VISUOMENĖS SVEIKATOS ĮSTAIGŲ VADOVŲ POŽIŪRIO Į KONFLIKTUS BEI JŲ SPRENDIMO KELIUS VERTINIMAS

Visuomenės sveikatos fakultetas Sveikatos vadybos katedra

Živilė Kondrotienė

VISUOMENĖS SVEIKATOS ĮSTAIGŲ VADOVŲ POŽIŪRIO Į

KONFLIKTUS BEI JŲ SPRENDIMO KELIUS VERTINIMAS

MAGISTRO DIPLOMINIS DARBAS (Visuomenės sveikatos vadyba)

Mokslinis vadovas:

Doc. dr. Mindaugas Stankūnas

2011.05.05

SANTRAUKA

VISUOMENĖS SVEIKATOS ĮSTAIGŲ VADOVŲ POŽIŪRIO Į KONFLIKTUS BEI JŲ SPRENDIMO KELIUS VERTINIMAS

Živilė Kondrotienė

Mokslinis vadovas dr. Mindaugas Stankūnas

Lietuvos Sveikatos mokslų universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2011. 68 p.

Darbo tikslas – įvertinti visuomenės sveikatos įstaigų vadovų požiūrį į konfliktus ir jų sprendimo kelius.

Tyrimo metodika. 2010 metais kovo – balandžio mėnesiais buvo išsiųstos 94 anoniminės anketos visuomenės sveikatos įstaigų vadovams, atsako dažnis 58 proc. Siekiant išsiaiškinti visuomenės sveikatos įstaigų vadovų požiūrį į konfliktus ir jų sprendimo kelius, buvo pasirinktas kiekybinis tyrimo metodas. Tyrimui buvo naudojama anoniminė anketa į kurią, be specialių klausimų, buvo įtrauktas ir užsienyje šiai problematikai tirti plačiai naudojamas Thom‘o Kilmann‘o konflikto būdo instrumentas. Duomenys analizuoti programa SPSS, 13 versija.

Rezultatai: Visuomenės sveikatos įstaigų vadovai konfliktą vertino kaip neigiamą reiškinį. Didžioji dauguma vadovų teigė, kad jų vadovaujamose įstaigose konfliktai kyla retai (74,5 proc.). Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų manymu jų vadovaujamose organizacijose dažniau kyla pseudokonfliktai bei tarpasmeniniai konfliktai. Įvykus konfliktui didesnė dauguma vadovų jaučiasi susinervinę (61,8 proc.) bei jiems prireikia daugiau laiko susikoncentruoti darbui (65,5 proc.). Daugiau negu pusę (52,7 proc.) visuomenės sveikatos įstaigų vadovų yra linkę spręsti konfliktus naudodami vengimo strategiją. Tik 54,5 proc. visuomenės sveikatos priežiūros įstaigų vadovų yra linkę manyti, kad jie turi pakankamai konfliktų sprendimo gūdžių. Tačiau net 80,0 proc. jų esant galimybei vis tik norėtų šiuos įgūdžius tobulinti.

SUMMARY

Management of Public Health

EVALUATION OF THE ATTITUDE OF THE EXECUTIVES OF THE PUBLIC HEALTH INSTITUTIONS TOWARDS CONFLICTS AND THE WAYS OF ITS RESOLUTION Živilė Kondrotienė

Supervisor Dr. Mindaugas Stankūnas

Department of Health Management, Faculty of Public Health, Lithuanian University of Health Sciences. Kaunas; 2011. 68 p.

The research aim is to evaluate the attitude of the executives of the public health institutions towards conflicts and the ways of its resolution.

Research methodology. 94 anonymous questionnaires were sent to the executives of public health bodies in March – April 2011. Response rate was 58 %. In order to clarify the approach of the executives of the public health institutions towards conflicts and its resolution a quantitative research method was chosen. The anonymous questionnaires were used, which among other special questions also included The Thomas – Kilmann conflict instrument, commonly applied by researchers on this matter in foreign countries. The data were analyzed using SPSS program, version 13.

The results of the research: The executives of the public health institutions consider the conflicts negative phenomenon. The majority of the executives alleged that in their institutions conflicts arise rarely (74.5 %). In the view of the executives of the public health institutions, it is not conflict but rather pseudo-conflicts and interpersonal conflicts that occur in their organizations. In the case of a conflict the majority of executives feel nervous (61.8 %) and need more time in order to concentrate for work (65.5 %). More than a half of the executives (52.7 %) tend to resolve conflicts using avoidance strategy. Only 54.5 % of the executives of the public health institutions tend to consider that they have enough conflict resolution skills. Though 80.0 % of them acknowledged that if there would a possibility they would like to improve their conflict resolution skills.

Conclusions: The executives of the public health institutions of Lithuania tend to qualify conflicts that occur in their institutions negatively and expressed the desirability to improve their conflict management skills.

SANTRUMPOS

VSĮ− visuomenės sveikatos įstaiga VSC− visuomenės sveikatos centras VSB− visuomenės sveikatos biuras N−tiriamųjų skaičius

Proc− procentai

Sn− statistiškai nereikšminga x − vidurkis

SN− standartinis nuokrypis

SĄVOKOS IR TERMINAI

Organizacija – tai sąmoningai koordinuojamas socialinis vienetas, kurį sudaro du ar daugiau žmonių ir kuris funkcionuoja iš esmės nepertraukiamai, kad įgyvendintų bendrą tikslą ar tikslus (66).

Visuomenės sveikatos priežiūros įstaiga – tai organizacija, kuri naudodamasi organizacinių, teisinių, ekonominių, techninių bei medicinos priemonių visuma padeda įgyvendinti ligų ir traumų profilaktiką, išsaugoti visuomenės sveikatą ir ją stiprinti (44).

Vadovas – asmuo atsakingas už tai, kad pastangos būtų nukreiptos organizacijos tikslams siekti (80).

Vadovavimas – viena svarbiausių vadovo funkcijų, susijusių su tarpasmeniniais valdymo aspektais, padedanti pavaldiniams suprasti įmonės tikslus ir efektyviai jų siekti. Vadovavimas – tai žmonių nukreipimas ir jų motyvavimas siekti tam tikro tikslo, laikantis atitinkamo vadovavimo stiliaus, naudojant įvairias poveikio formas, valdymo būdus, metodus. Vadovavimas pasireiškia vienų žmonių įtaka kitiems (69).

Vadovavimo efektyvumas – vadovo sugebėjimas nuolat tobulinti gamybos (paslaugų teikimo) rezultatus lengvai adaptuojantis prie pokyčių aplinkoje ir išliekant lanksčiu: produktyvumas, prisitaikymas, lankstumas (14).

Konfliktas – priešingų interesų, požiūrių susidūrimas, kai kito žmogaus ar grupės pozicija kuriuo nors klausimu yra visiškai atmetama ir laikoma kliūtimi tolesnei veiklai (4).

LENTELIŲ SĄRAŠAS

1. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal socialines ir demografines charakteristikas... 28 2. lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal jų požiūrį į konfliktus priklausomai nuo

socialinių − demografinių charakteristikų... 31 3. lentelė.Respondentų, teigiančių, kad konfliktai organizacijoje vyksta „retai“

pasiskirstymas pagal socialines – demografines charakteristikas... 33 4. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytus konfliktų šaltinius,

priklausomai nuo socialinių – demografinių charakteristikų... 35 5. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis,

priklausomai nuo vadovų lyties ir amžiaus... 37 6. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis,

priklausomai nuo įstaigos tipo ir darbuotojų skaičiaus... 37 7. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis,

priklausomai nuo darbo stažo ir papildomai baigtų vadybos studijų... 38 8. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis,

priklausomai užimamų pareigų... 39 9. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal jų aktyvumą dalyvaujant konfliktų

sprendime, priklausomai nuo socialinių – demografinių charakteristikų... 46 10. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal jiems būdingą konfliktų sprendimo tipą,

priklausomai nuo socialinių – demografinių charakteristikų... 49 11. lentelė.Respondentų nurodžiusių, kad turi pakankamai konfliktų sprendimo įgūdžių,

pasiskirstymas pagal socialines – demografines charakteristikas... 51 12. lentelė.Respondentų, norinčių tobulinti konfliktų sprendimo įgūdžius,

pasiskirstymas pagal socialines – demografines charakteristikas... 52 13. lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, koks konfliktų sprendimo įgūdžių

tobulinimosi būdas jiems yra priimtiniausias, priklausomai nuo lyties ir amžiaus... 54 14. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal tai, koks konfliktų sprendimo įgūdžių

tobulinimosi būdas jiems yra priimtiniausias, priklausomai nuo įstaigos tipo ir

darbuotojų skaičiaus... 55 15. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal tai, koks konfliktų sprendimo įgūdžių

tobulinimosi būdas jiems yra priimtiniausias, priklausomai nuo darbo stažo bei papildomai baigtų vadybos studijų... 56 16. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal tai, koks konfliktų sprendimo įgūdžių

tobulinimosi būdas jiems yra priimtiniausias, priklausomai nuo užimamų

pareigų... 56

PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS

1. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal jų požiūrį į konfliktus (proc.)... 30 2. Pav.Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kaip dažnai jų nuomone, jų vadovaujamose

įstaigose kyla konfliktai (proc.)... 32 3. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal dažniausiai nurodytus konfliktų šaltinius

(proc.)... 34 4. Pav. Respondentų, nurodytų konfliktų priežasčių, vertinimų vidurkis (x )... 36 5. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai

(proc.)... 39 6. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai,

priklausomai nuo lyties (proc.)... 40 7. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai,

priklausomai nuo amžiaus (proc.)... 41 8. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai,

priklausomai nuo įstaigos tipo (proc.)... 41 9. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai,

priklausomai nuo darbuotojų skaičiaus (proc.)... 42 10. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai,

priklausomai nuo darbo stažo (proc.)... 43 11. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai,

priklausomai nuo papildomai baigtų vadybos studijų (proc.)... 43 12. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai,

priklausomai nuo užimamų pareigų (proc.)... 44 13. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kaip aktyviai jie dalyvauja konfliktų

sprendime (proc.)... 45 14. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal jiems būdingą konfliktų sprendimo tipą

(proc.)... 48 15. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, koks konfliktų sprendimo įgūdžių

TURINYS

ĮVADAS... 9

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI... 11

1. LITERATŪROS APŽVALGA... 12

1.1.Konflikto sampratos aiškinimas mokslinėje literatūroje, požiūriai, konfliktų tipai...12

1.2.Funkciniai ir disfunkciniai konfliktai organizacijoje... 14

1.3.Organizacijose kylančių konfliktų pagrindinės priežastys... 16

1.4.Asmeninis ir struktūrinis vadovų konfliktų valdymo būdai...19

1.5.Konfliktų valdymo svarba visuomenės sveikatos įstaigų vadovų darbe... 23

2.TYRIMO MEDŽIAGA IR METODAI...26

2.1.Tyrimo procedūra ir dalyviai...26

2.2. Tyrimo metodai... 26

3. REZULTATAI... 28

3.1.Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų socialinės – demografinės charakteristikos...28

3.2.Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų požiūris į konfliktus... 30

3.3.Visuomenės sveikatos įstaigų vadovams būdingų konflikto sprendimo būdų vertinimas...47

3.4.Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų konfliktų sprendimo įgūdžių vertinimas... 50

REZULATŲ APTARIMAS... 58

IŠVADOS... 61

PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS... 62

LITERATŪRA... 63

ĮVADAS

Šiandieninė visuomenės sveikata, kaip ir visa sveikatos sistema, gyvuoja nuolatinių pokyčių bei iššūkių sąlygomis. Jų neįmanoma išvengti, todėl šiuolaikinis visuomenės sveikatos profesionalas turi būti lyderis, partneris su visuomene, bei gebantis užtikrinti bendradarbiavimą tarp įvairių sektorių (27, 7). Tačiau, kaip bebūtų apmaudu, šiuo metu trūksta visuomenės sveikatos vadovų/lyderių, turinčių įgūdžių suburti partnerius ir koordinuoti įvairių sektorių veiksmus (43).

Šiuolaikinėje sveikatos sistemoje visuomenės sveikatos vadybininkams keliami dideli ir atsakingi uždaviniai, todėl jie privalo gilinti savo kompetencijas ne tik sveikatos priežiūros ir sveikatos stiprinimo srityje, bet ir lyderystės, vadybos, žmogiškųjų santykių bei daugelyje kitų sričių (24). Todėl visų pirma visuomenės sveikatos profesionalai turėtų būti lyderiai ir gebėtų apjungti tiek lyderystės žinias, tiek lyderystės įgūdžius (70). Anot B. George, tik „tikrasis lyderis suburia žmones bendram tikslui, skatina juos žengti laipteliu aukščiau ir patikimai vadovauti, siekiant kurti bendras vertybes“ (22). Be abejo visuomenės sveikatos vadovas/lyderis turi pasižymėti ir daugeliu kompetencijų, kad galėtų sėkmingai vadovauti, juolab, kad vykstant pokyčiams auganti ir tobulėjanti „Visuomenės sveikata“ iš visuomenės sveikatos profesionalų reikalauja vis naujų kompetencijų (55).

Dirbdami visuomenės sveikatos vadovai susiduria su problemomis, kurias galima išspręsti tik turint profesionalų pasirengimą sveikatos vadybos srityje bei atitinkamas kompetencijas (31). V. Vaitkevičiūtė ir Ž. Kazlauskienė taip apibūdina kompetenciją, tai tam tikrų žinių, įgūdžių, energijos turėjimas, norint atlikti tam tikrą veiklą (86, 33). Kompetencijos nuolat turi būti tobulinamos, atnaujinamos ir įvedama naujų (62).

vadovas/lyderis, privalo mokėti identifikuoti svarstomas problemas ir tarpininkauti, kad išvengti krizių, privalo mokėti panaudoti derybų įgūdžius sprendžiant konfliktus (92). Pagal L. Rowitz, vadovas privalo gebėti panaudoti konfliktų sprendimo technikas tam, kad apibrėžtų nesutarimus tarp kolegų ir išorės partnerių (67). Derybos su kitais visuomenės sveikatos lyderiais turėtų siekti „laimėti - laimėti“ rezultato (85).

Taigi, visuomenės sveikatos įstaigų vadovai privalo užtikrinti aukštą konfliktų sprendimo kultūrą, savo vadovaujamose organizacijose, turėti konfliktų valdymo įgūdžių bei šiuos įgūdžius tobulinti. Tai numato ir visuomenės sveikatos priežiūros įstaigų vadovų, jų pavaduotojų ir skyrių vedėjų kvalifikacijos tobulinimo visuomenės sveikatos vadybos klausimais programa (42).

Temos aktualumas. Dažnai organizacijų praktikoje vadovai konfliktų valdymą supranta siaurąja prasme − kaip bendrų visiems organizacijos nariams konfliktų prevencijos priemonių parinkimą ir taikymą. Tačiau konfliktų valdymas – tai kryptinga veikla, kuria norima pašalinti konfliktą sukėlusias priežastis arba pakeisti konflikto dalyvių elgesį (26). Konstruktyviai išspręstas konfliktas gali turėti pagrindą glaudesniems ir teigiamiems darbuotojų bei vadovo tarpusavio santykiams (5), skatinti kūrybiškumą, iniciatyvumą, efektyvesnę komunikaciją, padidėjusį produktyvumą (75), didesnį atsidavimą organizacijai (41), gali padėti peržiūrėti organizacijos ar grupės misiją, elgesio normas, taisykles bei organizacinę politiką (6).

Todėl būtina analizuoti visuomenės sveikatos organizacijose kylančius konfliktus, nustatyti jų priežastis ir ieškoti konstruktyvių konfliktų sprendimo būdų.

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI

Darbo tikslas - Įvertinti visuomenės sveikatos priežiūros įstaigų vadovų požiūrį į konfliktus ir jų sprendimo kelius.

Darbo uždaviniai :

1. Įvertinti visuomenės sveikatos priežiūros įstaigų vadovų nuomonę apie konfliktus ir jų priežastis.

2. Įvertinti visuomenės sveikatos priežiūros įstaigų vadovams būdingas konfliktų sprendimo strategijas.

1. LITERATŪROS APŽVALGA

1.1 Konflikto sampratos aiškinimas mokslinėje literatūroje, požiūriai, konfliktų tipai

Žodis „konfliktas“ kilęs iš lotynų kalbos žodžio „conflictus“, kas išvertus reiškia susidūrimas (26). Yra įvairių konfliktų apibūdinimų. Aiškinamuosiuose žodynuose konfliktas apibūdinams kaip „kontroversija“, „susidūrimas“, „mūšis“, „nuožmus nesutarimas“. Visi šie apibūdinimai apibrėžia prieštaravimus, kurie įgyja nesutarimų formą, jei kalbama apie žmonių sąveiką. Įvairūs autoriai šitaip apibrėžia konfliktą: keliantis rūpeščių, griaunanti jėga (6), daugiau ar mažiau išreikšta kova tarp dviejų ar daugiau šalių, tarp kurių yra prieštaraujančios nuostatos, tikslai (39), priešingos pozicijos, interesai, požiūriai, siekiai, motyvai, susidūrimas (72, 81, 71, 60), situacija, kurios metu užvaldo nemalonūs jausmai arba išgyvenimai (38, 40, 5). Taigi plačiąja prasme konfliktas – tai prieštaravimų paūmėjimo kraštutinis atvejis, kurio pasėkmė yra stiprios neigiamos emocijos (6).

Vadybos literatūroje išskiriami trys esminiai požiūriai į konfliktą. Vienos mąstymo mokyklos atstovai teigia, kad konfliktų reikia vengti, nes jie rodo, jog yra sutrikusi grupės veikla, kitų mokyklų atstovai teigia, jog konfliktas yra natūralus ir neišvengiamas, trečiųjų mokyklų atstovai sako, jog konfliktas yra būtinas.

Tradicinis požiūris. Ankstyvasis požiūris į konfliktus teigė, jog visi organizacijoje kylantys konfliktai yra blogi ir trukdo siekti organizacijai tikslų. Konfliktų valdymas buvo „konfliktų vengimo“ sinonimas. Konfliktai buvo sprendžiami pagal: laimėk - pralošk scenarijų. Daugelis vadovų konfliktus stengėsi eliminuoti iš savo organizacijų. Šis požiūris gyvavo nuo XIX a. pabaigos ir tęsėsi iki 1940 – ųjų metų (74). Šis požiūris teigia, jog konfliktas neduoda nieko gero ir reikėtų jo išvengti. Tai disfunkcinis rezultatas, kuris atsiranda dėl nevykusio bendravimo, atvirumo, dėl pasitikėjimo stygiaus tarp vadovų ir darbuotojų arba nenoro reaguoti į pavaldinių norus (66). Štai A. Furnham aprašo radikalųjį arba Marksistinį požiūrį, kuris akcentuoja valdžios galios skirtumus tarp savininkų (vadovų) ir darbininkų (21). Čia konfliktai kyla norint sulyginti valdžios skirtumus. Pagal šį požiūrį konfliktai organizacijoje atsiranda dėl ribotų išteklių, karjeros vystymosi, ypatingų privilegijų ir panašiai (74).

suprantams kaip neišvengiamas ir netgi pageidaujamas, kuris padeda organizacijai keistis ir evoliucionuoti (21).

Interakcija grįstas požiūris. Nuo 1970 – ųjų metų įsivyrauja naujas - interakcinis požiūris, kuris teigia, jog be konfliktų organizacija taps apatiška, nereaguos į pokyčius ir į naujovių poreikį, todėl sakoma, kad konfliktus reikia skatinti ir kad jie organizacijai yra būtini (9, 66).

Literatūroje išskiriami šie konfliktų tipai:

Asmenybės vidaus konfliktas, kuriame dalyvauja asmenybės vidinio pasaulio įvairūs psichologiniai veiksniai: poreikia, motyvai vertybės, jausmai ir kt. (3). Asmeninį konfliktą paprastai sukelia nepasitenkinimas darbu, nepasitikėjimas savo jėgomis, stresai (69). A. Seilius teigia, jog šis konfliktas atsiranda, kai žmogaus vertybinė orientacija ar įsitikinimai prieštarauja tam, ką jis turi atlikti (72). Žmogaus asmeninė patirtis padeda spręsti vidinius bei tarpasmeninius konfliktus (30). A. Motiejūnaitė savo darbe išskiria tokią asmenybės vidaus konfliktų organizacijose charakteristiką:

 Vidinis/intraindividualus - vieno tikslo ar alternatyvos pasirinkimas, panaikina kitas alternatyvas (siekimo-siekimo; siekimo-vengimo; vengimo-vengimo konfliktai).

 Vaidmenų rolių:

- darbuotojai pilnai nežino savo pareigų;

- darbuotojai žino savo pareigas, bet pilnai jų nepriima; - priimtas vaidmuo kelia prieštaringus reikalavimus; - vadovas turi savo pavaldinių ir pats yra pavaldinys; - darbuotojo pareigybės organizacijai nereikalingos (52).

Neišspręsti vidiniai asmenybės konfliktai transformuojais į tarpasmeninius santykių konfliktus (2).

 Vadovo ir pavaldinio konfliktai;  Darbuotojų konfliktai;

 Vieno rango vadovų konfliktai (3).

Asmens ir grupės konfliktai. Šis konfliktas kyla tuomet, kada grupė nustato savo nariams bendrus reikalavimus ir kiekvienas nukrypimas nuo pripažintų normų laikomas neigiamu reiškiniu (68, 3). M. S. Veršinin išskiria neformalių ir formalių elgesio normų pažeidimus ir toks elgesys ne pagal nustatytas organizacijoje „žaidimo taisykles“ bus laikomas konfliktišku (88). Tokius konfliktus, anot J. Sondaitės ir A. Stunžėnaitės, gali sukelti asmens veiksmų nesuderinamumas su kolektyve priimtinomis normomis ir vertybėmis (76). Šie konfliktai kyla tarp vadovo ir pavaldinių, tarp darbuotojo ir darbo kolektyvo grupės (52).

Tarpgrupiniai konfliktai. Kuomet konfliktas kyla tarp formalių, neformalių grupių, kurios turi savo specifinius tikslus (69). Anot, A. Motiejūnaitės, šie konfliktai gali kilti tarp darbo grupėje susidariusių subgrupių; tarp skirtingų padalinių, darbo grupių organizacijos viduje; tarp skirtingų organizacijų (52).

Vertikalūs konfliktai - kylantys tarp vadovo ir pavaldinių, horizontalūs – tarp organizacijos darbuotojų (40).

Apibendrinant galima teigti, kad įvairūs autoriai panašiai apibūdina konflikto sąvoką, apibrėždami jį kaip susidūrimą, priešpriešą, sukeliančią neigiamas emocijas. Konfliktą lemia tiek objektyvūs, tiek subjektyvūs faktai. Konfliktas priklauso nuo išorės konteksto, kuriame atsiranda ir vystosi, bei nuo subjektyvaus jo suvokimo. Požiūris į konfliktus nuolat keitėsi priklausomai nuo laikmečio.

Toliau literatūros analizėje plačiau bus aptariami funkciniai ir disfunkciniai konfliktai.

1.2 Funkciniai ir disfunkciniai konfliktai organizacijose

Remiantis šiuolaikiniu interakciniu požiūriu, konfliktas organizacijose pageidautinas ir naudingas. Tai funkcinis konfliktas, kuris sąlygoja organizacijos efektyvumo augimą. Funkciniai konfliktai būna susiję su darbo turiniu ir tikslais, taip pat su tuo, kaip yra atliekamas darbas. Funkciniai konfliktai skatina kūrybiškumą ir naują elgesį, stimuliuoja grupės smalsumą, iškelia problemas ir skatina rasti jų sprendimo būdus (59), padeda siekti organizacijos tikslų (67). Taip pat šie konfliktai skatina konkurenciją, norą geriau atlikti darbą, priimti geresnius sprendimus, jie paparstai susiję su darbu (5). Konfliktus organizacijoje vadovas gali naudoti norint ištirti organizacijoje kylančias problemas, kurti inovatyvius sprendimus, pasimokyti iš jų bei pagyvinti savitarpio santykius, bendravimą (84), iš naujo struktūrizuoti organizacinei sistemai, atnaujinti santykiams ne stichiškai, o socialiai kontroliuojant (36).

Tačiau ne visada kylantys konfliktai yra išsprendžiami konstruktyviai.

Jau 1980 metais buvo susidomėta tam tikrų veiksmų, kurie pasireiškia tarp organizacijos narių ir sukelia konfliktų ir intrigų kupiną, neefektyvią darbo atmosferą, destruktyvumu. 1996 metais švedų mokslininkas Heinz Leymann pirmasis išskyrė terminą mobingo. Šis terminas reiškia blogą atmosferą organizacijoje, konfliktų plėtojimą, nuolatinę įtampą (10). Šie disfunkciniai konfliktai paprastai susiję su žmonių santykiais (66). Disfunkcinis konfliktas tarp organizacijos darbuotojų arba tarp vadovo ir darbuotojų mažina asmeninį pasitenkinimą, grupinį bendradarbiavimą, sąlygoja organizacijos veiklos efektyvumo mažėjimą (68), prastesnę organizacijos darbo kokybę (48), slopina bendravimą, skatina priešiškumą ir agresiją, ardo nusistovėjusią tvarką (59), sukelia neigiamas emocijas ir pasipriešinimą sprendimams (67). Jei konfliktai vadovo nėra sprendžiami konstruktyviai ir objektyviai, šių konfliktų kartojimasis ir trukmė sukelia tam tikras individą, organizaciją, jos mikroklimatą ir žinoma tuo pačiu jos veiklos efektyvumą neigiamai veikiančias destrukcijas bei stresą. Žmonės bijodami konfliktų patiria stresą (67).

atlikto tyrimo metu gauti rezultatai atskleidė, jog dėl darbinių konfliktų darbuotojai nuolat jautė stresą, kas įtakojo jų darbo kokybę bei prastą emocinę būseną (76). Nustatyta, kad stresą patiriančių darbuotojų darbo rezultatai net septynis kartus mažesni nei tų, kurie jo nepatiria (46). Kaip nurodo V. R. Kulvinskienė ir A. Bandzienė, stresą sukelia tos pačios priežastys kaip ir konfliktai: neaiškūs tikslai, nesuderinami reikalavimai, didelis darbo krūvis, vaidmenų neapibrėžtumas (37).

Taigi disfunkcinių konfliktų pasėkmės organizacijose atitolina vadovus nuo kolegų ar darbuotojus nuo vadovų, atsiranda nepasitikėjimas ir įtarumas, žmonės jaučiasi nugalėti ir pažeminti, atsiranda pasipriešinimas ten, kur reikalingas komandinis darbas, o kartais darbuotojai netgi būna priversti išeiti iš darbo (6, 76) ar darbui skirtą laiką naudoja kito darbo paieškoms (41). Kaip teigia D. Buivydaitė, kai vadovas daugiau dėmesio skiria žmogiškųjų išteklių valdymui organizacijoje, tų organizacijų darbuotojai patiria mažiau streso bei rečiau tokiose organizacijose kyla konfliktai (10).

Šiame skyriuje buvo aptarta, kad siekiant organizacijoje optimalių rezultatų darbuotojams keliami griežti reikalavimai, todėl konfliktinių bei stresinių situacijų lygmuo padidėja. Tas sąlygoja, kad konfliktai tampa neišvengiama organizacijos veiklos dalimi. Nemažai autorių pabrėžia konstruktyvių konfliktų sprendimų svarbą ir aktualumą organizacijose. Šių konfliktų sėkmingas valdymas ženkliai priklauso nuo gebėjimo įvardinti ir kontroliuoti dažniausias konfliktų priežastis. Todėl sekančiame skyriuje bus aptariamos pagrindinės konfliktų priežastys organizacijose.

1.3 Organizacijose kylančių konfliktų pagrindinės priežastys

Apibendrinant literatūrą bei įvairių tyrimų duomenis, galime išskirti konfliktų tipų ratą: pseudokonfliktai, vertybių konfliktai, interesų konfliktai, struktūriniai ir tarpasmeniniai konfliktai.

darbuotojams ar jų grupei suvokti situaciją ir kitų poziciją (68). Konfliktai, kurie kyla dėl skirtingo informuotumo lygio, kurį sąlygoja tokie faktoriai kaip skirtinga turima patirtis, nevienodas informacijos kiekis, skirtingas faktų vertinimas ir psichologiniai veiksniai dar vadinami įvertinimo konfliktais (71).

Vertybių konfliktai - tai esminių dorovinių, socialinių, politinių, estetinių, individualių vertybių, nuostatų susikirtimas (49, 32). Pasak A. Sakalo, konkrečią situaciją žmogus priima taip kaip jis ją suvokia, šis suvokimas priklauso nuo jo požiūrio, vertybių sistemos (68). Skirtingi požiūriai į tą pačią situaciją gali didinti konfliktų tikimybę. S.P. Robins teigia, šiuos konfliktus gali sukelti tam tikrų asmenybių tipai, kaip pavyzdžiui autoktatiškos, dogmatiškos ar žemą savivertės jausmą tirinčios asmenybės (66). Šie konfliktai sprendžiami derinant pozicijas, vertybes, nuostatas.

Interesų konfliktai. Šie konfliktai būna psichologiniai, procedūriniai, kaip antai žmonės siekia tų pačių tikslų, tačiau jų siekimo metodai nesuderinami (32). Kai tikslai ar veiklos pasėkmės suprantami skirtingai atsiranda neatitikimo konfliktai (71). O taip pat šie konfliktai būna ir esminiai, kai asmenys siekia skirtingų tikslų (87). Jei nėra tinkamos koordinacijos organizacijoje, o individualūs ar grupiniai tikslai iškeliami aukščiau bendrųjų, tokiu būdu tik per konfliktą atstatoma pusiausvyra (68).

Struktūriniai konfliktai. Anot J. Edelman ir M. B. Crain, struktūrinis konfliktas yra bendresnio pobūdžio, jis būdingas tam tikroms aplinkybėms ar konflikte dalyvaujančių žmonių grupėms (18). Anot A.Sakalo, struktūrinio konflikto galimybė esti visur, kur žmogaus ar grupės darbas priklauso nuo kitų (68). Šie konfliktai kyla dėl darbo ir gamybos organizavimo trūkumo; kai yra neaiškios darbuotojų funkcijos, jų rolių ribos, netinkamas žmonių išdėstymas; kolektyvo narių funkcinis nesuderinamumas; netinkamas administravimas (49, 32). S. P. Robbins nurodo, kad „struktūra“ apibrėžia tokius terminus organizacijoje kaip grupės dydis; užduočių rutiniškumo laipsnis; grupės heterogeniškumas; vadovavimo stilius; atlyginimo sistemos; grupių priklausomumo viena nuo kitos laipsnis (66). Konfliktai dažniau kyla aktyviose grupėse, kur aktyvumas skatina bei remia skirtumus (87). Šie konfliktai sprendžiami tikslingai išdėstant žmones; tiksliai apibrėžiant jų roles bei funkcijas; vykdant atitinkamus pokyčius struktūrose (5).

priskiriamas psichologinis nesuderinamumas, čia pabrėžiamas elgesio aspektas ir individualūs skirtumai (73). Įdomu pastebėti ir tai, kad prie psichologinių priežaščių yra priskiriamos ir socialinės - demografinės priežastys: lytis, amžius, išsimokslinimas, priklausomybė etninėms grupėms, religiniai įsitikinimai (29, 19). Visa tai daro įtaką skirtingam elgesiui konflikto metu.

reikšmės turi ir psichologinis nesuderinamumas bei prastas psichologinis organizacijos klimatas (64).

Apibendrinant būtina pastebėti, kad dirbdami organizacijose bei siekdami bendrų organizacijos tikslų žmonės yra priklausomi vieni nuo kitų, kadangi kartu dirba ir sąveikauja. Dėl skirtingų ideologinių, politinių, religinių įsitikinimų, skirtingo išsimokslinimo ir išsilavinimo, išankstinių nuostatų, tam tikrų vertybių orientacijos tarp jų dažnai kyla konfliktinės situacijos. Vadovas privalo valdyti konfliktus, o ne juos ignoruoti, todėl sekančiame skyriuje bus aptariami asmeninis ir struktūrinis vadovų konfliktų valdymo būdai.

1.4 Asmeninis ir struktūrinis vadovų konfliktų valdymo būdai

Paprastai vadovai naudoja du konfliktų valdymo būdus, tai asmeninį ir struktūrinį, todėl šiek tiek plačiau juos aptarsime.

Asmeninis konflikto valdymo būdas yra susijęs su ypatingomis asmenybėmis ir požiūriu į jas (91). Literatūroje pateikiama daug būdų ir strategijų, kurias naudoja konfliktų dalyviai, tačiau mes aptarsime dvimačiame modelyje išskirtas penkias asmenines konfliktų valdymo strategijas: konkurencija; bendradarbiavimas; vengimas; prisitaikymas; kompromisas (34). Lemiamą reikšmę konflikto eigai turi jo šalių elgesys. Kilus konfrontacijai, dalyvių reakcijos patenka į vieną iš šių penkių kategorijų (61). Kuris konfliktų stilius yra geriausias priklauso nuo konflikto pobūdžio, prigimties bei situacijos, kurioje konfliktas kilo (67):

Prisitaikymas – tai priešingos šalies interesų patenkinimas savo interesų sąskaita, siekiant išsaugoti gerus santykius (32). Štai L. Rowitz teigia, kad šis konfliktų stilius būdingas lyderiui, kuris daug rūpinasi kitų interesais, bet mažai savo (67). Šis konfliktų valdymo stilius pasireiškia pasiaukojančiu elgesiu kai vadovas dėl altruistiškų ar kitų priežasčių sumenkina savo interesus (47). Toks konfliktų sprendimo būdas yra pasyvus, ši strategija pateisinama, kai santykiai yra svarbesni už visa kita. Tačiau jis gali apsunkinti padėtį, jeigu draugiški santykiai prieštarauja darbo ir valdymo tikslams (87). Tokia taktika rodo, kad vadovas stengiasi sumažinti įtampą, tačiau šiuo atveju pamirštama pati problema (68). Vadovas pasirinkęs tokią strategiją, rizikuoja prarasti autoritetą (32).

tiek ir vidutiniu kategoriškumu (47). Naudingas, kai problemos labai sudėtingos, svarbios ir yra laiko deryboms (32). Kompromisas arba kitaip derėjimasis skiriasi nuo bendradarbiavimo, nes čia kiekvienas konflikto dalyvis stengiasi pasiekti kuo daugiau rezultatų sau, kai tuo tarpu bendradarbiaujant abi pusės siekia gerų rezultatų kiekvienai pusei (87). Kompromisiniai sprendimai paprastai nebūna patys geriausi, nes dažniausiai jie nėra pažangūs (daromos nuolaidos tradicijoms, įpročiams) (68).

Bendradarbiavimas – problemos sprendimo, kurį suprastų ir priimtų abi šalys, paieška. Taikant šią strategiją, pabrėžiamas problemos sprendimas, o ne dalyvių interesai, nesiaiškinama, kuri šalis teisi, o kuri klydo (32). Bendradarbiavimas kaip ir konfliktas vyksta kai žmonės turi skirtingus požiūrius. Konfliktas kyla tuomet kai žmonės tiki, kad jie teisūs, o kiti klysta, o bendradarbiavimas vyksta kai žmonės sintezuoja savo skirtumus, kad sukurtų geresnį rezultatą (16). Vadovas naudoja šį stilių kai yra suinteresuotas pabandyti išsiaiškinti skirtumus, taip pat kai yra jis atviras visiems galimiems problemos sprendimo būdams (47). Bendradarbiavimas labai efektyvus tais atvejais, kai sprendžiamos labai rimtos problemos, bet netinka, kai sprendimą reikia priimti skubiai, kai negalima tam skirti daug laiko ir energijos (20).

Spaudimas (konkurencija) – tai ultimatyvus reikalavimas patenkinti vadovo interesus kitų sąskaita. Tam tikslui gali būti naudojami oficialūs įgaliojimai, fizinė jėga ar grasinimas ją panaudoti, vyresnybės teisė, kitos šalies argumentų ignoravimas (32). Tai – kraštutinis strategijos "nugalėtojas – pralaimėjęs" pavyzdys, kai siekiant pergalės pasireiškia kategoriškas ir nebendradarbiaujantis elgesys (47). Vadovai, kurie naudoja šią strategiją naudojasi „viskas arba nieko“ nuostata (87). Tačiau prievarta gali būti efektyvi tais atvejais, kai konfliktas kilo dėl vertybių pervertinimo, plėtros perspektyvų, t. y. kai reikia apginti "teisingą" poziciją, o konflikto šalių santykiai neturi didelės reikšmės, taip pat toks elgesys pateisinamas krizės metu arba kai reikia priimti neišvengiamą sprendimą. Paprastai tokią strategiją naudojantis vadovas yra agresyvūs ir bando kitus paveikti prievarta (68). Be abejonės ši strategija leidžia greitai pasiekti konflikto sprendimo rezultato, tačiau primestas sprendimas mažina darbuotojo atsidavimą darbui (28).

bei jausmai tampa vis labiau neigiami (1). Tačiau, esant nedidelėms problemoms, laikiniems apribojimams arba kai yra svarbesnių, laukiančių neatidėliotino sprendimo, problemų, naudoti šią strategiją tinka. M. T. Van der Molen ir Y. H Gramsbergen - Hoogland mano, jog šią strategiją naudoja vadovai, kurie nepasirengę toje situacijoje ką nors keisti arba bijo, kad bus sugniuždyti, jei pabandys kažką keisti (87). Esant specifinėms situacijoms nesivelti į konfliktą gali būti sąmoningas vadovo, tokios strategijos pasirinkimas (87). Taip pat ši strategija tinkama kaip laikina alternatyva, t.y., laikinas konflikto vengimas, kuris leidžia konfliktuojančioms pusėms atvėsti ir pažvelgti į konfliktą iš kito taško (28).

Paplitę du mitai, susiję su konflikto sprendimo strategijomis. Daugelis vadovų mano, kad tinkamiausias būdas spręsti konfliktus – kompromisas, kai kiekviena pusė paaukoja dalį savo interesų. Tačiau dažniausiai kompromiso siekiama iki galo neišsiaiškinus situacijos. Jei abi konflikto pusės iki galo išsiaiškintų savo poreikius, interesus ir pozicijas, gali paaiškėti, kad nei vienam nereikia aukoti savo interesų dalies, nes jie nesusikerta (28). Kitas paplitęs mitas – kad yra tik vienas, geriausias būdas spręsti konfliktus (dažniausiai šiuo būdu laikomas bendradarbiavimas). Bet yra visai ne taip. Vadovo konflikto sprendimo strategijos pasirinkimas gali priklausyti nuo aplinkybių (35). Yra tam tikrų situacijų, kuriose vadovui būtina naudotis kitais konfliktų sprendimo būdais – pavyzdžiui, jei situacija kritiška ir reikia reaguoti žaibiškai, prasmingiausia griebtis konkurencijos, nes kitos strategijos reikalauja per daug laiko. Vengimo strategija pateisinama, jei konfliktas neliečia tiesioginių įmonės interesų ir jo neišsprendimas žalos nepadarys (38).

R. Olekaitė tyrusi visuomenės sveikatos specialistų konfliktų sprendimus, teigia, kad dauguma visuomenės sveikatos specialistų konfliktus linkę spręsti ieškant kompromiso, kiek mažiau specialistų naudoja konkurencijos strategiją (57). Anot autorės, konkuruoti labiau linkę moterys, trumpesnę darbo patirtį turintys bei jaunesni Kauno visuomenės centruose dirbantys visuomenės sveikatos specialistai.

Autoriai taip pat teigia, kad vadovai savo vadovaujamose įstaigose kylančius darbo konfliktus vertina kaip retus reiškinius. Tuo tarpu darbuotojai labiau linkę vertinti konfliktų atsiradimą organizacijoje kaip dažną reiškinį (50). Iš to galime daryti išvadą, kad konfliktinė situacija yra idealizuojama vadovų, kad gal būt tai yra nenoras susidurti su realijom ir objektyviai įvertinti situaciją. Galime manyti, jog tai gali reikšti, kad vadovai stengiasi konfliktus ignoruoti ar net nuslėpti. J. Vveinhardt teigia, jog vadovai žino apie konfliktus, tačiau neužkerta tam kelio, vadovai dažnai patys sukelia konfliktus (90). Anot, L. D. Mirzojanc ir D. Survutaitės, didžiausias konfliktiškumas būdingas vertikaliai vadovo bei pavaldinio sąveikai (50).

Struktūrinis konfliktų valdymo būdas. Šis konfliktų valdymo būdas yra bendresnio pobūdžio, naudojamas vadovo kiekvienoje organizacijoje ir yra susijęs su tam tikromis aplinkybėmis ar konflikto dalyvių grupėmis. Vadovas iš anksto praneša darbuotojams apie galimas organizacines priemones, pažeidus darbo drausmę, pašlijus tarpusavio santykiams, kuomet nurodomi bendri tikslai, vadovas ir pavaldiniai bendradarbiauja, vyksta koordinavimas ir integravimas (59). Kai žmonės dirba vieni šalia kitų, nesikiša į jiems nepriklausančias sritis, kai organizacijos yra susitvarkiusios savo vidinę struktūrą ir turi aiškius tikslus, konfliktams tarp jų nėra priežasčių. Anot A. Pukėno, vienas iš geriausių struktūrinių konfliktų valdymo būdų kai vadovas išaiškina darbuotojams, kokių rezultatų laukiama iš kiekvieno darbuotojo, skyriaus (60). Svarbu žinoti kokie rezultatai turi būti pasiekti, kas turi gauti informaciją, kokie yra kiekvieno asmens įgaliojimasi ir atsakomybė. A.Sakalas teigia, kad turi būti tarpusavyje suderintos teisės ir pareigos; darbo vietos funkcijos turi būti aprūpintos priemonėmis; nustatyta organizacijos misija, kad svarbių tikslų idėja sutelktų darbuotojų pastangas pasiekti bendrą tikslą (68). Tačiau konfliktui kilus, vadovas turi imtis ryžtingų veiksmų jį valdyti, spręsti. Aiški valdžios hierarchija palengvina konfliktinių situacijų sprendimą, nes pavaldiniai žino, kieno sprendimams jie turi paklusti (40). Įvairios skatinimo sistemos, kai žmonės padeda kitoms organizacijos grupėms ir stengiasi problemas spręsti kompleksiškiau, turėtų būti skatinami padėkomis, premijomis, pareigų paaukštinimu ir kt. (68, 40, 60).

1.5 Konfliktų valdymo svarba visuomenės sveikatos įstaigų vadovų darbe.

Visuomenės sveikatos priežiūros įstaiga, tai organizacija, kuri kaip ir visos organizacijos naudodamasi organizacinių, teisinių, ekonominių, techninių bei medicinos priemonių visuma padeda įgyvendinti ligų ir traumų profilaktiką, stengiasi išsaugoti visuomenės sveikatą ir ją stiprina (44), t.y siekia tam tikrų tiklsų (54). V. Damašienė ir L. Šimanskienė pabrėžia, kad organizacija – tai grupė žmonių, kurių veikla sąmoningai koordinuojama bendram tikslui pasiekti (15, 82). Organizacijos narių santykius apibrėžia ir koordinuoja vadovaujantys organizacijai žmonės, atliekantys savo darbą taip, kaip jį supranta (45). Todėl organizacijos efektyvumas, gebėjimas sėkmingai dirbti ir vystytis priklauso nuo vadovo ir be abejo, nuo čia dirbančių žmonių. Todėl labai svarbu, kad visuomenės sveikatos įstaigos vadovas gebėtų užtikrinti, jog organizacijos nariai vienodai suprastų tai, kas vyksta organizacijoje, ko jie siekia ir kokiomis priemonėmis to siekia.

Vadovai/lyderiai – tai žmonės nuo kurių priklauso organizacijų ateitis, o nuo priimtų kompetetingų sprendimų visos organizacijos ir su ja susijusių subjektų sėkmė (58). Šiandieniniai visuomenės sveikatos vadovai/lyderiai susiduria su iššūkiais ir pokyčiais, sveikatos sitemoje, todėl privalo ugdyti savo gebėjimus bei kompetencijas, tam, kad sėkmingai juos įveiktų (55). Šios kompetencijos reikalingos ne tik organizacijos viduje, bet ir išorėje, kur visuomenės sveikatos profesionalams yra labai svarbu bendradarbiauti su kitais sveikatos sektoriais bei visuomene (7). Nuo vadovo lyderio priklauso kaip jis sugebės įkvėpti savo organizacijos narius siekti organizacijos tikslų. Būtent vadovas lyderis suburia individus siekti bendro tikslo, sukuria įtikinamas ateities gaires, kurios darbuotojams yra priimtinos ir siektinos (11).

Šiandieninis visuomenės sveikatos vadovas turi pasižymėti šiomis kompetencijomis: lyderystės gebėjimais - turi turėti organizacijos viziją, misiją, privalo mokėti motyvuotai ir efektyviai vadovauti; politine kompetencija - turi suprasti kaip vyksta politiniai procesai, kaip vesti derybas, sudaryti sąjungas, šviesti visuomenę; tarpsektorinio bendradarbiavimo įgūdžiais - turi suprasti organizacijos dinamiką, tarpsektorinio bendradarbiavimo mechanizmus; komandinio darbo įgūdžiais - planuoti ir inicijuoti pokyčius, įvertinti pasiektą progresą, skatinti vystytis komandą bei tarpininkauti kilus konfliktams (27, 67, 7, 24).

visiems organizacijos nariams, tiek individui, tiek komandai (75, 64, 6). Visuomenės sveikatos vadovas/lyderis turi suprasti, kad norint, jog konfliktai organizacijoje netaptų regresyvūs (destrukciniai), anot R. Ringstad, jie turėtų iš subjektyvaus (latentinio) būvio pereiti į objektyvizuotą (išreikštą) (65). Jei vadovas žiūri į konfliktą kaip į perspektyvią galimybę, jis gali tikėtis šių pozityvių rezultatų: organizacijos narių bendradarbiavimo, kompromiso, greičio, kūrybingumo (13). Teisingas, konstruktyvus konflikto sprendimas kuria pasitikėjimą, moko apjungti skirtumus, suteikia stabilumo, moko bendradarbiavimo kultūros, moko kaip sėkmingai vykdyti pokyčius (16).

Anot L. Rowitz, visuomenės sveikatos lyderis turi gebėti:

 Panaudoti konfliktų sprendimo technikas, norint išspręsti konfliktus su kolegomis ar partneriais;

 Išsiaiškinti ar konfliktai padidina ar sumažina galimybę siekti organizacijos misijos bei tikslų;

 Kontroliuoti kovą dėl valdžios tarp kolegų bei partnerių;  Mažinti konfliktų sprendimui skirtą laiką;

 Atrinkti geriausius būdus konfliktams spręsti;

 Nustatyti elgesio taisykles, kurioms pritartų kolegos ir partneriai, kaip reikėtų elgtis kilus konfliktui;

 Jei tik įmanoma nedelsiant spręsti konfliktus;

 Identifikuoti abiejų pusių naudą siekiant konflikto sprendimo (67).

vadybos klausimais programa, parengta įgyvendinant Lietuvos nacionalinės visuomenės sveikatos priežiūros 2006–2013 metų strategijoje, patvirtintoje Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2001 m. liepos 27 d. nutarimu Nr. 941, 19.6 punkte nurodytą uždavinį, tobulinti visuomenės sveikatos priežiūros vadybą. Pagal šią programą visuomenės sveikatos įstaigų vadovai privalo pagilinti ir/ar atnaujinti žinias bei praktinius įgūdžius visuomenės sveikatos vadybos srityje. Viena iš šios programos temų yra konfliktai, jų prevencija bei sprendimo modeliai (42).

2. TYRIMO MEDŽIAGA IR METODAI

2.1 Tyrimo procedūra ir dalyviai

Imties atranka ir tyrimo dalyvių apklausa. Tyrimas atliktas 2010 metais kovo – balandžio mėnesiais tarp visuomenės sveikatos įstaigų (VSĮ) vadovų, naudojant anoniminę 32 klausimų anketinę apklausą. Galimų respondentų atranka nebuvo vykdoma. Tyrimui buvo pasirinkti visi tuo metu visuomenės sveikatos centruose (VSC) ir jų padaliniuose bei visuomenės sveikatos biuruose (VSB) dirbantys vadovai ir jų pavaduotojai. Į VSĮ buvo išsiųstos 94 anketos, grąžintų anketų skaičius – 55 (atsako dažnis siekė 58 proc.). Tyrimo anketos buvo siųstos į Alytaus, Kauno, Klaipėdos, Marijampolės, Panevėžio, Šiaulių, Tauragės, Telšių, Utenos bei Vilniaus apskričių visuomenės sveikatos įstaigas.

Tyrimo anketos buvo išsiųstos paštu, VSĮ vadovų prašant dalyvauti tyrime. Nurodytas tyrimo tikslas, akcentuota, jog duomenys bus panaudoti tik apibendrinta forma (žr. 1 priedą). Didžiausią respondentų dalį sudarė VSĮ vadovai iš VSC ir jų teritorinių padalinių (61,8 proc.), likę VSB vadovai (36,4 proc.). 1 respondentas (1,8 proc.) nenurodė įstaigos tipo. Daugumos tyrimo dalyvių pareigos buvo direktoriai (49,1 proc.) arba skyriaus vedėjai (43,6 proc.), o mažiausią dalį sudarė pavaduotojai (7,3 proc.).

2.2 Tyrimo metodai

Siekiant išsiaiškinti VSĮ vadovų požiūrį į konfliktus ir jų sprendimo kelius buvo pasirinktas kiekybinis tyrimo metodas.

Tinkamiausias kiekybinio tyrimo metodas – anketinė apklausa. Tai greitas informacijos surinkimo būdas ir surinkta tik reikalinga tyrimui informacija. Anoniminės anketos klausimų tikslas – išsiaiškinti VSĮ vadovų požiūrį į konfliktus ir jų sprendimo kelius (žr. 2 priedą).

Tyrimui naudota anoniminė anketa, kurią sudarė:

1) Bendroji informacija apie pagrindines socialines – demografines respondentų charakteristikas.

2) Klausimai skirti išsiaiškinti informaciją apie konfliktų dažnumą, konfliktų prežastis, konfliktų šaltinius, požiūrį į konfliktą, jų sukeliamą poveikį.

atsakymai, pabaigoje jie susumuojami ir gaunamas bendras rezultatas, atspindintis respondento gebėjimą spręsti konfliktus.

4) Klausimai skirti įvertinti vadovų turimus ir ketinamus tobulinti konfliktų valdymo įgūdžius, bei priimtiniausius būdus tai daryti.

Anketos tinkamumui įvertinti buvo atliktas bandomasis tyrimas. Po šio tyrimo atlikti klausimyno stiliaus pataisymai, keleto klausimų atsisakyta arba jie apjungti.

3. REZULTATAI

3.1. Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų socialinės - demografinės charakteristikos

Buvo atliktas VSĮ vadovų požiūrio į konfliktus ir jų sprendimo kelius galimybių tyrimas. Anketos buvo išsiųstos 94 VSĮ vadovams ir jų pavaduotojams įvairiuose Lietuvos miestuose. Buvo apklausti 55 šių įstaigų vadovai. 1 lentelėje pateikiamas respondentų pasiskirstymas pagal pagrindinius socialinius ir demografinius veiksnius.

1 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal socialines ir demografines charakteristikas Socialiniai – demografiniai rodikliai n/(x ) Proc./(SN) Lytis Moterys 40 72,7 Vyrai 15 27,3 Amžius Amžiaus vidurkis (x ±SN) 45,87 10,24 45 m ir jaunesni 25 45,5 46 m ir vyresni 27 49,1 Įstaigos tipas

VS centrai ir jų teritoriniai padaliniai 34 61,8

VS biurai 20 36,4

Įstaigos darbuotojų skaičius

Darbuotojų vidutinis skaičius (x ±SN) 23,48 28,21

10 ir mažiau 28 50,9

11 ir daugiau 26 47,3

Darbo stažas einamose pareigose

Vidutinis darbo stažas (x ±SN) 10,54 12,67

3 ir mažiau metų (N=30) 30 54,5

4 ir daugiau metų (N=25) 25 45,5

Papildomos studijos, susijusios su vadyba

Nebaigtos (N=36) 36 65,5

Baigtos (N=19) 19 34,5

Pareigos

Direktorius (-ė) 27 49,1

Pavaduotojas (-a) Skyriaus vedėjas (-a)

4 24

7,3 43,6

n − respondentų skaičius; x − vidurkis; proc. – procentai; SN – standartinis nuokrypis;

Pastaba: 3 respondentai nenurodė savo amžiaus; 1 repondentas nenurodė įstaigos tipo; 1 respondentas

nenurodė darbuotojų skaičiaus.

metų ir vyresnių, grupė. Tyrime dalyvavusių moterų vadovių amžiaus vidurkis (43,41±9,77) buvo mažesnis nei vadovų vyrų amžiaus vidurkis (53,23±8,08). Šis skirtumas yra reikšmingas (t (3,26), p<0,05).

Kaip matyti 1 lentelėje, didžiausią dalį sudarė vadovai, vadovaujantys VSC ir jų teritoriniams padaliniams (61,8 proc.). Kitą dalį - vadovaujantys VSB (36,4 proc.).

Tyrimo dalyviai nurodė, kad jų vadovaujamose įstaigose dirba nuo 2 iki 112 darbuotojų (vidutiniškai 23,48±28,21 darbuotojai). Tolimesnei analizei respondentai buvo suskirstyti į dvi grupes pagal darbuotojų skaičių. Grupių skirstymui šiuo atveju buvo pasirinktas ne imties vidurkis (nes imties reikšmės yra pasiskirsčiusios netolygiai – ekscesas 3,004; asimetrijos koeficientas 1,985), o imties mediana. Tokiu atveju buvo suformuota iki 10 darbuotojų, bei 11 ir daugiau darbuotojų, turinčios grupės.

Nors vadovės moterys nurodė, kad vadovavo įstaigoms, kuriose dirba mažiau darbuotojų (vidutiniškai 20,31±25,58), nei vadovų vyrų vadovaujamose įstaigose (vidutiniškai 31,73±33,70), tačiau šis skirtumas nebuvo statistiškai reikšmingas (t (1,34), p≥0,05).

Vidutiniškai šiose pareigose vadovai dirba 10−11 metų (darbo stažo pareigose vidurkis metais – 10,54±12,67). Tolimesnei analizei respondentai buvo suskirstyti į dvi grupes pagal darbo stažą. Grupių skirstymui šiuo atveju buvo pasirinktas ne imties vidurkis (nes imties reikšmės yra pasiskirsčiusios netolygiai – ekscesas 0,069; asimetrijos koeficientas 1,238), o imties mediana. Tokiu atveju buvo suformuota iki 3 metų, bei 4 metų ir daugiau, grupės. Moterų darbo stažas (8,44±11,06) vadovių pareigose yra statistiškai reikšmingai mažesnis nei vadovų vyrų (16,13±15,24) (t (2,06), p<0,05).

Trečdalis (34,5 proc.) iš visų tyrime dalyvavusių respondentų yra baigę papildomas studijas, susijusias su vadyba.

3.2 Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų požiūrio į konfliktus bei jų priežastis vertinimas

Siekiant įvertinti VSĮ vadovų požiūrį į konfliktus, respondentams buvo pateikta Likerto skalė, kurioje labai teigiamas konfliktų vertinimas buvo koduotas 9, o visiškai neigiamas - 0.

Tyrimo rezultatai atskleidė, jog VSĮ vadovai labiau buvo linkę manyti, kad konfliktas yra neigiamas reiškinys. Reikšmę „visiškai neigiamas“ pasirinko 20 proc. apklaustų respondentų, kai tuo tarpu reikšmės „labai teigiamas“ nepasirinko nė vienas respondentas (žr. 1 pav.).

1 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal jų požiūrį į konfliktus (proc.)

Pastaba: koduota nuo 0 - kai požiūris visiškai neigiamas, kai 9 - požiūris labai teigiamas.

Toliau norėjome įvertinti VSĮ vadovų požiūrį į konfliktus pagal socialinius - demografinius veiksnius (2 lentelė).

Taip pat buvo nustatyta, jog vadovų baigusių papildomas vadybos studijas, požiūris į konfliktus buvo labiau teigiamas, nei tų vadovų, kurie šių studijų nebaigę, nors statistiškai reikšmingo ryšio nustatyta nebuvo (3,16±2,67 ir 2,50 ±1,97; t=1,03, p≥0,05).

Lyginant VSĮ vadovų požiūrį į konfliktus pagal užimamas pareigas, matome, jog direktoriaus pareigas užimantys vadovai konfliktą vertino kaip labiau teigiamą reiškinį, nei pavaduotojai ar skyriaus vedėjai, vidurkiai (3,22±2,50 ir 2,25±1,87; t=1,62, p≥0,05), tačiau statistiškai reikšmingų skirtumų nenustatyta.

Vadovų požiūris į konfliktus nei nuo amžiaus, nei nuo darbuotojų skaičiaus, nei nuo įstaigos tipo, nei nuo darbo stažo statistiškai reikšmingai nesiskyrė (p>0,05) (2 lentelė).

2 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal jų požiūrį į konfliktus priklausomai nuo socialinių – demografinių charakteristikų

Veiksnys (x ±SN) t(p) Lytis Moterys (N=40) Vyrai (N=15) (3,00±2,41) (2,00±1,51) 1,83(p≥0,05) Amžius 45 m ir jaunesni (N=25) 46 m ir vyresni (N=27) (2,88±2,61) (2,70±1,89) 0,27(p≥0,05) Įstaigos tipas

VS centrai ir jų teritoriniai padaliniai (N=34)

VS biurai (N=20) (2,58±1,92) (3,00±2,75) 0,67(p≥0,05) Įstaigos darbuotojų skaičius

10 ir mažiau (N=28) 11 ir daugiau (N=26)

(2,43±2,06)

(2,96±2,42) 0,87(p≥0,05) Darbo stažas einamose pareigose

3 ir mažiau metų (N=30)

4 ir daugiau metų (N=25) (2,77±2,55) (2,68±1,84) 0,14(p≥0,05) Papildomos studijos, susijusios su vadyba

Nebaigtos (N=36)

Baigtos (N=19) (2,50±1,97) (3,16±2,67) 1,03(p≥0,05) Pareigos

Direktorius (-ė) (N=27)

Pavaduotojas(-a)/skyriaus vedėjas (-a) (N=28)

(3,22±2,50)

(2,25±1,87) 1,62(p≥0,05)

Buvo įdomu sužinoti, ar VSĮ vadovų nuomone, konfliktai jų vadovaujamose organizacijose yra dažni reiškiniai.

Tyrimo rezultatai atskleidė, kad didžioji dauguma respondentų manė, kad jų vadovaujamose įstaigose konfliktai yra reti reiškiniai (74,5 proc.), kad konfliktai kyla kartais teigė ketvirtadalis respondentų (žr. 2 pav.).

2 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kaip dažnai jų nuomone, jų vadovaujamose įstaigose kyla konfliktai (proc.)

Toliau įvertinome VSĮ vadovų nuomones kaip dažnai kyla konfliktai jų vadovaujamose įstaigose pagal socialinius – demografinius veiksnius (3 lentelė).

Vertinant rezultatus pagal amžių buvo nustatytas statistiškai reikšmingas skirtumas. Didžioji dalis vyresnių vadovų buvo labiau linkę manyti, kad jų vadovaujamose įstaigose konfliktai yra reti reiškiniai, nei taip manė jaunesnieji jų kolegos (p<0,05).

3 lentelė. Respondentų, teigiančių, kad konfliktai organizacijoje vyksta „retai“, pasiskirstymas pagal socialines – demografines charakteristikas

Veiksnys Paplitimas (proc. / n) z(p) Lytis Moterys (N=40) Vyrai (N=15) 70,0/28 86,7/13 1,47(sn) Amžius 45 m ir jaunesni (N=25) 46 m ir vyresni (N=27) 60,0/15 85,2/23 2,11(p<0,05) Įstaigos tipas

VS centrai ir jų teritoriniai padaliniai (N=34) VS biurai (N=20)

79,4/27

65,0/13 1,13(sn) Įstaigos darbuotojų skaičius

10 ir mažiau (N=28)

11 ir daugiau (N=26) 85,7/24 65,4/17 1,77 (sn)

Darbo stažas einamose pareigose 3 ir mažiau metų (N=30)

4 ir daugiau metų (N=25)

70,0/21 80,0/20

0,86 (sn) Papildomos studijos, susijusios su vadyba

Nebaigtos (N=36) Baigtos (N=19) 80,6/29 63,2/12 1,35(sn) Pareigos Direktorius (-ė) (N=27)

Pavaduotojas(-a)/skyriaus vedėjas (-a) (N=28)

70,4/19

78,6/22 0,70(sn)

n-tiriamųjų skaičius; p-reikšmingumo lygmuo; proc. – procentai; sn – statistiškai nereikšminga

Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė atsakymą „retai“.

Taip pat mus domino, kokie konfliktų šaltiniai VSĮ vadovų nuomone, dažniausi jų vadovaujamose organizacijose (3 pav.).

3pav. Respondentų pasiskirstymas pagal dažniausiai nurodytus konfliktų šaltinius (proc.)

Toliau buvo siekiama įvertinti VSĮ vadovų nuomonę apie tai, kokie pagrindiniai konfliktų šaltiniai dažniausiai pasitaiko jų vadovaujamose įstaigose, priklausomai nuo socialinių demografinių veiksnių (4 lentelė).

Išanalizavus tyrimo rezultatus paaiškėjo, kad statistiškai reikšmingai daugiau VSC ir jų padalinių vadovų (91,2 proc.) teigė, kad pagrindiniai konfliktų šaltiniai jų organizacijose yra darbuotojai. Tuo tarpu taip teigusių VSB vadovų 50,0 proc. (p<0,001). Šiek tiek mažiau nei pusė VSB vadovų (40,0 proc.) statistiškai reikšmingai labiau buvo linkę manyti, jog pagrindiniai konfliktų šaltiniai jų vadovaujamose organizacijose yra ir vadovai, ir darbuotojai. Tuo tarpu taip teigusių VSC ir jų padalinių vadovų buvo tik 5,9 proc. (p<0,01). Absoliuti dauguma, ilgiau dirbančių vadovų (92,0 proc.) statistiškai reikšmingai labiau, buvo linkę manyti, kad jų organizacijose pagrindiniai konfliktų šaltiniai - darbuotojai, nei taip manė trumpiau dirbantys jų kolegos (60,0 proc.) (p<0,01). Trečdalis trumpiau dirbančių vadovų (33,3 proc.) statistiškai patikimai labiau buvo linkę manyti, jog dažniausiai konfliktai kyla tarp vadovų ir darbuotojų, priešingai nei taip manė ilgiau dirbantys vadovai (4,0 proc.) (p<0,01).

Statistiškai reikšmingi skirtumai pagal vadovų lytį, amžių, darbuotojų skaičių bei papildomai baigtas vadybos studijas nebuvo nustatyti (4 lentelė).

4 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytus konfliktų šaltinius, priklausomai nuo socialinių – demografinių charakteristikų

Tarp vadovų Tarp vadovų ir

darbuotojų Tarp darbuotojų

Konfliktų šaltiniai

Veiksnys Paplitimas

(proc. / n) z(p) Paplitimas (proc. / n) z(p) Paplitimas (proc. / n) z(p)

Lytis Moterys (N=40) 7,5/3 22,5/9 70,0/28 Vyrai (N=15) 0,0/0 1,80(sn) 13,3/2 0,84(sn) 86,7/13 1,47(sn) Amžiaus grupė 45 m ir jaunesni (N=25) 8,0/2 28,0/7 64,0/16 46 m ir vyresni (N=27) 3,7/1 0,66(sn) 11,1/3 1,56(sn) 85,2/23 1,80(sn) Įstaigos tipas VS centrai ir jų teritoriniai padaliniai (N=34) 2,9/1 5,9/2 91,2/31 VSbiurai (N=20) 10,0/2 0,97(sn) 40,0/8 2,92 (p<0,01) 50,0/10 3,38 (p<0,001)

Įstaigos darbuotojų skaičius 10 ir mažiau (N=28) 0,0/0 17,9/5 82,1/23 11 ir daugiau (N=26) 11,5/3 1,84(sn) 23,1/6 0,47(sn) 65,4/17 1,41(sn)

Darbo stažas einamose pareigose 3 ir mažiau metų (N=30) 6,7/2 33,3/10 60,0/18 4 ir daugiau metų (N=25) 4,0/1 0,45(sn) 4,0/1 3,10 (p<0,01) 92,0/23 3,06 (p<0,01) Papildomos studijos Nebaigtos (N=36) 5,6/2 22,2/8 72,2/26 Baigtos (N=19) 5,3/1 0,05(sn) 15,8/3 0,59(sn) 78,9/15 0,56(sn) Pareigos Direktorius (-ė) (N=27) 7,4/2 33,3/9 59,3/16 Pavaduotojas (-a) / skyriaus vedėjas (-a) (N=28) 3,6/1 0,62(sn) 7,1/2 2,55 (p<0,05) _89,3/25 2,70 (p<0,01)

Vienas iš darbo uždavinių buvo nustatyti pagrindines VSĮ kylančių konfliktų priežastis, todėl respondentams pateikėme Likerto skalę, kurioje „beveik visada“ pasitaikanti nurodyta konflikto priežastis koduota - 5, o „niekada“ nepasitaikanti - 1 (4 pav.).

Kaip matome iš 4 pav. vadovai nurodė, jog rečiausiai jų vadovaujamose įstaigose kyla interesų, vertybių bei struktūriniai konfliktai, kiek dažniau pseudokonfliktai bei tarpasmeniniai konfliktai.

4 pav. Respondentų, nurodytų konfliktų priežasčių, vertinimų vidurkis (x )

Pastaba: Kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo konfliktų priežastis dažnesnė, kadangi koduota nuo 1 iki 5, kai 1 – niekada ir 5 – beveik visada.

Taip pat mus domino ar vadovų nurodytų konfliktų priežasčių pasirinkimui turėjo įtakos socialiniai demografiniai veiksniai.

5 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis, priklausomai nuo lyties ir amžiaus Lytis (x ±SN) (Amžius x ±SN) Konfliktų priežastys Moterys N=40 Vyrai N=15 t(p) _{45m ir} jaunesni N=25 46 m ir vyresni N=27 t(p) a)Pseudokonfliktai 2,55±0,78 2,67±0,90 _(p≥0,05) 0,47 2,76±0,72 2,30±0,72 (p<0,05) 2,30 b)Vertybių konfliktai 1,68±0,76 1,93±0,70 _(p≥0,05) 1,14 1,48±0,65 1,96±0,75 (p<0,05) 2,45 c)Interesų konfliktai 1,68±0,65 1,73±0,79 _(p≥0,05) 0,27 1,68±0,62 1,74±0,76 _(p≥0,05) 0,31 d)Struktūriniai konflikati 1,90±0,87 2,07±0,88 _(p≥0,05) 0,62 1,84±0,89 2,00±0,78 _(p≥0,05) 0,68 e)Tarpasmeniniai konfliktai 2,23±0,83 2,07±0,79 0,63 (p≥0,05) 2,16±0,89 2,22±0,75 0,27 (p≥0,05)

x – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p - reikšmingumo lygmuo; Pastaba: Kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo konfliktų priežastis dažnesnė, kadangi koduota nuo 1 iki 5, kai 1 – niekada ir 5 – beveik visada

6 lentelėje matyti, kad verinant vadovų nuomonę, dėl pagrindinių konfliktų priežasčių, priklausomai nuo įstaigos tipo bei darbuotojų skaičiaus esminių skirtumų nebuvo. Tiek VSC ir jų padalinių, tiek VSB vadovai, tiek didesnį, tiek mažesnį darbuotojų skaičių turintys vadovai buvo linkę manyti, jog jų vadovaujamose įstaigose dažniau kyla pseudokonfliktai ir tarpasmeniniai konfliktai.

6 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis, priklausomai nuo įstaigos tipo ir darbuotojų skaičiaus

Įstaigos tipas

(x ±SN)

Įstaigos darbuotojų skaičius

(x ±SN) Konfliktų priežastys Visuomenės _sveikatos

centrai ir jų teritoriniai padaliniai N=34 Visuomenės sveikatos biurai N=20 t(p) 10 ir mažiau N=28 11 ir daugiau N=26 t(p) a)Pseudokonfliktai 2,50±0,82 2,75±0,78 _(p≥0,05) 1,09 2,46±0,79 2,69±0,83 _(p≥0,05) 1,02 b)Vertybių konfliktai 1,85±0,78 1,60±0,68 _(p≥0,05) 1,20 1,79±0,83 1,73±0,66 _(p≥0,05) 0,26 c)Interesų konfliktai 1,65±0,73 1,75±0,63 _(p≥0,05) 0,52 1,64±0,78 1,73±0,60 _(p≥0,05) 0,46 d)Struktūriniai konflikati 1,88±0,84 2,05±0,94 _(p≥0,05) 0,67 1,96±0,83 1,92±0,93 _(p≥0,05) 0,17 e)Tarpasmeniniai konfliktai 2,26±0,75 2,10±0,91 _(p≥0,05) 0,71 2,04±0,79 2,31±0,83 _(p≥0,05) 1,22

7 lentelėje matyti, kad vertinant vadovų nuomonę, dėl pagrindinių konfliktų priežasčių, priklausomai nuo darbo stažo bei papildomai baigtų vadybos studijų, taip pat esminių skirtumų nenustatyta. Tačiau galime įžvelgti tendenciją, jog ilgiau dirbantys vadovai, priešingai nei trumpiau dirbantys jų kolegos buvo labiau linkę manyti, jog jų vadovaujamose įstaigose dažniau kyla vertybių konfliktai. Vadovai, baigę papildomas vadybos studijas, buvo labiau linkę manyti, kad jų organizacijose dažnesni tarpasmeniniai konfliktai, nei taip manė šių studijų nebaigę, jų kolegos.

7 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis priklausomai, nuo darbo stažo bei papildomai baigtų vadybos studijų

Darbo stažas einamose pareigose (x ±SN) Papildomos studijos, susijusios su vadyba (x ±SN) Konfliktų priežastys 3 ir mažiau metų N=30 4 ir daugiau metų N=25 t(p) Nebaigtos N=36 Baigtos N=19 t(p) a)Pseudokonfliktai 2,70±0,70 2,44±0,91 _(p≥0,05) 1,19 2,50±0,84 2,74±0,73 _(p≥0,05) 1,03 b)Vertybių konfliktai 1,60±0,72 1,92±0,75 _(p≥0,05) 1,59 1,72±0,77 1,79±0,71 _(p≥0,05) 0,31 c)Interesų konfliktai 1,67±0,60 1,72±0,79 _(p≥0,05) 0,28 1,64±0,72 1,79±0,63 _(p≥0,05) 0,76 d)Struktūriniai konflikati 1,97±0,89 1,92±0,86 _(p≥0,05) 0,19 1,97±0,91 1,89±0,80 _(p≥0,05) 0,31 e)Tarpasmeniniai konfliktai 2,10±0,85 2,28±0,73 (p≥0,05) 0,80 2,06±0,82 2,42±0,76 (p≥0,05) 1,59

x – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p - reikšmingumo lygmuo; Pastaba: Kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo konfliktų priežastis dažnesnė, kadangi koduota nuo 1 iki 5, kai 1 – niekada ir 5 – beveik visada

8 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis, priklausomai nuo užimamų pareigų Pareigos (x ±SN) Konfliktų priežastys Direktorius (-ė) N=27

Pavaduotojas (-a) / skyriaus vedėjas (-a) N=28 t(p) a)Pseudokonfliktai 2,63±0,68 2,54±0,92 _(p≥0,05) 0,42 b)Vertybių konfliktai 1,70±0,72 1,79±0,78 _(p≥0,05) 0,40 c)Interesų konfliktai 1,85±0,66 1,54±0,69 _(p≥0,05) 1,72 d)Struktūriniai konflikati 2,11±0,89 1,79±0,83 _(p≥0,05) 1,40 e)Tarpasmeniniai konfliktai 2,22±0,89 2,14±0,75 _(p≥0,05) 0,35

x – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p - reikšmingumo lygmuo; Pastaba: Kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo konfliktų priežastis dažnesnė, kadangi koduota nuo 1 iki 5, kai 1 – niekada ir 5 – beveik visada

Taip pat mus domino kaip įvykęs konfliktas veikia vadovus, kokias neigiamas reakcijas sukelia, todėl toliau buvo siekiama įvertinti kokį poveikį VSĮ vadovams turėjo įvykę konfliktai (5 pav.).

Tyrimo rezultatai atskleidė, kad įvykus konfliktui didžioji dalis VSĮ vadovų daugiau laiko skyrė susikoncentruoti darbui (65,5 proc.), didžioji dalis vadovų jautėsi susinervinę (61,8 proc.), kai kuriuos jų apėmė tokie jausmai kaip nerimas, jie jautėsi nesuprasti, priėmė šią situaciją kaip laikiną, mobilizavosi, stengėsi susidariusią situaciją spręsti (14,5 proc.). Tačiau tik nedaugelis vadovų po įvykusio konflikto jautėsi pikti (9,1 proc.), įžeisti (7,3 proc.) ar liko apatiški (3,6 proc.) (žr. 5 pav.).

Domėjomės, ar įvykęs konfliktas skirtingai veikia vadovus, priklauomai nuo lyties (žr. 6 pav.).

Tyrimo rezultatai parodė, jog didžioji dauguma moterų po įvykusio konflikto teigė, kad joms prireikė daugiau laiko susikoncentruoti darbui (72,5 proc.), nei vyrams (46,7 proc.). Didžioji dauguma vyrų (73,3 proc.), priešingai nei moterys (57,5 proc.), po konflikto dažniau buvo labiau susinervinę, nors statistiškai reikšmingo skirtumo nustatyta nebuvo. Tačiau nustatyta, kad statistiškai reikšmingai daugiau moterų (12,5 proc.) teigė, kad po įvykusio konflikto jos jautėsi piktos. Tuo tarpu taip teigusių vyrų, nebuvo nei vieno ( p<0,05) ( žr. 6 pav.).

6 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai, priklausomai nuo lyties (proc.)

Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą; *p<0,05 statistiškai reikšmingi skirtumai.

7 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai, priklausomai nuo amžiaus (proc.)

Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą.

Gauti rezultatai parodė, kad dažniausiai po įvykusio konflikto VSB vadovams (75,0 proc.) prireikė daugiau laiko susikoncentruoti darbui, nei VSC ir padalinių vadovams (58,8 proc.), nors statistiškai reikšmingų skirtumų nustatyta nebuvo. Tačiau nustatyta, kad statistiškai reikšmingai daugiau VSC ir jų padaliniuose dirbančių vadovų (14,7 proc.) teigė, kad po įvykusio konflikto jie jautėsi pikti. Tuo tarpu taip teigusių VSB vadovų nebuvo nei vieno (p<0,05) (žr.8 pav.).

8 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai, priklausomai nuo įstaigos tipo (proc.)

Nors statistiškai reikšmingų skirtumų nustatyta nebuvo, tačiau paaiškėjo, kad daugiau darbuotojų turintiems vadovams, po įvykusio konflikto prireikė daugiau laiko susikoncentruoti darbui (73,1 proc.), nei vadovams, kurie vadovavo mažesniam kolektyvui (60,7 proc.). Tačiau didžioji dalis mažiau darbuotojų turinčių vadovų, po konflikto buvo linkę labiau susinervinti (67,9 proc.), nei didesniame kolektyve dirbantys vadovai (53,8 proc.). Galbūt, mažesniame kolektyve, santykiai tarp darbuotojų ir vadovų yra glaudesni, todėl įvykus konfliktui į jį reaguojama stipriau (žr. 9 pav.).

9 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai, priklausomai nuo darbuotojų skaičiaus (proc.)

Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą.

10 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai, priklausomai nuo darbo stažo (proc.)

Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą.

Vertinant konfliktų poveikį VSĮ vadovams pagal papildomai baigtas vadybos studijas, reikšmingų skirtumų nustatyta nebuvo (žr.11 pav.). Po įvykusio konflikto tiek vadovai baigę papildomas vadybos studijas (73,7 proc.), tiek jų nebaigę (61,1 proc.) akcentavo, kad dažniausiai jiems prireikė daugiau laiko susikoncentruoti darbui, taip pat jie dažniau jautėsi susinervinę.

11 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai, priklausomai nuo papildomai baigtų vadybos studijų (proc.)

Panašiai konfliktas veikė ir direktoriaus bei pavaduotojų pareigas užimančius vadovus, nors statistiškai reikšmingų skirtumų nenustatyta. Dažniausiai po įvykusio konflikto tiek direktoriaus (70,4 proc.), tiek pavaduotojų/skyriaus vedėjų pareigas užimantys vadovai (60,7 proc.) skyrė daugiau laiko susikoncentruoti darbui bei dažniau jautėsi susinervinę. Paaiškėjo, kad 14,3 proc. pavaduotojų ir skyrių vedėjų pareigas užimantys vadovai, po įvykusio konflikto labiau jautėsi pikti, tuo tarpu taip teigusių direktoriaus pareigas užimančių vadovų tik 3,7 proc. (žr. 12 pav.).

12 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai, priklausomai nuo užimamų pareigų (proc.)

Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą.

Toliau siekėme įvertinti, kaip aktyviai respondentai dalyvauja konfliktų sprendime. Respondentų buvo paprašyta nurodyti ką jie daro kilus konfliktui (žr. 13 pav.).

13 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kaip aktyviai jie dalyvauja konfliktų sprendime (proc.)

Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą.

Toliau buvo siekiama ištirti VSĮ vadovų nuomonę apie tai, kaip aktyviai jie dalyvauja sprendžiant konfliktus, atsižvelgiant į socialinius − demografinius veiksnius (9 lentelė).

9 lentelėje pateikiami rezultatai rodantys, kad pagal lytį, amžių bei pagal darbuotojų skaičių, statistiškai reikšmingų skirtumų nustatyta nebuvo. Tačiau buvo matyti tendencija, kad didžioji dauguma vadovų vyrų (60,0 proc.) buvo labiau linkę ieškoti tarpininko sprendžiant konfliktus, nei vadovės moterys (32,5 proc.). Šiek tiek didesnė nei pusė vyresnių vadovų dalis (51,9 proc.) buvo labiau linkę sprendžiant konfliktus pasitelkti tarpininko pagalbą, nei jaunesnieji kolegos (28,0 proc.).