvairus. Daugumos tyrimo dalyvių pirmosios pakopos išsilavinimas yra medicininis (32,7 proc.) arba visuomenės sveikatos (21,8 proc.). Šiek tiek maţesnė visuomenės sveikatos įstaigų vadovų turi slaugos (10,9 proc.) ar vadybos/ administravimo/ ekonomikos/ teisės išsilavinimus (9,1 proc.). Taip pat nurodyti ir kiti pirmos pakopos studijų išsilavinimo tipai: bioinţinerijos, biologijos, biomedicinos, gamtos mokslų, higienos-epidemiologijos, socialinio darbo, higienos ir sanitarijos, sanitarijos ir higienos. Daugiau kaip trečdalis (34,5 proc.) visuomenės įstaigų vadovų yra baigę papildomas (bakalauro ar magistro) studijas, susijusias su vadyba.
Prieš atliekant skaičiavimus, visuomenės sveikatos įstaigų vadovai pagal amţių ir darbo staţą buvo paskirstyti į dvi kiek įmanoma tolygias grupes. Grupės pagal amţių ir darbo staţą pateikiamos 3 lentelėje.
3 lentelė. Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų amţiaus ir darbo staţo grupės
GRUPĖS n Proc.
Amţiaus grupės1
Jaunesni (27-47 metų) 27 49,1
Vyresni (48-64 metų) 25 45,5
Darbo staţo grupės
Trumpesnis (iki 5 metų) 33 60,0
Ilgesnis (daugiau kaip 5 metai) 22 40,0
1
3 (5,4 proc.) tyrime dalyvavę visuomenės sveikatos vadovai nenurodė savo amţiaus
Kaip matyti 3 lentelėje, visuomenės sveikatos įstaigų vadovų amţiaus grupės tyrime sudarytos nuo 27 iki 47 metų bei nuo 48 metų ir vyresni tyrimo dalyviai. Skirstant pagal darbo staţą einamose pareigose, šiek tiek didesnę dalį sudaro trumpesnį darbo staţą turintys vadovai (iki 5 metų) lyginant su ilgesnį darbo staţą turinčiais (daugiau kaip 5 metai) vadovais.
3.2 Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų poţiūris į lyderystę
Tyrimo metu buvo nagrinėta visuomenės sveikatos įstaigų vadovų nuomonė apie lyderystę (ţr. 1 pav.). 4,15 (0,89) 4,02 (0,89) 4,00 (0,77) 3,91 (0,96) 2,20 (0,70) 1,95 (0,65) 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Lyderiai tik trukdo dirbti, siekdami uţgoţti kitų veiklą
Bet kuri organizacija gali išsiversti be lyderio Organizacijos lyderis atliek a organizacijos valdymo
funk cijas
Organizacijos vadovas visada yra organizacijos lyderis Organizacijoje efektyvi veikla neįsivaizduojama be
tik ro lyderio
Gersnių rezultatų pasiekia tos organizacijos, kurios turi gerus lyderius
Vidurkis įverčio nuo 1 iki 5
1 pav. Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų nuomonė apie lyderystę, x (SN)
Tyrimo rezultatai atskleidė (ţr. 1 pav.), kad dauguma visuomenės sveikatos įstaigų vadovų pritarė (visiškai sutinka ar sutinka), kad visuomet geresnių rezultatų pasiekia tos organizacijos, kurios turi geresnius lyderius (85,5 proc.). Taip pat dauguma vadovų buvo įsitikinę, kad efektyvi veikla nei vienoje organizacijoje neįsivaizduojama be tikro lyderio (78,2 proc.), organizacijos vadovas visada yra organizacijos lyderis (78,2 proc.) ir kad organizacijos lyderis atlieka organizacijos valdymo funkcijas (74,5 proc.). Tik maţoji dalis vadovų neigiamai atsiliepė apie lyderystę ir pritarė (visiškai sutiko ar sutiko) teiginiams, kad bet kuri organizacija gali išsiversti be lyderio, nes ţmonės yra pakankamai savarankiški ir sąmoningi (3,6 proc.) bei kad lyderiai tik trukdo dirbti, siekdami uţgoţti kitų veiklą (1,8 proc.).
4 lentelėje pateikiama visuomenės sveikatos įstaigų vadovų nuomonė apie lyderystę pagal vadovų lytį bei amţių.
4 lentelė. Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų nuomonė apie lyderystę pagal
vadovų lytį ir amţių
Nuomonė Lytis (x ±SN) t (p) Amţius (x ±SN) t (p) Moterys n=40 Vyrai, n=15 Jaunesni, n=27 Vyresni, n=25 Organizacijos vadovas
visada yra organizacijos lyderis
3,93 ± 0,7 4,20 ± 0,6 1,42
(p≥0,05) 4,04 ± 0,8 3,96 ± 0,7
0,35 (p≥0,05)
Organizacijos lyderis atlieka organizacijos valdymo funkcijas 3,83 ± 1,0 4,13 ± 0,7 1,25 (p≥0,05) 3,89 ± 1,0 3,96 ± 0,8 0,26 (p≥0,05) Nė vienoje organizacijoje efektyvi veikla neįsivaizduojama be tikro lyderio 3,88 ± 0,9 4,40 ± 0,6 2,47 (p<0,05) 3,89 ± 0,9 4,16 ± 0,8 1,09 (p≥0,05)
Lyderiai tik trukdo dirbti, siekdami uţgoţti kitų veiklą
1,93 ± 0,6 2,00 ± 0,7 0,34
(p≥0,05) 1,85 ± 0,5 2,08 ± 0,7
1,26 (p≥0,05)
Bet kuri organizacija gali išsiversti be lyderio, nes ţmonės pakankamai savarankiški ir sąmoningi 2,18 ± 0,6 2,27 ± 0,8 0,42 (p≥0,05) 2,30 ± 0,6 2,16 ± 0,7 0,69 (p≥0,05)
Visuomet geresnių rezultatų pasiekia tos organizacijos, kurios turi geresnius lyderius
4,10 ± 0,9 4,27 ± 0,5 0,61
(p≥0,05) 3,96 ± 1,1 4,24 ± 0,5
1,12 (p≥0,05) Pastaba: x – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; Kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo teiginys svarbesnis, kadangi koduota nuo 1 iki 5, kai 1 – visiškai nesutinku ir 5 – visiškai sutinku.
organizacijos vadovas visada yra organizacijos lyderis, kad organizacijos lyderis atlieka organizacijos valdymo funkcijas, kad lyderiai tik trukdo dirbti, siekdami uţgoţti kitų veiklą, kad bet kuri organizacija gali išsiversti be lyderio, nes ţmonės pakankamai savarankiški ir sąmoningi, kad visuomet geresnių rezultatų pasiekia tos organizacijos, kurios turi geresnius lyderius. Tačiau nustatyta, kad vadovai vyrai statistiškai reikšmingai buvo labiau nei vadovės moterys linkę manyti, kad nė vienoje organizacijoje efektyvi veikla neįsivaizduojama be tikro lyderio, tuo tarpu vyresni ir jaunesni vadovai šį teiginį vertino vienodai.
5 lentelėje pateikiama visuomenės sveikatos įstaigų vadovų nuomonė apie lyderystę pagal vadovų pareigas1
ir darbo staţą. Nes manoma, kad šie veiksniai įtakoja lyderystės raišką.
5 lentelė. Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų nuomonė apie lyderystę pagal
vadovų pareigas ir darbo staţą einamose pareigose
Nuomonė Pareigos (x ±SN) t (p) Darbo staţas (x ±SN) t (p) Direktoriai n=27 Pavaduotojai ir skyriaus vedėjai, n=28 Trumpesnis n=33 Ilgesnis, n=22 Organizacijos vadovas visada yra organizacijos lyderis 4,07 ± 0,7 3,93 ± 0,8 0,69 (p≥0,05) 4,03 ± 0,7 3,95 ± 0,7 0,35 (p≥0,05) Organizacijos lyderis atlieka organizacijos valdymo funkcijas 4,00 ± 1,0 3,82 ± 0,9 0,68 (p≥0,05) 3,94 ± 1,0 3,86 ± 0,8 0,28 (p≥0,05) Nė vienoje organizacijoje efektyvi veikla neįsivaizduojama be tikro lyderio 3,93 ± 0,9 4,11 ± 0,7 0,75 (p≥0,05) 4,06 ± 0,8 3,95 ± 0,8 0,42 (p≥0,05) Lyderiai tik trukdo dirbti,
siekdami uţgoţti kitų veiklą
1,85 ± 0,6 2,04 ± 0,6 1,04
(p≥0,05) 1,88 ± 0,6 2,05 ± 0,7
0,93 (p≥0,05) Bet kuri organizacija gali
išsiversti be lyderio, nes ţmonės pakankamai savarankiški ir sąmoningi 2,22 ± 0,7 2,18 ± 0,6 0,22 (p≥0,05) 2,21 ± 0,6 2,18 ± 0,7 0,15 (p≥0,05) Visuomet geresnių
rezultatų pasiekia tos organizacijos, kurios turi geresnius lyderius
4,15 ± 0,9 4,14 ± 0,8 0,02
(p≥0,05) 4,06 ± 1,0
4,27 ± 0,5 0,86 (p≥0,05)
Pastaba: x – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; Kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo teiginys svarbesnis, kadangi koduota nuo 1 iki 5, kai 1 – visiškai nesutinku ir 5 – visiškai sutinku.
1
