KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS
VISUOMENĖS SVEIKATOS FAKULTETAS
Socialinės medicinos katedra
JURGITA JOCIŪTĖ
VADOVŲ ŽMOGIŠKŲJŲ VALDYMO SAVYBIŲ VERTINIMAS
DARBUOTOJŲ POŽIŪRIU
MAGISTRO DIPLOMINIS DARBAS
(Visuomenės sveikatos vadyba)
SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
VADOVŲ ŽMOGIŠKŲJŲ VALDYMO SAVYBIŲ VERTINIMAS DARBUOTOJŲ POŽIŪRIU
Jurgita Jociūtė
Mokslinio darbo vadovė dr. Danutė Dučinskienė
Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, socialinės medicinos katedra.-Kaunas, 2006.-53p.
Darbo tikslas. Įvertinti žmogiškąsias vadovų valdymo savybes vaistinių darbuotojų požiūriu.
Uždaviniai:
• Įvertinti darbuotojų nuomonę apie žmogiškąsias jų vadovų valdymo savybes. • Palyginti patenkintų ir nepatenkintų darbu darbuotojų nuomonę apie vadovų
žmogiškąsias valdymo savybes.
Tyrimo metodika. Tyrimo metodas – anoniminė anketinė apklausa, kurioje dalyvavo visi 223 „Camelia“ vaistinių tinklo darbuotojai: vaistinių vedėjos (-ai), vaistininkės (-ai), farmakotechnikės (-ai) bei pagalbinės darbuotojos (-ai). Tyrimui buvo naudota 37 klausimų anoniminė anketa. Statistinė duomenų analizė buvo atlikta naudojant SPSS 14 programos paketą.
Rezultatai. Daugiau nei du trečdaliai (67,0 proc.) darbuotojų nurodė, jog jiems svarbios žmogiškosios vadovų valdymo savybės. Darbuotojams svarbiausi bendraujančio (78,8 proc.), stratego (48,3 proc.), susidorojančio su nesklandumais (67,0 proc.) ir žinių skleidėjo (57,6 proc.) vaidmenys. 42,2 proc. darbuotojų teigė, jog kalbasi apie savo pomėgius su vadovu, 23,9 proc. tvirtino gerai jo nepažįstantys, ir teigė, kad vadovas nepriima kritikos (20,6 proc.). Dauguma darbuotojų tvirtino, kad jų vadovas yra malonus (85,1 proc.), juo pasitiki (72,6 proc.). Pusės darbuotojų (50,3 proc.) teigimu, vadovas atsižvelgia į jų asmeninius poreikius. Daugiau kaip pusė (58,7 proc.) darbuotojų tikino, gali kreiptis į vadovą su savo rūpesčiais, kas antras darbuotojas (55,0 proc.) yra pagiriamas už gerai atliktą darbą. Respondentai teigė, kad vadovas sugeba įsijausti į kito padėtį (36,1 proc.) ir jo nuomonė visada yra lemiama (63,4 proc.).
Išvados. Daugiau kaip pusė darbuotojų nurodė, jog jiems svarbios žmogiškosios vadovų valdymo savybės. Jų nuomone, vadovai kasdieniniame darbe turėtų rinktis vaidmenis, kuriems reikalingos žmogiškosios savybės. Didesnė dalis patenkintų darbu respondentų teigė, kad vadovas yra sąžiningas, sugeba duoti tikslius atsakymus ir nurodymus darbuotojams, įvertina neatliktų užduočių priežastis bei numato jų sprendimo galimybes lyginant su nepatenkintais darbu darbuotojais. Patenkinti darbu respondentai teigė, kad vadovai juos dažniau vertina už profesinę kompetenciją lyginant su nepatenkintais darbu darbuotojais. Buvo nustatyti statistiškai reikšmingi skirtumai tarp darbuotojų nuomonės apie žmogiškąsias vadovo valdymo savybes ir jų darbo stažo. Didesnė dalis ilgiau dirbančių darbuotojų teigė gerai pažįstantys vadovus ir labiau jais pasitiki. Jų nuomone vadovai dažniau reaguoja į skundus, darbuotojų nepasitenkinimą ir geranoriškiau vertina darbuotojų kritiką.
SUMMARY
Management of public health
ASSESSMENT OF MANAGERIAL HUMAN SKILLS FROM EMPLOYEES’
PERSPECTIVE Jurgita Jociūtė
Supervisor Dr. Danutė Dučinskienė
Kaunas University of Medicine, Faculty of Public Health, Department of Social medicine. - Kaunas, 2006. – 53 p.
Aim of the study. To assess managerial human skills of managers from pharmacy employees’ perspective.
Objectives:
• To assess employees’ opinion about managerial human skills of they managers.
• To compare satisfied and dissatisfied with the work employees’ opinion about managerial human skills of managers.
Methods. Research method – anonymous semi structured questionnaire, all 223 employees of “Camelia” pharmacy chain: managers, pharmacists and their helpers were involved in the survey. Questionnaire consisted from 37 questions. Statistical data analysis was performed with the SPSS 14 program.
Results. More than two thirds (67.0%) of employees noted, that the managerial human skills of managers were important to them. The most important qualities that were mentioned by employees were: communication (78.8%), strategic (48.3%), negotiation with problems (67.0%) and spread of news (57.6%). 42.2% of employees affirmed that they discuss with the manager about their hobbies, 23.9% of them said that they do not know their manager very well and said that manager refuses criticism (20.6%). The majority of employees asserted that their manager is nice (85.1%), that they trust him (72.6 %). Half of the employees (50.3%) insisted the manager pays respect for them individual demands. More than a half (58. 7%) of employees noted, that they can share their worries with manager; half of them (55.0 %) deserved a pat on the back for good performed work. Respondents said that manager can get used to one's standing (36.1%), and decisions are always after him (63. 4%).
Conclusions. More than two thirds of employees said, that the managerial human skills of managers were important to them. On their opinion, manager in daily work should choose the roles that require human skills. The major part of employees satisfied with the work compared with dissatisfied ones thought that manager is honest, always giving correct answers and orders to workers, estimates reasons of undone tasks and foresees their solving opportunities. The major part of employees satisfied with the work compared with dissatisfied ones said that they are more frequently valuated for professional competence. Statistically significant differences were identified among workers’ opinion about managerial human skills of managers and employers work record. Employees with the higer work experience mentioned that they trust managers. On their opinion managers pay more attention to the employees complaints, workers’ feelings of dissatisfaction, and well – meant respond to the criticism from employees.
TURINYS
1. ĮVADAS...5
2. TIKSLAS IR UŽDAVINIAI...7
3. LITERATŪROS APŽVALGA...8
3.1 Vadovavimas ir vadovo sugebėjimų sistema...8
3.2 Vadovų vaidmenys ir valdymo lygiai...15
3.3 Vadovų darbo stiliai ir jų klasifikacija...19
3.4 Darbuotojų veiklos vertinimas...23
4. TYRIMO OBJEKTAS IR METODAI...25
5. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS...27
6. IŠVADOS...44
7. REKOMENDACIJOS...45
8. LITERATŪROS SĄRAŠAS...46
1. ĮVADAS
Vadovauti žmonėms – mokslas ir menas. Vadovavimas – vienas iš žmonijos tarpusavio santykių išraiškų. Valdymo būtinumas egzistavo visais laikais. Garsiosios Egipto piramidės ir kiti gilioje senovėje žmonijos sukurti stebuklai galėjo atsirasti tik koordinuotų, organizuotų pastangų pasekoje. Taigi be vadovaujančio individo Žemėje nebūtų nei vieno stebuklo. Vadovauti – reiškia organizuoti žmonių veiklą organizacijos tikslams pasiekti bei sukurti tos veiklos sėkmės sąlygas.
Nacionalinė sveikatos sistema turi suteikti sveikatos vadybininkams pakankamą autonomiją sprendžiant regionines bei vietines sveikatos ir jos priežiūros problemas, aktyviau įtraukti vadybininkus į sprendimų priėmimą. Įgyvendinant sveikatos sistemos reformos tikslus, sveikatos vadyba turi tapti prioritetiniu sveikatos sistemos funkcionavimo elementu ( 1).
Kaip ir kiekvienos organizacijos taip ir sveikatos apsaugos sistemos organizacijų valdymas yra labai sudėtingas. Jis griežtai apribotas įstatymais bei poįstatyminiais aktais, be to stebimas kiekvienas organizacijos vadovo sprendimas ( 2, 3).
Šiuolaikiniame visuomenės sveikatos moksle sveikatos vadyba suprantama kaip visų išteklių, kurie gali būti naudojami žmonių sveikatai gerinti, valdymas, padedantis efektyviai spręsti visuomenės sveikatos problemas ( 4).
Norint užtikrinti sklandžią Lietuvos sveikatos sistemos reformos eigą, būtina aiškiai numatyti ir apibrėžti sveikatos vadybininkų vaidmenį sveikatos sistemoje bei atsakomybės lygius ir kompetencijos vertinimo kriterijus ( 1).
Kiekvienas vadovas yra suinteresuotas, kad jo veikla būtų sėkminga, klestėtų, įsitvirtintų organizacija, ją pripažintų visuomenėje ir, žinoma, gautų kuo didesnę naudą.
2. TIKSLAS IR UŽDAVINIAI
Tikslas: Įvertinti žmogiškąsias vadovų valdymo savybes vaistinių darbuotojų požiūriu.
Uždaviniai:
1. Įvertinti darbuotojų nuomonę apie žmogiškąsias jų vadovų valdymo savybes. 2. Palyginti patenkintų ir nepatenkintų darbu darbuotojų nuomonę apie vadovų
3. LITERATŪROS APŽVALGA
3.1 Vadovavimas ir sugebėjimų sistema
Nuo XIX šimtmečio pabaigos valdymą priimta apibrėžti pagal keturias vadovo atliekamas funkcijas: planavimą, organizavimą, vadovavimą ir kontrolę ( 7). Pirmasis jas išskyrė ir suformulavo H. Fayol 1949 m. Todėl galime sakyti, kad valdymas - tai organizacijos narių pastangų planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės procesas bei visų kitų organizacijos išteklių panaudojimas siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų. Nežiūrint į įvairius pakeitimus ir patobulinimus, H. Fayol pateikta klasifikacija yra naudojama ir šiomis dienomis.
Planavimas reiškia, kad vadovai apgalvoja savo tikslus bei veiksmus iš anksto ir jie remiasi kokia nors taisykle, planu ar logika, o ne atlieka spontaniškai. Planuose pateikiami organizacijų tikslai ir geriausios procedūros tikslams pasiekti ( 8). Šiuo metu vykstantys pokyčiai organizacijų aplinkoje yra tokie spartūs, tad planavimas tampa vienintele galimybe numatyti daugumą problemų.
Organizavimas - funkcija, kuria vadovas paskirsto darbus, atsakomybę, išteklius organizacijos nariams, kad pastarieji efektyviai siektų organizacijos tikslų. Vadovas privalo sekti, kad įgaliojimų perdavimas įvyktų sklandžiai ir be jokių trukdžių.
Vadovavimas - darbuotojų skatinimas, nukreipimas reikiama linkme, įtakojimas, siekiant, kad jie atliktų užduotis. Vadovavimas glaudžiai sieja vadovą su visais kitais jam dirbančiais žmonėmis. Sudarydami tinkamą aplinką, vadovai padeda darbuotojams siekti geriausių rezultatų ( 7).
Kontrolė. Vadovas turi žinoti, ar organizacijos narių veiksmai tikrai padeda įgyvendinti jos užsibrėžtus tikslus. Tai kontrolės funkcija, susidedanti iš šių pagrindinių elementų: 1) atliekamo darbo standartų nustatymo; 2) darbo vertinimo; 3) jo palyginimo su nustatytais standartais; 4) kai randama nukrypimų nuo
Vadovavimas - svarbiausioji vadybos funkcija. Vadyba – tai specifinė darbinės veiklos rūšis, susiformavusi darbo pasidalijimo procese, pradėjus žmonėms burtis į bendro tikslo siekiančias grupes. Vadovavimo specifika reiškiasi tuo, kad išsiskiria žmogus ar asmenų grupė, lemianti kitų žmonių veiksmus ir pastangas, realizuojant bendrą tikslą, kad kuo efektyviau būtų panaudoti visi turimi ištekliai. Taigi vadovavimas gali būti apibūdinamas kaip įgūdžių naudojimas norint įtikinti kuo geriau išnaudoti savo galimybes ( 9). Ir pradedantis savo profesinę karjerą, ir solidžią patirtį turintis vadybininkas, paklausti, kas jų darbe sunkiausia, dažniausiai pasakys: „Sudėtingiausia – vadovauti žmonėms“ ( 10). Tai pastebėjo dar Sokratas, tvirtinęs, kad „sunkiausias iš darbų yra vadovavimas“.
Prieš pradedant analizuoti vadovavimo funkcijos esmę, reikėtų apibrėžti pačią vadovavimo sąvoką, nes literatūroje (ypač vertimuose iš anglų kalbos) ši sąvoka dažnai tapatinama su lyderiavimu (verčiant anglų kalbos žodį „leadership“). Pirmiausia šių lietuviškų sąvokų skirtinga prasmė: vadovavimas remiasi formalios jėgos pozicija, turinčia įtakos žmonėms, o lyderiavimas kyla iš socialinės įtakos proceso.
Vadinasi, asmuo gali būti vadovas, lyderis arba ir vadovas, ir lyderis. Lyderis taip pat gali būti formalus – paskirtas vadovauti grupei, arba neformalus – iškilęs iš grupės narių vertinimo bei pripažinimo ( 8). Taigi lyderiavimas apibrėžtinas kaip procesas ir kaip savybė. Kaip procesas lyderiavimas yra nepriverstinės įtakos naudojimas, bandant kreipti ar koordinuoti grupės narių veiklą, kad būtų pasiektas tikslas. Lyderiavimas kaip savybė – tai rinkinys charakteristikų, priskiriamų tam, kuris suvokia galįs tokią įtaką sėkmingai panaudoti.
sugebėjimu sutelkti žmones sėkmingai įgyvendinti tikslus. Lyderiavimas – viena iš vadovavimo poveikio priemonių.
Lyderiavimo funkcijos
Tyrėjai, nagrinėjantys lyderiavimo funkcijas, sutaria, jog tam, kad grupė efektyviai dirbtų, ji turi turėti žmogų, kuris atliktų dvi pagrindines funkcijas: 1) su užduotimi susijusias ir 2) problemų sprendimo, arba socialines. Pavyzdžiui, spręsti ginčus ar užtikrinti, kad asmenys savo grupėje visuomet jaustųsi vertinami.
Asmuo, sugebantis atlikti šias dvi veiklas, tikrai turėtų dirbti ypač efektyviai. Nors praktiškai lyderis gali turėti įgūdžių ar laiko atlikti tik vienai iš jų. Tačiau tai nereiškia, kad tokia grupė bus pasmerkta. Tyrimų rezultatai liudija, kad pačiose efektingiausiose grupėse populiari paskirstyto lyderiavimo forma – kai vienas asmuo (dažniausiai vadovas ar formalus lyderis) atlieka užduoties funkcijas, o kitas grupės narys – socialines funkcijas ( 8). Anglijoje tyrimo metu, kur dalyvavo daugiau kaip 500 sveikatos priežiūros specialistų komandų, paaiškėjo, kad tos komandos kurios turėjo aiškius tikslus, aukštą dalyvavimo lygį, orientuotos į uždavinius bei priima naujoves, teikė efektyvesnes paslaugas pacientams ( 12).
Vadovavimas – universalus fenomenas, todėl įvairių sričių tyrinėtojai (psichologai, ekonomistai, politologai, teisininkai, sociologai ir kt.) jau daug dešimtmečių stengiasi atsakyti į tokius klausimus: kas yra vadovavimas, kaip jis veikia, kaip tapti efektyviu vadovu. Kaip teigia Bennis W.G., apie vadovavimą daugiau parašyta ir mažiau žinoma negu apie bet kurią kitą elgesio mokslo sritį ( 11).
raktas yra žmonės ir jų atliekamas darbas. Tas atsispindi Anglijos sveikatos sistemos starteginiame planavime ( 13).
Vadovavimas paprastai lavinamas trijuose skirtinguose lygiuose:
1. Individualus lygmuo – lyderis, patarėjas, treneris ir motyvatorius. 2. Grupės lygmuo – kuriamos komandos ir sprendžiami konfliktai. 3. Organizacijos lygmuo – lyderiai kuria kultūrą.
Daugumoje organizacijų šie trys lygiai yra skirtingi ir lengvai atpažįstami ( 14).
Vadovavimo psichologija apima tokius pagrindinius sėkmingo vadovavimo supratimo požiūrius:
1. Personologinis požiūris. Dauguma žmonių mano, kad geri vadovai turi ypatingų asmeninių savybių, kurios išskiria juos iš mūsų tarpo. Šios savybės arba įgimtos, arba įgytos ir ištobulintos ankstyvoje vaikystėje, ir jos yra vėlesnio gyvenimo sėkmės pagrindas. Personologinėse teorijose didžiausias dėmesys skiriams asmeniui, o ne aplinkai, kurioje tas asmuo veikia. Personologinės vadovavimo teorijos yra šiek tiek ribojančios,nes manoma, kad vadovo savybės išvystomos vaikystėje, o žmonės, jų neišvystę, vėliau netaps vadovais ( 8).
2. Elgesio požiūris. Vadovavimas (valdžia) yra vadovo darbų, elgesio, o ne jo savybių rezultatas. Geri vadovavimo rezultatai pasiekiami, kai vadovas motyvuoja (skatina) pavaldinius įgyvendinti organizacijos tikslus ( 8). Remiantis šiuo požiūriu, galima teigti, kad tas, kuris gali motyvuoti (nesvarbu, kuriuo gyvenimo laikotarpiu įgyja šį sugebėjimą), gali būti vadovu. Vadovauti – tai organizuoti žmonių veiklą organizacijos tikslams pasiekti, bei sukurti tos veiklos sėkmės sąlygas ( 15). Daugumoje populiarių knygų vadovavimo tema remiasi elgesio teorija – vadovavimas priklauso nuo mokėjimo veikti.
4. Socialinės sąveikos (interaction) požiūris. Personologinis, elgesio ir kognityvinis vadovavimo požiūris akcentuoja vadovo sugebėjimus, elgesį ar žinojimą (supratimą), bet netiria pavaldinių. Socialinės sąveikos teoretikai įrodinėja, kad vadovavimas priklauso nuo socialinių santykių, kylančių tarp vadovo ir pavaldinių ( 8). Vadovo veiksmai veikia pavaldinius, o jų reakcijos – vadovą. Šiuo požiūriu vadovaujantis, vadovo ir pavaldinių asmeninės savybės, elgesys ir žinojimas (pažinimas) sukuria vadovavimą.
Vadovams būdinga tam tikra sugebėjimų sistema. Galima išskirti tris jų grupes: techniniai, žmogiškieji, konceptualieji sugebėjimai ( 4).
Techniniai sugebėjimai nusakomi asmenybės žiniomis ir gebėjimu dirbti su konkrečiais įrengimais ir technologijomis. Tai specialios žinios konkrečiom užduotim. Tiesiogiai su darbu susiję sugebėjimai dažnai naudojami pirmo lygio vadovų ( 16). Kylant valdymo hierarchijos laiptais, jų poreikis mažėja.
Žmogiškieji sugebėjimai nusakomi mokėjimu dirbti su žmonėmis bei organizuoti grupinį jų darbą. Vadybos mokslas juos akcentuoja kaip esminius vadovavimo sugebėjimus ( 5). Pasak Rakich ir kt. šių sugebėjimų išmanymas reikalingas visiems vadovams ( 16).
Konceptualieji sugebėjimai išreiškiami sisteminiu mąstymu, sugebėjimu modeliuoti, plačiu požiūriu į vykstančius reiškinius. Kuo aukštesniu lygmeniu vadovas veikia, tuo daugiau jam reikia šių sugebėjimų ( 4). Tai spręstinų problemų atpažinimo ir įvertinimo, tarpusavio sąntykių supratimas, planavimas ir holistinis mąstymas apie organizaciją ir jos aplinką ( 16).
Norint išugdyti šiuos sugebėjimus, tyrimai nurodo mokymo (ugdymo) svarbą, ypač siekiant aukštesnio rango sveikatos priežiūros administravime ( 17).
reikšminga kliūtis lanksčiam darbui ( 18). Sveikatos priežiūros komandos efektyvumo programos Atono, Edinburgo, Glasgovo universitetuose parodė, kad konfliktai ir aiškaus vadovavimo trūkumas lemia skurdų komandos funkcionavimą, aukštą komandos narių psichologinį nuovargį, pasitikėjimo ir įsipareigojimų stoką bei žemą sveikatos priežiūros paslaugų efektyvumą ( 18).
Taip pat vadovas turi žinoti, kas vyksta su darbuotojais ir kaip jie reaguoja į darbo aplinkos sąlygas. Jis turi būti jautrus darbuotojų poreikiams bei rūpesčiams, tačiau ne per daug į tai įsigilinęs. Nes emocingas reagavimas į darbuotojus daugeliu atvejų gali sulaikyti vadovą nuo efektyvių veiksmų.
Vadovai turi siekti, kad pavaldiniai priimtų idėjas arba sprendimus pasitikėdami vadovais netgi tada, kai neįsitikinę šių sprendimų teisingumu.
Pasitikėjimo vadovais aspektas plačiai nagrinėtas įvairiuose moksliniuose tyrimuose ( 19- 23). JAV duomenimis, tik 40 % darbuotojų pasitiki nuoširdžiai bendaujančiais vadovais ( 24). Pasitikėjimo trūkumas tarp darbdavio ir darbuotojo sukelia darbuotojų saugumo darbe pokyčius ( 25).
Be minėtų sugebėjimų vadovas turėtų turėti ir kitų įgūdžių bei funkcijų. Orientacija į žmogų.
Gabus vadovas visų pirma orientuojasi į žmogų, gerai žinodamas, jog darbą atlieka ne mašinos, o žmonės. Kad ir kokia tobula būtų technika, be žmonių ji neveikia ir yra nenaudinga. Todėl vadovas turėtų stengtis geriau pažinti pavaldinius, geruosius ir silpnuosius jų bružus. Protingas vadovas sugeba domėtis pavaldiniais, suprasti jų pasaulėjautą, troškimus, nuomones apie grupės veiklą ( 26).
Aiškus ir konkretus pareigų ir atsakomybės paskirstymas.
Vaizduotės įgūdžiai.
Efektyvūs vadovai turi viziją, kuri yra pastovi ir nuosekli, bei moka perduoti, įkvėpti, sutelkti kitus jai įgyvendinti. Vadovas turi parodyti, kaip vizijoje atsispindi kitų interesai, turi perteikti pozityvų ir naudingą požiūrį.
Vertybių derinimo įgūdžiai.
Vertybės yra pagrindiniai įsitikinimai ir prielaidos apie žmonių ir organizacijos ryšių esmę. Jos lemia norimus galutinius tikslus ir vizijas. Todėl vadovas turėtų sukurti tokią darbo aplinką visiems darbuotojams, kad joje visi pasijustų „savi“ ir galėtų nevaržomai įgyvendinti organizacijos viziją ( 28).
Savęs supratimo įgūdžiai.
3.2 Vadovų vaidmenys ir valdymo lygiai
Vadovų vaidmenys
Vadovo vaidmuo – tai visuma taisyklių, kurių privalu laikytis einant tam tikras pareigas ( 30). Vienu metu vadovas naudoja įvairius vaidmenis, analizuoja rinką, kad pasiektų ekonominės naudos ir pagerintų organizacijos vidaus santykius ( 31). Kad išsamiau galima būtų suprasti vadovo veiklos turinį, pateikiame Mintzberg H. išskirtų 10-ies pagrindinių įvairių lygių vadovų vaidmenų apibūdinimą:
Tarpasmeninių santykių vaidmenys:
• Nominalaus vadovo (be realios valdžios) vaidmuo sąlygotas iš formalios valdžios ir reikalauja simbolinio formalių ir socialinių pareigų atlikimo; • Vadovo (lyderio) – susijęs su tikslų siekimo organizavimu, darbuotojų
motyvavimu, jų parinkimu, mokymu, skatinimu, nukreipimu ir pan.; • Bendrautojo vaidmens esmė – užmegzti ir palaikyti naujus ryšius su
išore, dalyvauti socialiniuose renginiuose, klubuose, asociacijose ir pan. Informaciniai vaidmenys:
• Stebėtojo – rinkti informaciją iš įvairių šaltinių, t. y. ataskaitų, atmintinių, susirinkimų ir pan.;
• Platintojo – skleisti faktinę informaciją organizacijos viduje, t. y. administracijai, kolegoms ir pavaldiniams;
• Atstovavimo ar reprezentavimo vaidmuo reikalauja platinti informaciją, atstovauti organizacijai už jos ribų.
Vaidmenys, susiję su sprendimų priėmimu:
• Problemų sprendėjo vaidmuo – spręsti problemas (įveikti krizes), kurių neimanoma ignoruoti;
• Resursų skirstytojo – kontroliuoti išteklių naudojimą, koordinuoti ir koordinuoti darbuotojų veiksmus, siekiant tikslo;
• Derybininko, kaip turinčio organizacijos įgaliojimus, vaidmuo – vesti derybas, prisiimti įsipareigojimus ir pan. ( 32).
Vaidmuo yra organizuoto elgesio rinkinys ( 33). Tai lūkesčiai, taisyklės, konkrečios pozicijos reguliavimas organizacijoje ( 34). Tiesa, šie vadovavimo vaidmenys ypatingai sunkūs ir reikalaujantys visų pastangų ( 35). H.S. Zuckerman ir W.L. Dowling pasiūlė trejybės modelį sveikatos priežiūros vadovų vaidmenims. Vadovas strategas, lyderis ir projektuotojas ( 29). Šie vadovų vaidmenys yra ypatingas išbandymas reformos sąlygomis ( 34). Vadovas turi sugebėti įvertinti situaciją ir panaudoti skirtingus vaidmenis skirtingom situacijom ( 36).
Valdymo lygiai
Žemiausio lygio vadovai. Organizacijos žemiausias lygis, kuriame individai atsako už kitų žmonių darbą, yra vadinamas pirmąja linija, arba žemiausiu valdymo lygiu ( 6). Žemiausio lygio vadovai vadovauja ne valdymo darbuotojams (jie kitų vadovų nevaldo). Tai pavyzdžiui, gali būti meistras ar darbų vykdytojas gamybos organizacijoje, technikos prižiūrėtojas tyrimų skyriuje ar vyriausiasis sekretorius didelėje įstaigoje. Žemiausio lygio vadovai dažnai vadinami „prižiūrėtojais“. Sveikatos priežiūros sektoriuje skyrių vedėjai, universitete katedrų vedėjai, vaistinių tinkle – vaistinių vadybininkės.
Vidurinio lygio vadovai. Šis terminas gali būti vartojamas vadinti ne vieno, o kelių organizacijos lygių vadovams. Vidurinio lygio vadovai vadovauja žemesnio lygio vadovams, ir kartais specialistų (paprastai ne vadovų) veiklai. Vidurinio lygio vadovų pagrindinė funkcija – vadovauti jų organizacijos politikos įgyvendinimo veiksmams ir derinti viršininkų reikalavimus su savo pavaldinių sugebėjimais ( 7).
Žemiausiojo lygio vadovams daugiausia reikia techninių įgūdžių, aukščiausiojo lygio vadovams daugiausia reikia konceptualiųjų sugebėjimų, o žmogiškųjų sugebėjimų reikia visų lygių vadovams ( 5, 16).
Reikia pažymėti, kad kiekvienas vadovas bet kurioje organizacijoje – nuo paties aukščiausio iki paties žemiausio lygio – turi turėti aiškius tikslus, kurie užtikrintų aukštesnių hierarchinių valdymo lygių vadovų tikslų palaikymą. Šis būdas kiekvienam vadovui padeda aiškiai suvokti, ko iš jo laukia organizacija ( 37).
Pasak Phillip S. Scherrer tipiškose kompanijose svarbiausi sprendimai priimami valdančiajame lygmenyje. Informacija kaupiama žemiausiame, o baigiama apdoroti aukštesniame lygmenyje ( 38).
Efektyvus vadovas tas, kuris sugeba pastebėti aplinkos pokyčius ir imasi aktyvios veiklos planuojant pokyčių įtaką. Suprasti išorinę aplinką ir panaudoti turimą informaciją kaip pokyčių pagrindą yra esminė visų lygių vadovų užduotis ( 39).
Kitas svarbus vadovų klasifikavimas – pagal veiklų, kurias jie valdo, specifiką. Organizacijos dažnai apibūdinamos kaip funkcijų visuma. Šia prasme funkcija yra panašių veiksmų visuma. Pavyzdžiui, marketingo funkcija paprastai susideda iš pardavimo, rėmimo, pasiskirstymo bei rinkos tyrimo ( 7). Universiteto sporto fakultetas – funkcija, nes jo narių veikla skiriasi nuo to, ką daro, tarkime, filosofijos fakulteto nariai. Vaistinių tinkle yra daug įvairių skyrių, kurie vykdo skirtingas funkcijas.
Funkciniai vadovai. Funkcinis vadovas atsakingas tik už vieną funkcinę sritį, pavyzdžiui, gamybą, marketingą ar finansus.
3.3 Vadovų darbo stiliai ir jų klasifikacija
Vadovų darbo stilių yra daug ir įvairių. Nuo vadovo individualumo priklauso jo valdymo taktika. Valdymo stilius turi keistis priklausomai nuo kiekvienos konkrečios situacijos ( 36). Daugelis mokslininkų klasifikuoja valdymo stilius labai įvairiai. R. Likert padarė išvadą, kad vadovavimo stilius būtinai bus orientuotas arba į darbą, arba į žmogų. Esant orientuotam į gamybą vadovo darbo stiliui, pasiekiamas didžiausias darbo našumas. Šiuo atveju vadovas pirmiausia rūpinasi uždavinių projektavimu ir atlyginimų sistemos, kuri dar labiau didintų darbo našumą, rengimus. Esant orientuotam į žmogų vadovo stiliui, darbo našumą stengiamasi didinti, tobulinant žmonių santykius. Vadovas leidžia darbuotojams dalyvauti rengiant sprendimus, vengia smulkmeniškos globos ir nustato padaliniams aukštą našumo lygį. Net 60% JAV darbuotojų teigia, kad labiausiai gerbiama vadovo savybė yra gebėjimas padėti jiems pasiekti tikslą ( 40).
Daugelis vadovų užmiršta, kad vadovavimo stilius turi atitikti tautą, kuriai atstovauja darbuotojai ( 36). Tai priskiriama vadovams, dirbantiems užsienyje ar vadovaujantiems skirtingų tautybių žmonių kolektyvui. Pvz.: vienoks vadovas reikalingas arabiškoje šalyje, kitoks – skandinavijos šalyse. Arabams vadovas – tai šiurkstus ir nepalenkiamas žmogus, o štai Meksikoje geras vadovas yra valdingas ir ryžtingas ( 36).
Norėdami siekti savo tikslų ir vizijų sveikatos priežiūros įstaigų vadovai privalo atlikti įvairius vaidmenis tam, kad atsilaikytų prieš besikeičiančios aplinkos iššūkius. Vadovai privalo turėti tam tikrus valdymo įgūdžius, kad galėtų priimti kompetentingus sprendimus kurie veda prie geresnio darbo ir naudingesnių rezultatų ( 29).
Autokratas
Pavaldiniai supranta, kad geriau yra neparodyti jog nesuprato užduoties, negu atvirai prisipažinti ar net aiškintis su tokiu vadovu. Autokratai neįvertina tokių pavaldinių savybių, kaip iniciatyvumas, savarankiškumas, reiklumas sau ir kitiems.
Autokratiniam vadovui būdingas pagarbos pavaldiniams trūkumas. Santykiuose su pavaldiniais jis nemandagus, grubus, tačiau nuolankus bendraudamas su žmonėmis, kurie jam gali būti naudingi. Pasitaiko ir geranoriškų autokratų – korektiškų, atidžiai išklausančių savo pavaldinius, bet visiškai ignoruojančių jų nuomonę, kai priimami konkretūs sprendimai.
Atokratinis valdymo stilius turi ir teigiamų bruožų. Teigiama tai, kad užtikrinami centralizuoti veiksniai, operatyvus ir vientisas valdymas. Autokratai yra greitos reakcijos, energingi ir sumanūs. Sprendimus priima ir vykdo drąsiai, ryžtinga, pasitiki savimi, savo sugebėjimais būti vadovu. Tačiau šis valdymo stilius tampa vis neefektyvesnis. Tai praeities stilius, keistinas moksliškai organizuotu visų grupės narių bendradarbiavimu.
Įdomūs šia prasme atlikti Levino K. darbai. Jis pastebėjo, kad autokratiniai vadovai sugebėdavo atlikti daugiau darbų negu demokratiniai. Tačiau iš kitos pusės jų motyvacija buvo maža, neoriginalūs sprendimai, prastesnis bendravimas grupėse, nėra grupinio mąstymo, didelis agresyvumas, labiau priklausoma ir paklusni elgsena.
Demokratas
Demokratiškas vadovas, skirtingai nei autokratas, žmonėms vadovauja be grubaus spaudimo, remdamasis jų sugebėjimais ir gerbdamas juos.
Demokratiškas vadovas suteikia darbuotojams galimybę dirbti savarankiškai, rodyti iniciatyvą. Jis nesikiša į jų darbo detales, neprimeta smulkmeniškos globos ir kontrolės, tačiau nuolat būna informuotas apie darbovietės reikalus. Demokratas pavedimus formuluoja aiškiai ir įtikinamai. Jo vadovaujamame kolektyve informacija keičiamasi ir bendrais perspektyviniais klausimais, kalbama apie sunkumus bei laimėjimus. Ką nors pavesdamas pavaldiniui, demokratas informacijos suteikia daugiau nei reikia tam reikalui išspręsti.
Norėdamas rasti optimaliausią sprendimą, demokratiškas vadovas visada įsiklauso į kolegų nuomones, protingai reaguoja į kritiką ir atsižvelgia į ją, pripažįsta klydęs. Nurodymus pavaldiniams duoda pasiūlymų ir patarimų forma, juos formuluoja aiškiai ir įtikinamai. Su pavaldiniais toks vadovas visada elgiasi pagarbiai, bendraudamas visada mandagus, taktiškas ir atidus, stengiasi atsižvelgti į darbuotojų interesus. Vadovas demokratas dirba kaip kolektyvo narys, bendradarbis. Taip tarp jo ir darbuotojų stiprėja tarpusavio pagarba bei pasitikėjimas. Vadovo reali valdžia ir autoritetas išauga.
Ypač gerai atsiliepiama apie demokrato dalykines savybes: aiškiai formuluoja užduotis, planuoja savo darbą, drąsiai priima savo sprendimus, tvarkingas, darbštus, reiklus. Tačiau grupėse, kurioms vadovauja demokratas, pasitaiko ir nepageidaujamų dalykų: gali sutrikti operatyvus keitimasis informacija, neigiamai atsiliepti dažni pasitarimai, kuriuose svarstomi antraeiliai klausimai. Kitas trūkumas – kai kurie demokratinio tipo vadovai stengiasi išvengti atsakomybės ir užkrauti ją kolektyvui.
Liberalas
Liberalus stilius yra toks, kai vadovas mažiausiai kišasi į grupės veiklą. Šis vadovas pasižymi minimaliu kišimusi į pavaldinių veiklą. Jis nedemonstruoja savo vadovaujančios padėties, todėl šis stilius vertinamas prieštaringai. Liberalaus stiliaus vadovas lyg ir gėdijasi savo, kaip vadovo padėties. Jam sunku įsakinėti, kontroliuoti pavaldinius. Nurodymai labiau primena prašymus. Kreipimaisi į pavaldinius mandagūs. Darbuotojams suteikiama didelė veiksmų laisvė.
Vadovas biurokratas
Biurokratinio tipo vadovai yra neigiamai vertinami valdymo procesuose. Jie yra mažai orientuoti tiek ir į žmogų, tiek ir į gamybą. Dėl mažos orientacijos į žmones, vadovas biurokratas nesugebės tinkamai organizuoti grupę ir tinkamai jai vadovauti, o tai darbuotojai įvertins neigiamai. Vadovo autoritetą pakeltų jei jis būtų orientuotas nors į vieną sritį, tai yra, į žmones ar gamybą. Bet tai jau kitas valdymo stilius. Reikia nepamiršti, kad darbuotojai nuolat stebi savo vadovą, jo elgesį ir stengiasi prie jo prisitaikyti. Tai reiškia, jei vadovas yra mažai orientuotas į gamybos tikslus, tai darbuotojai tuo labiau nesuinteresuoti. Todėl biurokratinio tipo vadovų sutinkama mažai, nes toks vadovas, kuris neturi orientacijos nei į vieną iš dviejų pagrindinių sričių, sunkiai gali išsilaikyti vadovo pozicijoje ir optimaliai bei tinkamai vesti organizaciją į bendrą tikslą.
3.4 Darbuotojų veiklos vertinimas
Vadovavimo specifika reiškiasi tuo, kad išsiskiria žmogus ar asmenų grupė, lemianti kitų žmonių veiksmus ir pastangas, realizuojant bendrą tikslą, kad kuo efektyviau būtų panadojami visi turimi ištekliai ( 5). Vadovas nuolatos bendrauja su savo pavaldiniais asmeniškai, juos stebėdamas ir prižiūrėdamas jų darbą, realizuojantį organizacijos tikslus. Tačiau, kad vyktų tai, kas turi vykti reikalinga kontrolė. Kontrolė susideda iš dviejų etapų: 1) veiksmų įvertinimas, palyginus juos su pageidaujamais standartais, numatytais planuose; 2) veiksmai, padedantys veiklai vėl vykti pagal planą ( 5). Organzacijose dažnai vyksta pavaldinių veiklos vertinimas, norint įsitikinti, kad pasirinktas darbuotojas teisingai supranta organizacijos tikslus ir kryptingai siekia pageidaujamo rezultato. Veiklos vertinimą galima skirstyti į :
• neformalų,
• formalų sisteminį.
Neformalus veiklos vertinimas, tai nuolatinis grįžtamojo ryšio – pavaldinių informavimo apie tai, kaip jie gerai dirba organizacijai – procesą ( 7). Jis grindžiamas kasdienės veiklos rezultatais. Vadovas pats pažymi, kad atitinkama darbo dalis buvo atlikta gerai ar blogai, arba pavaldinys stabteli prie vadovo kabineto sužinoti, kaip buvo priimta tam tikra darbo dalis.
Formalus sisteminis vertinimas atliekamas kas pusmetį arba kasmet. Šio vertinimo tikslai: 1) leisti pavaldiniams formaliai sužinoti, kaip jų veiklos atlikimo lygis vertinamas; 2) įvardinti darbuotojus, kurie nusipelno pareigų pažeminimo; 3) išsiaiškinti, kuriuos darbutojus reikia papildomai mokyti; 4) nustatyti kandidatus pareigų paaukštinimui ( 7). Šiems tikslams įgyvendinti naudojami keturi vertinimo būdai.
Antrasis būdas – kai pavaldinius vertina grupė vadovų. Pavaldinius vertina daug vadovų, ir šiuo atveju vertinimo rezultatai priklauso nuo daugelio nuomonių. Tad šis būdas dažnai yra veiksmingesnis už vieno vadovo vertinimą.
Trečiasis būdas – kai grupė kolegų vertina kolegą. Individualų darbuotoją raštu vertina to paties organizacijos lygio bendradarbiai.
Ketvirtasis būdas – kai pavaldiniai vertina savo vadovus ( 7). Nelson B. ir Economy P. šį vertinimą pavadino atvirkštiniu vertinimu ( 6). Šių autorių nuomone, darbuotojams yra tik šiek tiek nemalonu klausytis vadovo įvertinimo, bet niekas neprilygsta tam jausmui, kai grupė darbuotojų rėžia į akis savo nuoširdžią nuomonę apie tai, kaip vadovas trukdo savo darbuotojams gerai dirbti. Šis vertinimas yra neįkainojamas, nes kas geriau už darbuotojus gali įvertinti vadovo įtaką organizacijos veiklai. Beveik 15 proc. JAV organizacijų naudoja atvirkštinį vertinimą, norėdami aptarti savo vadybininkų veiklą ( 6).
Vadovui svarbu žinoti, kad jis daro įtaką savo pavaldiniams ( 4). Būtina save teisingai įvertinti, nes kitaip galima susikurti visiškai priešingą nuomonę apie save. Pvz.: vadovas mano jog jis yra bendradarbiavimo šalininkas, tuo tarpu pavaldinių nuomone, vadovas yra įsakinėtojas.
4. TYRIMO OBJEKTAS IR METODAI
Tyrimo objektas – visi 223 „Camelia“ vaistinių tinklo darbuotojai: vaistinių vedėjos (-ai), vaistininkės (-ai), farmakotechnikės (-ai) bei pagalbinės darbuotojos (-ai).
Tyrimo metodas - anoniminė anketinė apklausa. Apklausa vyko 2005/2006 m. birželio-sausio mėn. regioninių darbuotojų mokymų metu. „Camelia“ vaistinių tinklo darbuotojai vertino 3 vadybininkes, kurios vadovauja vaistinių darbuotojams (vaistinių vedėjoms (-ams), vaistininkėms (-ams) ir pagalbinėms darbuotojoms (-ams)) Kauno, Klaipėdos ir Vilniaus zonose.
Anketas užpildė 205 respondentai (atsako dažnis 92,0 proc.): iš jų 9 vyrai (4,4 proc.) ir 196 moterys (95,6 proc.). Vaistinių vedėjos ai) sudarė 32,7 proc., vaistininkės (-ai) arba farmakotechnikės (-(-ai) 49,8 proc., pagalbinės darbuotojos (-(-ai) 17,6 proc.
Tyrimui buvo naudojama 37 klausimų anoniminė anketa. Šio anoniminio klausimyno klausimai parengti remiantis Lietuvos ir užsienio literatūra. Anketoje pateikta keletas demografinių klausimų, kuriais buvo siekiama išsiaiškinti respondentų lytį, amžių, pareigas bei darbo stažą. Kita dalis klausimų skirta nustatyti žmogiškąsias vadovų valdymo savybes darbuotojų požiūriu. Žmogiškieji sugebėjimai nusakomi mokėjimu dirbti su žmonėmis bei organizuoti grupinį jų darbą. Anketoje respondentams buvo pateikti teiginiai apie darbuotojų pasitikėjimą vadovu, malonų bei mandagų jo elgesį, vadovo sąžiningumą, atvirumą ir dorumą, jo sugebėjimą duoti tikslius atsakymus ir nurodymus darbuotojams, domėjimąsi darbuotojų atliekamu darbu, vadovo reakciją į kiekvieną darbuotojo skundą, vadovo elgesį su darbuotojais, vienodai teisingą gero ir blogo darbo vertinimą, vadovo sugebėjimą įsijausti į kito padėtį ir kt.
Anketoje panaudoti 3 vadovų vaidmenų modeliai siekiant išsiaiškinti vaidmenis, būtinus šių dienų vadovui:
darbuotojų motyvavimą ir valdymą, nes jie padeda pasiekti organizacijos aukščiausius tikslus. Modeliuotojo vaidmuo vadovui svarbus dėl organizacijos struktūros, naujovių ir pasikeitimų, galimybių ir kokybės gerinimo.
2. Guo K. L. modelis. Bendraujančiojo vaidmenyje vadovas prioritetą teikia bendravimui su žmonėmis, kad suprastų, kokios tendencijos vyrauja aplinkoje. Strategas paskirsto riziką taip padidindamas organizacijos išlikimo galimybes. Deleguojančio vaidmenyje vadovas turi paskirstyti kasdienes užduotis tarp organizacijos narių.
3. Minzbergo H. vadovo vaidmenų modelis. Jį sudaro dešimt vaidmenų: verslininkas, išteklių radėjas, susidorojantis su nesklandumais, derybininkas, skleidžiantis žinias, atstovas, stebėtojas, lyderis, palaikantis ryšį tarp tarnybų ir nominalus vadovas. Darbuotojų buvo paprašyta nurodyti tris, jų manymu svarbiausius vaidmenis.
5. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS
Žmogiškieji vadovų valdymo sugebėjimai (mokėjimas dirbti su žmonėmis bei organizuoti jų grupinį darbą) svarbūs visų lygių vadovų darbe. Daugiau nei du trečdaliai respondentų (67,0 proc.) svarbiausiu valdymo sugebėjimu vadovo darbe nurodė žmogiškuosius sugebėjimus (1 pav.). 15,0 proc. vedėjų bei 18,8 proc. pagalbinio personalo teigė, kad vadovams vienodai svarbūs buvo ir konceptualieji, ir žmogiškieji bei techniniai sugebėjimai.
15% 67% 18% Konceptualieji Žmogiškieji Techniniai
1 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal valdymo savybių svarbą vadovų darbe.
Sutinku Nei sutnku, nei
nesutinku Nesutinku
Gerai pažįstu savo vadovą
60 50 40 30 20 10 0 R e s p o n d e n tų s k a ič iu s , p ro c . . >10 <10 Darbo stažas metais χ2 =10,328; df=2; p<0,05
2 pav. Darbuotojų nuomonė apie tai, kaip gerai jie pažįsta savo vadovą pagal darbo stažą metais.
1 lentelė. Darbuotojų pasitenkinimo darbu ryšys su žmogiškosiomis vadovo valdymo savybėmis
Pasitenkinimas darbu Teiginys Patenkinti
(%)
Nepatenkinti
(%)
Gerai pažįsta savo
vadovą 41,8 18,2
χ2 =3,230; df=4; p=0,520
Pasitikiu savo vadovu 74,5 81,8
χ2 =5,625; df=4; p=0,229
Vadovas yra sąžiningas 77,1 45,5
χ2 =10,173; df=4 p=0,03
42,2 proc. apklaustųjų teigė, jog apie savo pomėgius kalbasi su savo vadovu. Tačiau statistiškai reikšmingo skirtumo lyginant šį požymį ir darbo stažą nenustatyta.
Sutinku Nei sutinku,nei
nesutinku Nesutinku
Pasitikiu savo vadovu
80 60 40 20 0 R e s p o n d e n tų s k a ič iu s , p ro c . . >10 <10 Darbo stažas metais χ2 =6,905; df=2; p<0,05
3 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai ar jie pasitiki savo tiesioginiais vadovais.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Nesutinku Nei sutinku, nei nesutinku
Sutinku Esu geras darbuotojas
R e s p o n d e n tų s k a ič iu s , p ro c . Nepatenkintas Nei taip, nei ne Patenkintas
χ2 =30,568; df=4; p<0,001
4 pav. Respondentų pasitenkinimo darbu ryšys su savęs kaip darbuotojo vertinimu.
Net 83 % JAV federalinių darbuotojų teigė, kad jiems patinka jų dirbamas darbas ( 43).
60,5 proc. darbuotojų teigė, kad vadovas yra geras klausytojas. Vertinant šį požymį ir darbo stažą buvo nustatytas statistiškai reikšmingas skirtumas: didesnį darbo stažą turintys darbuotojai skundėsi mažiau, kad vadovas jų neišklauso, lyginant su trumpiau dirbančiais darbuotojais, atitinkamai 4,1 proc. ir 10,8 proc. (p<0,05) (5 pav.).
Sutinku Nei sutinku,nei
nesutinku Nesutinku
Vadovas geras klausytojas
60 40 20 0 R e s p o n d e n tų s k a ič iu s , p ro c . . >10 <10 Darbo stažas metais χ2 =8,641; df=2; p<0,05
5 pav. Darbuotojų nuomonės apie tai, ar vadovas yra geras klausytojas ryšys su darbo stažu.
61,2 proc. patenkintų savo darbu apklaustųjų teigė, kad vadovas yra geras klausytojas. Su šiuo teiginiu nesutiko 9,1 proc. nepatenkintųjų darbu darbuotojų.
Pusė respondentų (50,2 proc.) teigė, kad vadovas atsižvelgia į asmeninius darbuotojų poreikius. Lyginant pasitenkinimą darbu ir nuomonę apie vadovo reakciją į asmeninius darbuotojų poreikius nustatytas statistiškai reikšmingas skirtumas. Daugiau kaip pusė patenkintųjų darbu (56,2 proc.) sutinka, kad vadovas atsižvelgia į jų asmeninius poreikius.
63,4 proc. visų respondentų sutiko, kad vadovo nuomonė visada lemiama. Todėl darbuotojai retai ką nors nusprendžia vieni.
Daugiau kaip du trečdaliai patenkintų darbu darbuotojų (70,0 proc.) teigė, kad vadovas domisi visu jų darbu, lyginant su nepatenkintais darbu darbuotojais (45,5 proc.) (p<0,05).
52,0 proc. darbuotojų teigė, jog vadovas reaguoja į kiekvieną darbuotojų skundą . Vadovo reakcija į darbuotojų skundus susijusi ir su pasitenkinimu darbu. Kas antras patenkintas darbu darbuotojas teigė, kad vadovas reaguoja į kiekvieną skundą lyginant su nepatenkintais darbu darbuotojais (p<0,05.).
2 lentelė. Darbuotojų pasitenkinimo darbu ryšys su žmogiškosiomis vadovo valdymo savybėmis
Pasitenkinimas darbu Žmogiškosios vadovo valdymo
savybės
Patenkinti (%)
Nepatenkinti
(%)
Vadovo nuomonė visada
lemiama 67,1 72,7
χ2 =7,499; df=4; p=0,112 Vadovas domisi visu
darbuotojų darbu 70,0 45,5
χ2 =10,894; df=4; p=0,027 Vadovas reaguoja į kiekvieną
darbuotojų skundą 56,6 9,1
χ2 =18,246; df=4; p=0,001
Vadovo domėjimasis visu darbuotojų darbu susijęs ir su jų darbo stažu. Didesnė dalis ilgiau dirbančių darbuotojų (71,7 proc.) teigė, kad vadovas domisi visu jų darbu, lyginant su mažesnį stažą turinčiais darbuotojais (57,8 proc.) (p<0,05).
Statistiškai reikšmingai didesnė dalis dirbančiųjų, turinčių daugiau nei 10 m. darbo stažą (63,3 proc.) nurodė, kad vadovas reaguoja į kiekvieną skundą, lyginant su
darbuotojais turinčiais mažesnį darbo stažą (42,2 proc.).
Beveik du trečdaliai respondentų (60,7 proc.) manė, kad vadovas vienodai teisingai įvertina gerą ir blogą darbą. Didesnė dalis darbuotojų turinčių daugiau nei 10 m. darbo stažą (12,1 proc.) teigė, kad vadovas ne vienodai įvertina gerą ir blogą darbą, lyginant su mažesnį stažą turinčiais darbuotojais (8,8 proc.) (p<0,05).
Su teiginiu, kad vadovas pagiria už gerai atliktą darbą, sutiko daugiau nei pusė respondentų (55,0 proc.). Buvo nustatytas statistiškai reikšmingas ryšys tarp darbuotojų darbo stažo ir vadovo pagyrimų už darbą: beveik du trečdaliai ilgiau dirbančiųjų (59,6 proc.) ir pusė (50,5 proc.) trumpiau dirbančiųjų teigė, kad vadovas juos pagiria už gerai atliktą darbą (p<0,05).
Tik 54,7 proc. respondentų teigimu, vadovas drauge su darbuotoju aptaria ir objektyviai įvertina neatliktų užduočių priežastis bei numato jų sprendimo galimybes. Šis požymis susijęs su pasitenkinimu darbu. 58,2 proc. patenkintųjų darbu sutinka, kad vadovas aptaria ir objektyviai įvertina neatliktų užduočių priežastis, numato sprendimo galimybes, lyginant su nepatenkintais darbu darbuotojais (9,1 proc.) (p<0,05).
Vadovo sugebėjimas duoti tikslius atsakymus bei nurodymus yra susijęs su darbuotojų pasitenkinimu darbu : 77,0 proc. patenkintų darbu respondentų teigė, jog jie du kartus dažniau gauna tikslius atsakymus ir nurodymus iš vadovo, nei nepatenkinti darbu darbuotojai (36,4 proc.) (p<0,05).
3 lentelėje matyti, kad didesnė dalis patenkintų darbu darbuotojų (48,8 proc.) teigia, jog vadovas reaguoja į jų nepasitenkinimą, lyginant su nepatenkintais darbu (18,2 proc.) (p<0,05).
Daugiau nei trečdalis apklaustųjų (36,1 proc.) teigė, kad vadovas sugeba įsijausti į kito padėtį.
47,0 proc. respondentų teigė, kad vadovas vertina jų profesinę kompetenciją. 44,1 proc. respondentų teigė, kad vadovas profesinę jų kompetenciją vertina ne visuomet. Profesinės kompetencijos vertinimas susijęs su pasitenkinimu darbu. Patenkinti darbu darbuotojai dažniau įvertinami (52,0 proc.), negu nepatenkinti darbu darbuotojai (18,2 proc.) (p<0,05) (3 lentelė).
3 lentelė. Darbuotojų nuomonė apie žmogiškąsias vadovo valdymo savybes ir pasitenkinimą darbu
Darbuotojų pasitenkinimas darbu Žmogiškosios vadovo valdymo
savybės
Patenkinti (%)
Nepatenkinti
(%)
Vadovas reaguoja į darbuotojų
nepasitenkinimą 48,4 18,2
χ2 =12,733; df=4; p=0,013 Vadovas sugeba įsijausti į kito
padėtį 38,2 18,2
χ2 =3,086; df=4; p=0,544 Galiu nueiti pas vadovą su
asmeninias rūpesčiais 58,8 45,5
χ2 =1,778; df=4; p=0,776 Darbuotojai vertinami už jų
profesinę kompetenciją 52,0 18,2
Beveik du trečdaliai (60,3 proc.) darbuotojų teigė, kad vadovas tik kartais priima geranoriškai kritiką savo atžvilgiu. Kritika padeda artėti prie tiesos. Bet efektyvi tik tokia kritika, kuri sukelia savikritiką, pereina į savianalizę ir objektyvų savo veiksmų vertinimą. 19,1 proc. darbuotojų teigimu, vadovas kritika priima geranoriškai, o 20,6 proc. nurodė - kritikos nepriima. 25,5 proc. ilgiau dirbančių darbuotojų teigė, jog vadovas geranoriškai priima kritiką, lyginant su trumpiau dirbančiais darbuotojais (12,9 proc.) (p<0,05) (6 pav.).
Sutinku Nei sutinku, nei
nesutinku Nesutinku
Vadovas geranoriškai priima darbuotojų kritiką 60 40 20 0 R e s p o n d e n tų s k a ič iu s , p ro c . . >10 <10 Darbo stažas metais χ2 =6,021; df=2; p<0,05
6 pav. Darbuotojų nuomonės apie tai, ar vadovas geranoriškai priima darbuotojų kritiką savo atžvilgiu, palyginimas su darbo stažu
58,7 proc. patenkintų darbu respondentų sutiko, kad vadovo valdymas orientuotas į organizacinius-techninius veiksnius. Tai susiję su darbuotojų pasitenkinimu darbu. Beveik visi patenkinti darbu darbuotojai teigė, kad vadovo valdymas orientuotas į organizacinius- techninius veiksnius, lyginant su mažesne dalimi nepatenkintų darbu darbuotojų (7 pav.).
Sutinku Nei sutinku,nei
nesutinku Nesutinku
Vadovo valdymas orientuotas į organizacinius-techninius veiksnius, o socialiniai-psichologiniai yra antrame plane
100 80 60 40 20 0 R e s p o n d e n tų s k a ič iu s , p ro c . . Patenkintas Nei taip, nei ne Nepatenkintas Pasitenkinimas
darbu
χ2 =23,086; df=4; p<0,001
Anketoje buvo pateiktas Zuckerman H. S. ir Dowling W. L. vadovų vaidmenų modelis, ir buvo paprašyta nurodyti darbuotojų nuomone vieną savybę, būtiną šių dienų vadovui. 48,3 proc. respondentų pasirinko stratego vaidmenį, kaip būtiną šių dienų vadovui. 37,4 proc. apklaustųjų pasirinko lyderio vaidmenį, ir 14,3 proc. darbuotojų kaip svarbią savybę nurodė modeliuotojo vaidmenį (8 pav.).
48,3% 37,4% 14,3% Strategas Lyderis Modeliuotojas
8 pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas pagal vadovo vaidmenis (Zuckerman H. S. ir Dowling W. L. modelis).
Modeliuotojo vaidmuo vadovui svarbus dėl organizacijos struktūros, naujovių ir pasikeitimų, galimybių ir kokybės gerinimo. Vadovai turėtų susikurti lanksčius vidinius modelius, kurie leistų jiems reaguoti į nepastovias aplinkos sąlygas ( 31).
Kitas vadovo vaidmenų modelis, pateiktas darbuotojų vertinimui, buvo. Guo K. L modelis. Dauguma darbuotojų (78,8 proc.) teigė, kad jų manymu, vadovas turi būti bendraujantis. Bendraujančiojo vaidmenyje vadovas prioritetą teikia bendravimui su žmonėmis, kad suprastų, kokios tendencijos vyrauja aplinkoje. Strategas paskirsto riziką taip padidindamas organizacijos išlikimo galimybes. Ši savybė svarbi pasirodė tik 14,3 proc. apklaustųjų (9 pav.). Deleguojančio vaidmenyje vadovas turi paskirstyti kasdienes užduotis tarp organizacijos narių.
14,3% 78,8% 6,9% Strategas Bendraujantis Deleguojantis
10 paveiksle pavaizduota kaip pasiskirstė visų darbuotojų atsakymai Minzberg H. modelyje. Respondentai, kaip svarbiausius vadovo vaidmenis paminėjo vadovą susidorojantį su nesklandumais (67,0 proc.) bei skleidžiantį žinias (57,6 proc.). Stebėtojo (6,4 proc.) ir išteklių radėjo (10,3 proc.) vaidmenys buvo rečiausiai paminėti.
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Nominalus vadovas Palaikantis ryšį tarp tarnybų Lyderis Stebėtojas Atstovas Skleidžiantis žinias Derybininkas Susidorojantis su nesklandumais Išteklių radėjas Verslininkas
Respondentų skaičius, proc.
10 pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas pagal vadovų vaidmenis (Minzberg H. modelis).
62,8 proc. respondentų teigė, jog vadovas stengiasi, kad darbuotojai keltų kvalifikaciją. 27,4 proc. nurodė, kad vadovas neskiria tam pastangų. Buvo nustatytas statistiškai reikšmingas ryšys vertinant šį veiksnį su pareigomis: didesnė dalis vaistininkių (-ų) (64,3 proc.) lyginant su vedėjomis (-ais) (60,6 proc.) teigė, jog vadovas rūpinasi, kad darbuotojai keltų kvalifikaciją (11 pav.). Tuo tarpu net 73,8 proc. respondentų teigė, kad pats vadovas kelia savo kvalifikaciją.
Kita Ne
Taip
Vadovas stengiasi, kad darbuotojai keltų kvalifikaciją 60 40 20 0 R e s p o n d e n tų s k a ič iu s , p ro c . . Vaistininkė(-as) Vedėja (-as) Pareigos χ2 =6,385; df=2; p<0,05
Į klausimą ar jaučiatės svarbūs vadovo vadovaujamame padalinyje teigiamai atsakė 45,3 proc. respondentų.
7,9%
46,8% 45,3%
Nesutinku Nei sutinku, nei nesutinku Sutinku
12 pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas pagal tai ar darbuotojai jaučiasi svarbūs vadovo vadovaujamame padalinyje
Darbuotojų atsakymai į klausimą “Ar vadovu gimstama ar tampama?” išsikyrė. Tik 8,0 proc. respondentų manė, kad vadovais gimstama, 23,6 proc. - tampama ir daugiau neo du trečdaliai darbuotojų 68,4 proc. teigė, kad vadovais ir gimstama ir tampama.
skirtumas vertinant šį požįmį ir žmogiškąsias vadovų valdymo savybes darbuotojų požiūriu nenustatytas.
Apibendrinant galima būtų teigti, kad dauguma vaistinių tinklo darbuotojų svarbiausiu valdymo sugebėjimu vadovų darbe nurodė žmogiškuosius sugebėjimus. Jų nuomone, vadovai kasdieniniame darbe turėtų rinktis vaidmenis, kuriems reikalingos žmogiškosios savybės. Svarbiausiais paminėti bendraujančio, stratego, susidorojančio su nesklandumais ir žinių skleidėjo vaidmenys. Dauguma darbuotojų pasitiki vadovais, teigė kad jie yra sąžiningi, atsižvelgia į asmeninius darbuotojų poreikius. Daugelio respondentų nuomone, vadovas reaguoja į darbuotojų skundus, vienodai griežtai elgiasi su visais darbuotojais ir teisingai įvertina gerą ir blogą darbą. Darbuotojai gali nueiti pas savo vadovą su asmeniniais rūpesčiais, bet tik kas antras yra pagiriamas už gerą darbą. Respondentai teigė, kad vadovas geranoriškai priima kritiką, sugeba įsijausti į kito padėtį, bet jo nuomonė visada yra lemiama.
Buvo nustatyti statistiškas reikšmingas ryšys tarp žmogiškųjų vadovų valdymo savybių ir darbo stažo, bei patenkintų ir nepatenkintų darbu darbuotojų nuomonių: ilgiau dirbantys darbuotojai teigė geriau pažįstantys vadovus ir labiau jais pasitiki; jų nuomone vadovai dažniau reaguoja į skundus, darbuotojų nepasitenkinimą ir geranoriškiau reaguoja į darbuotojų kritiką, nei trumpesnį nei 10 m. turintys darbo stažą. Tuo tarpu didesnės dalies patenkintų darbu respondentų nuomone, vadovas yra sąžiningas, sugeba dažniau duoti tikslius atsakymus ir nurodymus darbuotojams, objektyviai įvertina neatliktų užduočių priežastis bei numato jų sprendimo galimybes. Didesnė dalis patenkintų darbu respondentų teigė, kad jie vertinami už profesinę kompetenciją lyginant su nepatenkintais darbu darbuotojais.
6. IŠVADOS
1. Daugiau kaip pusė darbuotojų nurodė, jog jiems svarbios žmogiškosios vadovų valdymo savybės. Jų nuomone, vadovai kasdieniniame darbe turėtų rinktis vaidmenis, kuriems reikalingos žmogiškosios savybės. Svarbiausiais paminėti bendraujančio, stratego, susidorojančio su nesklandumais ir žinių skleidėjo vaidmenys.
2. Daugiau nei pusė darbuotojų teigė, jog vadovas yra geras klausytojas, nors penktadalis tvirtino gerai jo nepažįstantys ir teigė, kad vadovas nepriima kritikos. Dauguma darbuotojų teigė, kad jų vadovas yra malonus, juo pasitiki ir jis atsižvelgia į pusės dabuotojų asmeninius poreikius. Du trečdaliai darbuotojų gali nueiti pas vadovą su savo rūpesčiais, bet tik kas antras yra pagiriamas už gerą darbą.
3. Didesnė dalis patenkintų darbu respondentų teigė, kad vadovas yra sąžiningas, sugeba duoti tikslius atsakymus ir nurodymus darbuotojams, įvertina neatliktų užduočių priežastis bei numato jų sprendimo galimybes lyginant su nepatenkintais darbu darbuotojais. Patenkinti darbu respondentai teigė, kad vadovai juos dažniau vertina už profesinę kompetenciją lyginant su nepatenkintais darbu darbuotojais.
7. REKOMENDACIJOS
Visų lygių sveikatos sistemos institucijoms (Sveikatos apsaugos ministerijai, asmens ir visuomenės sveikatos priežiūros įstaigoms, vaistinėms ir kt.):
1. Sukurti įvairių lygių vadovų žmogiškųjų valdymo savybių vertinimo darbuotojų požiūriu sistemą.
2. Nuolat vertinti vadovų žmogiškąsias valdymo savybes, kaip esmines vadovo darbe.
3. Motyvuoti visus vadovus vertinti savo valdymo savybes darbuotojų požiūriu, siekiant išsiaiškinti kokią įtaką savo pavaldiniams jie daro.
4. Skatinti vadovų ir pavaldinių efektyvų abipusį bendradarbiavimą, formuojant ir priimant sprendimus.
Švietimo ir mokslo institucijoms:
8. LITERATŪROS SĄRAŠAS
1. Kalėdienė R. Šiuolaikinės sveikatos vadybos svarba Lietuvos sveikatos sistemos reformos sėkmei. Medicina 2004;40(9).
2. Rančytė R. Asmens sveikatos priežiūros įstaigos padalinių vadovų žmogiškųjų valdymo sugebėjimų vertinimas. Magistro diplominis darbas. Kaunas, 2005.
3. Janušonis V. Sveikatos apsaugos sistemos organizacijų valdymas. Klaipėda: Klaipėdos Universitetas, 2000.
4. Anderslade R, Hunter Dj. Commisioning and publoc healt. J Manage Med 1994;8:20-31.
5. Baršauskienė V, Janulevičiūtė B. Žmogiškieji santykiai. Kaunas: Technologija, 1999.
6. Nelson B, Economy P. Vadyba žaliems. Kaunas: Smaltija, 1999.
7. Stoner J.A.F, Freeman E.R, Gilbert D.P. Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 1999.
8. Kasiulis J, Barvydienė V. Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija, 2003 9. LEMON Chapter 11: Professional and moral issues. LEMON Learning Material
On Nursing. 1st ed 1996. World Health Organization Regional Office for Europe. 10. Leonienė B. Darbuotojų vadyba. Kaunas: Šviesa, 2001.
11. Bennis W.G. The Art from of Leadership. San Francisco: Jossey-ass, 1983.
12. Borrill C, West M.A, Shapiro D. Rees A. Team working and effectiveness in health care. British Journal of Health Care, 2000;6(8):364-371.
13. Michie S. West M. A. Managing People and Performance: An Evidence Based Framework Applied to Health Service Organizations. International Journal of Management Reviews, June 2004:91-111.
14. Mintzberg H. Covert Leadership: Notes on Managing Profesionals. Harvard Business Review, Nov-Dec 1998:140-147.
16. Rakich J.S. et al. Managing Health Services Organizations, 3d ed. Baltimore: Health Professions Press, 1992.
17. Robbins C.J. et al. Developing Leadership in Healthcare Administration: A Competenty Assessment Tool. Journal of Healthcare Management 2001;3:188-199.
18. Borrill C, West M. A, Dawson J. F. and Shapiro D. Leadership in multidisciplinary teams. Paper presented at Society for Industrial and Organizational Psychology, Toronto, April 13 2002.
19. Albrech S, Travaglione A. Trust in public-sector management. International Journal of Human Resorce Management 2003;14;1:76-92.
20. Dirks KT, Ferrin DL. Trust in Leadership: meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology 2002;87;4:611-28.
21. Dolan SL, Garcia S. Managing by values: cultural redesign for strategic organizational change at the dawn of the 21st century. Journal of Management Development 2002;20;2:101-17.
22. Whitwner ME, Brodt ES, Korsgaard AM, Werner MJ. Managers at Initiators of trust: an excange relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior. Academy of Management Rewiew 1998;23;3:513-30.
23. Zeffane R, Connell J. Trust and HRM in the new millennium. International Journal of Human Resource Management 2003;8:53-111.
24. Rose B. Survey: Employers lacking insight on what staff wants.The Seattle times. December 25, 2005.
25. We don‘t trust our bosses, say UK workers. Management Issues New. September 23, 2002.
26. Jacikevičius A. Žmonių grupių (socialinė) psichologija. Vilnius: Žodynas 1995:82. 27. Mokšin V. Ką ir kaip veikia vadovai. Vadovo pasaulis. Kaunas, 2003;(6).
28. Sakalas A. Personalo vadyba. Vilnius: Margi raštai, 1998.
30. Mintzberg H, Quinn JB. The Strategy Process: Concept, Context, Cases. New Jersey Prentice Hall: Upper Saddle River, 1996.
31. Longest B. Jr. Managerial roles in contemporary hospital departaments. Hospital Topics 75, 1997;1:11-13.
32. Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. New York: Harper and Row, 1973. 33. Mitchell T.R. People in Oraganizations: An Introduction to Organizational
Behavior, 2d ed. New York: McGraw-Hill, 1982.
34. Leebov W. Scott G. Health Care Managers in Transition: Shifting Roles and Changing Organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1990.
35. Zuckerman H.S. and Dowling W.L. The Managerial Role, in essentials of Health Care Management, eds. Shortell S.M. and Kaluzny A.D. New York: Delmar Publishers, 1997;11-13.
36. Роббинс С. П. Правда об управлении персоналом. Москва – Санкт Петербург – Киев: издателъский дом «Вилъямс», 2003.
37. Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda: Klaipėdos universiteto leidykla, 1998.
38. Scherrer P.S. Directors’ responsibilities and participation in the strategic decision making process. Corporate Governance, Vol 3 no 1 2003: 86-90.
39. Anderson P, Pulich M. Managerial competencies necessary in today‘s dynamic helth care enviroment. The Health Care manager. 2002;21:1-11.
40. So you‘re the new boss? The business journal, Feb 10 2006.
41. Heracleous L, Luh L. L. Who wants to be a competent director?: An evaluation tool of directors’ knowledge of governance principles and legal duties. Corporate Govermance, 2002;2:17-23.
42. We don’t believe a word you say. Management Issues New. September 7, 2005 43. Lee C. In survey, most workers are critical of mamagement. Washington Post
.2005 May 20:19.
KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS VISUOMENĖS SVEIKATOS FAKULTETAS
ANKETA
VADOVŲ ŽMOGIŠKŲJŲ VALDYMO SAVYBIŲ VERTINIMAS VAISTINIŲ DARBUOTOJŲ POŽIŪRIU
2005
Gerbiami darbuotojai,
Labai prašome atsakyti į visus anketos klausimus. Išrinkite vieną iš siūlomų atsakymų variantų, ratuku apibraukite ties juo pažymėtą skaičių.
Anketa anoniminė, bus panaudoti tik apibendrinti duomenys, atspindintys regiono vadovo žmogiškąsias valdymo savybes.
1. Jūsų amžius...
2. Lytis: 1)Vyras 2) Moteris 3. Jūsų pareigos:
1) Vaistinės vedėjas (a);
2) Vaistininkas (ė) arba farmakotechnikas (ė); 3) Pagalbinis (ė) darbuotojas (a).
4. Bendras darbo stažas vaistinėje... 5. Gerai pažįstu savo regiono vadovą:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 6. Kalbuosi su savo vadovu apie savo pomėgius:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 7. Pasitikiu savo regiono vadovu:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 8. Aš esu geras darbuotojas:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 9. Vadovas mandagus su darbuotojais:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 10. Vadovas malonus:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 11. Esu patenkintas (a) savo darbu:
13. Vadovas sugeba duoti tikslius atsakymus ir nurodymus darbuotojams:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 14. Vadovas yra atviras ir doras:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 15. Vadovas yra geras klausytojas:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 16. Vadovo nuomonė visada yra lemiama:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 17. Vadovas domisi visu Jūsų darbu:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 18. Vadovas reaguoja į kiekvieną Jūsų skundą:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 19. Vadovas atsižvelgia į asmeninius darbuotojų poreikius:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 20. Vadovas vienodai griežtai elgiasi su visais savo darbuotojais:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 21. Vadovas vienodai teisingai įvertina gerą ir blogą darbą:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 22. Vadovas pagiria už gerai atliktą darbą:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 23. Vadovas drauge su Jumis aptaria ir objektyviai įvertina neatliktų užduočių priežastis bei numato jų
sprendimo galimybes:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 24. Vadovas sugeba įsijausti į kito padėtį:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 25. Vadovas reaguoja į darbuotojų nepasitenkinimą:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 26. Galiu nueiti pas regiono vadovą su savo asmeniniais rūpesčiais:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 27. Vadovas geranoriškai priima darbuotojų kritiką savo adresu:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 28. Darbuotojai vertinami už jų profesinę kompetenciją (žinias ir sugebėjimus):
30. Vadovo valdymas orientuotas į organizacinius-techninius veiksnius (technines priemones, įsakymus, reglamentus, instrukcijas ir pan.), socialiniai-psichologiniai veiksniai yra antrame plane.
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku
31. Nurodykite, kiek Jums svarbūs išvardinti Jūsų regiono vadovo sugebėjimai, ties atsakymų numeriais pažymėdami (nuo 1 iki 100 ):
1) Techniniai sugebėjimai (žinios ir gebėjimas dirbti su konkrečiais įrengimais ir technologijom) 2) Žmogiškieji sugebėjimai (mokėjimas dirbti su žmonėmis bei organizuoti jų grupinį darbą) 3) Konceptualieji sugebėjimai (sisteminis mąstymas, sugebėjimas modeliuoti, platus požiūris į
vykstančius reiškinius).
32. Iš pateiktų modelių išrinkite savybes, Jūsų nuomone, būtinas šių dienų vadovui (1 ir 2 modelyje pažymėkite po vieną, o 3 modelyje pažymėkite 3 savybes)
1modelis 3modelis
1. Strategas 1.Nominalus vadovas
2. Lyderis 2.Palaikantis ryšį tarp tarnybų 3. Modeliuotojas 3.Lyderis
4.Stebėtojas 5.Atstovas
2modelis 6.Skleidžiantis žinias 1.Strategas 7.Derybininkas
2.Bendraujantis 8.Susidorojantis su nesklandumais
3.Deleguojantis 9.Išteklių radėjas 10.Verslininkas
33. Regiono vadovas stengiasi, kad darbuotojai keltų kvalifikaciją: 1)Taip 2)Ne 3)Kita...
34. Jūsų nuomone regiono vadovas kelia savo kvalifikaciją:
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 35. Ar jaučiate, kad esate svarbūs vadovo vadovaujamame padalinyje?
1) Visiškai nesutinku, 2) Nesutinku, 3) Nei sutinku, nei nesutinku, 4) Sutinku, 5) Visiškai sutinku 36. Kaip Jūs manote, vadovu gimstama ar tampama?
37. Kaip Jūs vertinate savo sveikatą? 1)Gerai 2)Vidutiniškai 3)Blogai
NUOŠIRDŽIAI DĖKOJAME UŽ ATSAKYMUS IR LINKIME SĖKMĖS !
Anketą parengė Kauno medicinos universiteto Visuomenės sveikatos vadybos magistrantė Jurgita Jociūtė. Rengiant anketą naudoti šie literatūros šaltiniai:
• Baršauskienė V, Janulevičiūtė B. Žmogiškieji santykiai. Kaunas: Technologija, 1999. • Guo K L, A Study of Skills and of Roles of Senior-Level Health Care Managers.The Health
Care Manager; April-Jun 2003;Vol 22, Num 2, 152-158.
• Simanavičiūtė L Vadovų kompetencija ir jos ugdymo matmenys. Magistrinis darbas, 2001. • Rančytė R Asmens sveikatos priežiūros įstaigos padalinių vadovų žmogiškųjų valdymo
savybių vertinimas. Magistrinis darbas, 2005.
