LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS Medicinos akademija
Visuomenės sveikatos fakultetas
Monika Šidlauskaitė Monikskaitė
MEDICINOS PERSONALO POŽIŪRIO Į N LIGONINĖS ORGANIZACIJOS KULTŪRĄ BEI DARBUOTOJŲ LOJALUMĄ VERTINIMAS
Antrosios pakopos studijų baigiamasis darbas (Visuomenės sveikatos vadyba)
Studentas Mokslinis vadovas Monika Šidlauskaitė Prof. Dr. Mindaugas Stankūnas
(2017-06-01) (2017-06-01)
2 SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
MEDICINOS PERSONALO POŽIŪRIO Į N LIGONINĖS ORGANIZACIJOS KULTŪRĄ BEI DARBUOTOJŲ LOJALUMĄ VERTINIMAS
Monika Šidlauskaitė
Mokslinis vadovas Prof. Dr. Mindaugas Stankūnas
Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Medicinos akademijos Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2017. 83 psl.
Darbo tikslas Įvertinti medicinos personalo požiūrį į N ligoninės organizacijos kultūrą bei darbuotojų lojalumą
Uždaviniai
1. Atskleisti medicinos personalo nuomonę apie N ligoninės organizacijos kultūrą. 2. Įvertinti medicinos personalo lojalumą N ligoninei bei jį įtakojančius veiksnius.
3. Ištirti N ligoninės personalo nuomonę apie organizacijos kultūros tobulinimo galimybes ir poreikį.
Tyrimo metodika: Tyrimo objektas N ligoninės organizacijos kultūra ir darbuotojų lojalumas. 2017 metų sausio - vasario mėnesį, N ligoninėje visiems 288 darbuotojams buvo išdalintos anoniminės anketos, teisingai užpildytos ir gražintos 166 anketos, kurios buvo tinkamos tolimesnei analizei, atsako dažnis 59 proc. Duomenų analizei panaudota statistinio duomenų analizės paketo SPSS 20,0 versija.
Rezultatai: Organizacijos kultūros tyrimas atskleidė, jog N ligoninėje vyrauja įsitraukimo bruožas (įverčio aritmetinis vidurkis 3,13 ), kiek silpniau pasireiškia nuoseklumo (įverčio aritmetinis vidurkis 2,78) ir adaptyvumo (įverčio aritmetinis vidurkis 2,75) bruožai. Vertinant lojalumą nepasitenkinimas gaunamu atlygiu yra vienas labiausiai įtakojančių keisti darbą veiksnių slaugytojams (88,3 proc.) ir sanitarams (85,7 proc.). Gydytojus nuolat jaučiamas stresas dėl pinigų stygiaus ir nepasitenkinimas gaunamu atlygiu mažiau įtakotų keisti darbą (p<0,05). Tyrimo duomenimis organizacijoje derėtų tobulinti komandinio darbo, bendradarbiavimo ir tarpusavio santykių įgūdžius. Organizacija turėti diegti daugiau naujovių, labiau skatinti mokymąsi iš klaidų, dalintis informacija su darbuotojais apie ligoninės tikslus, strateginius planus ir viziją.
3 Išvados:
1. Vertinant respondentų nuomonę apie organizacijos kultūrą nustatyta, jog N ligoninėje stipriau išreikštas įsitraukimo bruožas bei vidutinio laipsnio adaptyvumo ir nuoseklumo bruožai. Rezultatai atskleidė, jog organizacijoje vyrauja lankstumas ir vidinė orientacija, tokioje organizacijoje suteikiamos kokybiškos paslaugos, mažiau laiko sugaištama klaidų taisymui, didesnis darbuotojų pasitenkinimas, vyrauja greitas reagavimas į klientų ir darbuotojų besikeičiančius poreikius, palankiai priimamos inovacijos ir naujovės. 2. Tyrimo duomenimis N ligoninėje dirbantis personalas jaučiasi lojalus savo organizacijai.
Materialinė skatinimo sistema, pasitenkinimas gaunamu atlygiu yra veiksmingiausia darbuotojų lojalumą ir motyvaciją skatinanti priemonė. Gydytojų lojalumą materialinė skatinimo sistema, nuolat jaučiamas stresas dėl pinigų stygiaus ir nepasitenkinimas gaunamu atlygiu mažiau paveiktų lyginant su kitu personalo (p<0,05).
3. Respondentų nuomone organizacijoje derėtų tobulinti komandinio darbo, bendradarbiavimo įgūdžius ir gerinti tarpusavio santykius, diegti daugiau naujovių, labiau skatinti mokymąsi iš klaidų, dalintis informacija su darbuotojais apie ligoninės tikslus, strateginius planus ir viziją. Tarp organizacijos narių vyrauja panašus mąstymas, palankiai žiūrima į naujoves, organizacijos kultūros tobulinimo galimybes ir poreikį.
4 SUMMARY
SUMMARY
Management of Public Health
THE EVALUATION OF PERSPECTIVE ABOUT THE ORGANIZATIONS CULTURE AND LOYALTY OF THE HOSPITAL N EMPLOYEES
Monika Šidlauskaitė
Supervisor Prof. Dr. Mindaugas Stankūnas
Department of Health Management, Faculty of Public Health, Kaunas University of Medicine. Kaunas 2017. 83 p.
Aim of study. To evaluate the perspective of organizational culture and loyalty of hospital N employees
Objectives:
1. To determine the opinion of hospital‘s N employees about the culture of organization 2. To evaluate the loyalty and the influencing factors of the hospital‘s N employees
3. To investigate the opinion of the hospital employees regarding the need and the opportunity for change in the organizational culture.
Methods. The object of the research is the culture and loyalty of hospital N employees. For the data analyses it was used a statistical data analyze package SPSS, version 20,0.
Results. The research of organizations culture is hospital N revealed that dominant feature is involvement slightly weaker results are in consistency and adaptability features. When evaluating the loyalty the dominant factor is low salaries that influence leaving/changing the organization. This applies to employees such as nurses (88,3 per.) and orderly (85,7 per.). Doctors are less influenced to change jobs for reasons like stress or dissatisfaction over low income (p < 0,05). The results of the research shows that teamwork and relationship between employees has to be improved. Innovation need to be implemented, learning from mistakes taken into consideration and information such as hospital goals, visions and strategies shared.
Conclusions.
1. When evaluating the opinion of the target group regarding the organizational culture we determined that in hospital N there were strong involvement feature and moderate
adaptability and consistency features. Results show that in this particular organization the dominant features of employee’s behavior are the flexibility and inner orientation, also organization provides high quality services, less time is spend on error correction and has
5 higher employee satisfaction. Organization has qualities such as fast reaction to the
changing demand of customer and employees, also positive acceptance of innovation. 2. Based on the research data the employees are loyal to the organization. Financial reward and
salary satisfaction are most effective motivational tools. Doctors are less influenced by the size of the financial reward and the stress over the low salary if to compare with other employees of the organization.
3. Based on the opinion of the research participants, the organization has to improve the teamwork, collaboration and relationship skills, implement more innovations, and reward the learning from their own mistakes, also share information such as hospital goals, visions and strategies. There is similar thinking between organizational members, they have positive view on innovations and the need for opportunities to improve organizational culture.
Key words: organizational culture, loyalty, staff turnover.
6
TURINYS
SANTRUMPOS ... 8 SĄVOKOS IR TERMINAI ... 8 LENTELIŲ SĄRAŠAS ... 9 PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS ... 10 ĮVADAS ... 13 1. LITERATŪROS APŽVALGA ... 161.1 Organizacijos kultūros sąvokos apibrėžimas ... 16
1.2 Stipri organizacijos kultūra ... 23
1.3 Darbuotojų lojalumo ir kaitos poveikis organizacijai ... 28
1.4 Personalo nelojalumo priežastys ... 31
1.5 Organizacinio įsipareigojimo poveikis lojalumui ... 35
2. TYRIMO METODIKA ... 38
2.1 Tyrimo atvejo pristatymas ... 38
2.2 Tyrimo tipo pasirinkimas ... 38
2.3 Tyrimo instrumentas ... 38
2.4 Tyrimo imtis ir eiga ... 41
2.5 Tyrimo etika ... 42
2.6 Duomenų analizės metodai ... 42
3. REZULTATŲ ANALIZĖ ... 43
3.1 Respondentų socialinė – demografinė charakteristika ... 43
3.2 N ligoninės organizacijos kultūra ... 44
3.3 N ligoninės lojalumas ir jį įtakojantys veiksniai ... 58
3.4 Organizacijos kultūros tobulinimo poreikis ... 65
REZULTATŲ APTARIMAS ... 74
IŠVADOS ... 76
REKOMENDACIJOS ... 77
LITERATŪROS SĄRAŠAS ... 78
7 1 PRIEDAS ... 85 2 PRIEDAS ... 86 3 PRIEDAS ... 91
8 SANTRUMPOS
OK - organizacijos kultūra
PSO – pasaulinė sveikatos organizacija SĄVOKOS IR TERMINAI
Organizacijos kultūra – Organizacijos kultūra, tai esminių vertybių visuma, pripažinta organizacijos ir jos narių, palaikoma organizacijos mitų, istorijų, pasireiškianti per įvairias ceremonijas, tradicijas, ritualus ir simbolius.
Lojalumas – darbuotojo ištikimybė vardan organizacijos naudos, siekimas bendro tikslo kartu su organizacija, kuomet darbas teikia moralinį pasitenkinimą, verčia didžiuotis galimybe dalyvauti veikloje.
Organizacinis įsipareigojimas – vienas iš lojalumą skatinančių veiksnių, kurį galima apibūdinti kaip mainus, kurie naudingi abejoms pusėms.
Darbuotojų kaita – darbuotojų išėjimas iš darbo vietos, gali būti išvengiama - nenatūralioji, kuomet darbuotojas palieka darbo vietą arba yra atleidžiamas dėl nesutampančių interesų, blogų santykių, nesąžiningo elgesio, arba gali būti natūralioji- neišvengiama kaita, kuomet motyvas išeiti iš darbo nėra susijęs su organizacijos valdymo stiliumi.
9
LENTELIŲ SĄRAŠAS
2.1 lentelė. Organizacijos kultūros tyrimo diagnostiniai kintamieji
2.3 lentelė. Lojalumo ir organizacinio įsipareigojimo diagnostiniai kintamieji 3.1 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal socialines charakteristikas
3.3 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal motyvacinę priemone atsižvelgiant į respondentų amžių
10
PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS
1.1 pav. Organizacijos kultūros bruožai
1.2 pav. Įvairių autorių organizacijos kultūros sąvokos apibrėžimai 1.3 pav. Organizacijos kultūrą atspindintys veiksniai
1.4 pav. 7 stiprios organizacijos kultūros charakteristikos 1.5 pav. Silpnos ir stiprios kultūros modelis
1.6 pav. Darbo kaitos rūšys
1.7 pav. Darbuotojų motyvaciją lemiantys veiksniai
1.8 pav. Personalo stabilumą ir lojalumą užtikrinantys elementai 2.1 pav. Tyrimo eigos etapai
3.2.1 pav. Darbuotojų požiūris į galios suteikimą 3.2.2 pav. Respondentų požiūris į komandinę orientaciją 3.2.3. pav. Respondentų požiūris į gebėjimų vystymą 3.2.4. pav. Respondentų požiūris į pagrindines vertybes 3.2.5 pav. Respondentų požiūris į organizacijos sutarimą 3.2.6 pav. Respondentų požiūris į koordinavimą
3.2.7 pav. Respondentų požiūris į pokyčių įgyvendinimą
3.2.8 pav. Respondentų požiūris į klientų - pacientų akcentavimą 3.2.9 pav. Respondentų požiūris į organizacinį mokymąsi
3.2.10 pav. Respondentų požiūris į organizacijos strategines kryptis ir tikslus 3.2.11 pav. Respondentų požiūris į organizacijos tikslus ir siekius
3.2.12 pav. Respondentų požiūris į organizacijos viziją 3.2.13 pav. Organizacijos kultūros bruožai
11 3.3.1. pav. Respondentų ketinimai keisti darbą dėl nuolatinio streso, pinigų stygiaus ir vilties kitoje darbovietėje uždirbti daugiau atsižvelgiant į užimamas pareigas
3.3.2 pav. Respondentų ketinimai keisti darbą dėl nepasitenkinimo gaunamu piniginiu atlygiu/ atlygio sistema atsižvelgiant į užimamas pareigas
3.3.3 pav. Respondentų ketinimai keisti darbą dėl smalsumo išbandyti save kitame darbe atsižvelgiant į užimamas pareigas
3.3.4 pav. Respondentų požiūris į darbo keitimą dėl nepasitikėjimo tiesioginiais vadovais, jų nesugebėjimo rūpintis pavaldiniais, atsižvelgiant į užimamas pareigas
3.3.5 pav. Respondentų požiūris į darbo keitimą dėl blogo administracinių darbų organizavimo atsižvelgiant į užimamas pareigas
3.3.6 pav. Respondentų požiūris į darbo keitimą dėl lūkesčių, profesinių galimybių nepasiteisinimo atsižvelgiant į užimamas pareigas
3.3.7 pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas atsakant klausimą ar po darbo apimantis kasdienis sekinančio nuovargio pojūtis įtakotų sprendimą keisti darbą atsižvelgiant į užimamas pareigas
3.4.1 pav. Respondentų nuomonės pasiskirstymas pagal tai ar jie prisirišę prie organizacijos kurioje dirba, atsižvelgiant į darbo stažą
3.4.2 pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas atsakant klausimą ar organizacijoje derėtų labiau rūpintis darbuotojų išsaugojimu atsižvelgiant į darbo stažą
3.4.3 pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas atsakant klausimą ar esate lojalūs savo orgnanizacijai atsižvelgiant į darbo stažą
3.4.4 pav. Veiksniai įtakojantys darbuojų lojalumą atsižvelgiant į darbo stažą
3.4.5 pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas sutinkant su teiginiu, jog organizacijos kultūra yra tinkama, nėra poreikio jos keisti atsižvelgiant į darbo stažą
3.4.6 pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas atsakant klausimą ar derėtų daugiau dėmesio skirti komandiniam darbui, bendradarbiavimui, santykių gerinimui atsižvelgiant į darbo stažą 3.4.7 pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas atsakant klausimą ar derėtų daugiau dėmesio skirti darbuotojų mokymams, įgūdžių tobulinimui atsižvelgiant į darbo stažą
12 3.4.8 pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas atsakant klausimą ar derėtų priimti ir diegti įvairias naujoves, mokymąsi iš klaidų, atsižvelgiant į darbo stažą
3.4.9 pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas atsakant klausimą ar derėtų darbuotojams suteikti išsamesnės informacijos apie ligoninės tikslus, viziją, strateginius planus, atsižvelgiant į darbo stažą
4.1 pav. Respondentų ketinimas keisti darbą dėl neteisingos materialinio skatinimo sistemos atsižvelgiant į užimamas pareigas
4.2 pav. Respondentų ketinimas keisti darbą dėl psichologinio diskomforto pojūčio, nuolatinių nepagrįstų priekaištų sulaukiamų iš vadovo atsižvelgiant į užimamas pareigas
4.3 pav. Respondentų ketinimas keisti darbą dėl darbo užduočių nesuvokimo, jų nerealumo ir blogo darbų organizavimo atsižvelgiant į užimamas pareigas
4.4 pav. Respondentų ketinimas keisti darbą dėl perdėto administracijos priekabiavimo dėl darbo drausmės atsižvelgiant į užimamas pareigas
4.5 pav. Respondentų ketinimas keisti darbą dėl šiurkštaus ir nepagarbaus vadovų, administracijos elgesio atsižvelgiant į užimamas pareigas
4.6 pav. Respondentų ketinimas keisti darbą dėl karieros ir profesinio tobulėjimo nebuvimo atsižvelgiant į užimamas pareigas
4.7 pav. Respondentų ketinimas keisti darbą dėl kasdieną apimančio pojūčio, jog nepakanka fizinių ir dvasinių jėgų atsižvelgiant į užimamas pareigas
4.8 pav. Respondentų ketinimas keisti darbą dėl netolerantiškų bendradarbių santykių atsižvelgiant į užimamas pareigas
4.9 pav. Respondentų ketinimas keisti darbą dėl blogo transporto susisiekimo su darboviete atsižvelgiant į užimamas pareigas
4.10 pav. Respondentų požiūris dėl visų organizacijos narių svarbumo organizacijoje atsižvelgiant į darbo stažą
4.11 pav. Respondentų motyvacija dirbti organizacijoje atsižvelgiant į darbo stažą
4.12 Respondentų požiūris dėl poreikio darbuotojus labiau įtraukti į darbo veiklą, sprendimų priėmimą, didinti kiekvieno atsakomybę, atsižvelgiant į darbo stažą
13
ĮVADAS
Temos aktualumas. Sveikatos priežiūros sritis reikalauja itin kruopštaus, koordinuoto ir disciplinuoto darbų vykdymo, aiškios politikos, strategijos, vizijos, komandinio darbo, skaidrumo. Tiesiogiai nuo to priklauso daugelio žmonių gyvybė, sveikata, jų pačių bei šeimos narių dvasinė, fizinė, finansinė gerovė ar visos visuomenės gerovė. Kiekvienos valstybės uždavinys gerinti sveikatos priežiūros paslaugų kokybę, gerai organizuota veikla padeda išvengti klaidų, atlikti daugiau darbų, sutaupyti daugiau lėšų, suteikti pacientams jų poreikius tenkinančias kokybiškas paslaugas. Mažėjant gimstamumui bei senstant visuomenei, sveikatos priežiūros sektoriui tenka vis didėjantis darbo krūvis ne tik Lietuvoje, bet ir visame pasaulyje [1]. Europoje 2009 metais vykdyto tyrimo „Patient safety and quality of healthcare“, kuriuo buvo siekiama bendrai įvertinti savo šalies sveikatos priežiūros kokybę, duomenimis sveikatos priežiūros sistemą du trečdaliai ES gyventojų (70 proc.) įvertino teigiamai, tuo tarpu Lietuvoje teigiamai įvertinusių skaičius siekė 40 proc. Lietuvos piliečių nuomone sveikatos priežiūros paslaugų kokybė, prieinamumas organizacine prasme yra žemesnis negu Europoje. [2]. Sveikatos priežiūroje nuolatos susiduriama su šiomis problemomis: pacientams tenka laukti eilėse, nelegalių papildomų pajamų praktika, kvalifikuotų specialistų trūkumas, žemas kompiuterinio raštingumo ir informacinių technologijų vartojimo lygis. Daugelyje sveikatos priežiūros įstaigų formaliai egzistuoja vadybos sistemos, tačiau jos nėra įdiegtos ir neišsprendžia jokių problemų. Sveikatos priežiūroje dirbantiems asmenims nuolatos tenka susidurti su vis naujais iššūkiais, tokiais kaip didėjantys pacientų srautai, didėjantys darbo krūviai, daugėja laiko atimančių biurokratinių reikalavimų, dokumentų pildymo. Stipri, teisingai susiformavusi organizacijos kultūra padėtų sveikatos priežiūros organizacijoms teikti kokybiškesnes paslaugas, išvengti vidinių konfliktų, nesusipratimų bei klaidų, telkti didesnį dėmesį į pacientą ir jo poreikius.
Mokslinis naujumas. Vykstant įvairiems sveikatos priežiūros kokybės sistemos gerinimo etapams organizacijos kultūrai daug dėmesio nebuvo skiriama. Nepaisant to, jog ji lemia darbo sėkmę, skatina darbuotojų elgesio savikontrolę, pastovumą, užtikrina organizacijos stabilumą socialiniu aspektu, padeda greičiau adaptuotis naujiems darbuotojams ir įsilieti į darbą. Neužtenka vien tik kompetetingų profesionalų komandos, reikia, kad jie susikalbėtų ir dirbtų išvien. [3]. Dažniausiai tokio pobūdžio tyrimai Lietuvoje atliekami didžiuosiuose miestuose, kuriuose vyrauja didelė darbo pasiūla ir paklausa, gyvena daugiau jaunesnio amžiaus, dirbančių asmenų. Mažėjant gimstamumui bei senstant visuomenei, daugėja besikreipiančių pacientų skaičius, to pasekoje didėja personalo trūkumas [1]. Rajonų ligoninėms kur kas sunkiau pritraukti ir išlaikyti darbuotojus, taip pat jos mažiau susiduria su konkurencija, nes yra vienintelės tokio pobūdžio įstaigos rajone. Tyrimo
14 metu į problemą pažvelgta kitu aspektu, tyrimo duomenys pagilina jau žinomą teoriją ir jos teiginius. Tyrėjai savo darbuose dažniausiai pasirenka vertinti arba organizacijos kultūrą, arba darbuotojų lojalumą organizacijoje, šio tyrimo metu vertinama ne tik organizacijos kultūra, bet ir darbuotojų lojalumas rajono ligoninėje. Neegzistuoja organizacija kuri neturėtų savitos tik jai būdingos organizacijos kultūros (OK), tokia organizacija paprasčiausiai negyvuotų. Organizacijos kultūra pripažinta kaip svarbus veiksnys kokybės priežiūroje, tai sudėtingas ir sunkiai išmatuojamas reiškinys susidedantis iš bendrų vertybių, įsitikinimų, prielaidų, kuriomis vadovaujasi individai ir grupės organizacijoje [4] Gerai organizuotos sveikatos priežiūros vadybos tikslas prieinamas, efektyvus, tinkamas, įrodymais pagrįstas suteikiamų paslaugų junginys. Nuolat kintančios technologijos, inovacijos, naujos žinios, išteklių ribotumas, greitas sąnaudų didėjimas, augantis visuomenės ir žiniasklaidos dėmesys bei poreikiai skatina gerinti sveikatos priežiūros veiklą. Reikalaujama daugiau atsakomybės, kur kas sudėtingesnių valdymo principų, greito prisitaikymo prie kintančios aplinkos poreikių [5 ]. Pasaulyje, daugybė tarptautinių kompanijų ir organizacijų skiria vis didesnį dėmesį organizacijos kultūrai, sveikatos sektorius ne išimtis. Organizacijos kultūra įvairių mokslininkų tyrinėjama jau daugelį metų, pasak jų tai labai sudėtingas ir painus procesas[6] iki šių dienų išlikęs aktualus.
Teorinė ir praktinė reikšmė. Augant organizacijų konkurencingumui ir kokybės gerinimo poreikiui organizacijos kultūros tyrimų poreikis vis auga. Ligoninės turinčios stiprią organizacijos kultūrą pasiekia geresnius veiklos rezultatus, suteikiant kokybiškesnes paslaugas pacientams [7]. Organizacijos kultūra yra susijusi su tuo, kaip darbuotojai suvokia organizaciją, jos charakteristikas, ne dėl to, kad ji patinka ar ne. Organizacijos kultūros tyrimai siekia įvertinti kaip darbuotojai mato savo organizaciją, ar joje skatinamas komandinis darbas, ar priimamos naujovės, ar slopinama iniciatyva, koks pasitenkinimas darbu bei koks darbuotojų požiūris į organizacijos tikslus bei lūkesčius [8]. Tyrimo rezultatai gali pasitarnauti tiriamos sveikatos priežiūros įstaigos vadovams, padedant identifikuoti silpnąsias ir stipriąsias organizacijos sritis, į ką reikia orientuotis. Duomenys naudingi svarstant vienokius ar kitokius valdymo sprendimus, siekiant didinti darbuotojų lojalumą, planuojant strategijas. Organizacijos kultūros tyrimo modelis, puikus kokybės valdymo pavyzdys, kuris nėra šabloniškas, padeda įvertina konkrečias kiekvienos organizacijos stipriąsias ir silpnasias vietas ir leidžia susitelkti probleminėse srityse.
Stipri organizacijos kultūra ne tik efektyvumas, bet ir asmeninis augimas, tobulėjimas. Jokia organizacija negaus geriausių rezultatų iš tų darbuotojų, kurie mato save tik kaip organizacijos įrankį. Teigiama organizacijos kultūra pripažįsta darbo ir karjeros skirtumą, palaiko ne tik tai, ką
15 darbuotojas daro prisidėdamas prie organizacijos efektyvumo, bet ir tai, kaip organizacija gali padėti darbuotojams tobulėti asmeninėje ir profesinėje srityje. Organizacijos kultūros samprata yra labai svarbi norint suvokti individų elgesį organizacijoje, kaip jie sugeba valdyti išorinius pokyčius bei vidinius-socialinius pokyčius [9].
Darbo tikslas. Įvertinti medicinos personalo požiūrį į N ligoninės organizacijos kultūrą bei darbuotojų lojalumą.
Uždaviniai.
1. Atskleisti medicinos personalo nuomonę apie N ligoninės organizacijos kultūrą. 2. Įvertinti medicinos personalo lojalumą N ligoninei bei jį įtakojančius veiksnius.
3. Ištirti N ligoninės personalo nuomonę apie organizacijos kultūros tobulinimo galimybes ir poreikį.
16
1. LITERATŪROS APŽVALGA
1.1 Organizacijos kultūros sąvokos apibrėžimas
Nėra vieningos ir apibrėžtos nuomonės ar termino įvardijančio kas yra organizacijos kultūra. Mokslininkai, kurie studijuoja organizacijų kultūrą kaip savo tyrimų sritį sutinka, jog tai labai paini ir sudėtinga sritis [6]. Iš esmės OK yra kaip ”organizacijos asmenybė“, susidedanti iš prielaidų, vertybių, normų, materialinių ženklų, organizacijos narių elgesio. Visi organizacijos nariai jaučia vyraujančią OK ir žino ką jaučia, tačiau negali jos apibrėžti aiškiai ir konkrečiai pasakyti kas tai yra [10]. Sprendimai, kurie nuolatos kartojasi sprendžiant problemas yra linkę tapti kultūros dalimi, nuolat besikartojanti problema ir kaip ji sprendžiama tampa darbu, kol galiausiai tampa neatsiejama organizacijos kultūros dalimi [11, 12]. Didžiąją dalį sveikatos priežiūros problemų, galima išspręsti pasitelkus kokybės vadybos metodus [13]. Organizacijos kultūra padeda darbuotojams priimti sprendimus, tais atvejais, kai nėra oficialių taisyklių ar politikos, vadovaujamasi praeityje vykusiais precendentais [12]. Sveikatos priežiūros įstaigose nuolatos susiduriama su problemomis, kurias reikia spręsti greitai, efektyviai, atsižvelgti į moralines ir etines normas nepažeidžiant paciento teisių. Jei kultūra stipri bei palaiko aukštas etikos normas, ji turės labai galingą ir teigiamą įtaką darbuotojų elgesiui, niekas neaiškina kaip derėtų elgtis, tačiau aiškiai žinoma ko tikimasi iš jų, ką reikia daryti [8]. Organizacijos kultūra išreiškia bendras vertybes ir įsitikinimus, tai tartum „socialiniai klijai“ laikantys organizaciją kartu. Stipri kultūra yra taisyklių sistema, kuri išdėsto kaip žmonės turi elgtis. Organizacija su stipria kultūra, bendromis vertybėmis ir elgesio kodeksu darbuotojams padeda lengviau atlikti užduotis, pasiekti tikslus [6]. Sveikatos priežiūros įstaigų darbas griežtai reglamentuotas, turi griežtas etikos normas, taisykles, kurios nukreipia darbuotojus kaip elgtis yra tinkama, o koks elgesys yra netinkamas. Sparčiai kintant technologijoms, kinta ir diagnostikos, gydymo būdai, nuolat tenka susidurti su etiškumo ir moralės klausimais, mokslui nuolat tobulėjant kinta ir požiūris į etines normas. Kas prieš 20 metų galėjo atrodyti neįprasta, neetiška laikui bėgant gali atrodyti įprasta procedūra. Stipri organizacijos kultūra susiformuoja tada, kai vyrauja vieningos elgesio ir įsitikinimų normas, bendros vertybės. Lyderių funkcija išlaikyti stiprią organizacijos kultūrą, nes tai įtakoja organizacijos narių elgesį, konfliktų mažinimą ir palankesnę darbo aplinką [6]. Organizacijos kultūra suformuota per prasmingą sukauptą darbo patirtį organizacijos lygmenyje, organizacijos narių dalinama patirtis sėkmės ir nesėkmės. Organizacijos kultūra turi didelės reikšmės socialinėms charakteristikoms bei poveikiui darbuotojo sveikatai [14]. Taip pat vaidina svarbų vaidmenį darbo aplinkai kurioje dirbama, priklausomai nuo darbuotojų ir vadovų santykių, priklauso kiek dėmesio skiriama komandiniam darbui,
17 bendradarbiavimui, kaip skatinama vykdyti misiją ir užsibrėžtus tikslus bei koks darbuotojų pasitenkinimas darbu [6].
OK nebūna vienodų, priklausomai nuo organizacijos paskirties ar tipo, tai gali būti ne pelno siekiančios organizacijos, ligoninės ar universitetas, iš esmės nesvarbu kokio tipo yra organizacijos, tačiau jų OK bus skirtingos, dėl skirtingų tikslų, vertybių, misijos, vizijos, darbo pobūdžio. Net jei tai būtų ir vienodas paslaugas teikiančios sveikatos priežiūros organizacijos, jų kultūra bus visiškai skirtinga, kiekvienoje sveikatos priežiūros įstaigoje skiriasi darbo organizavimas, medikų žinios, kompiuterinis raštingumas, pacientų srautai, tai sukuria kiekvienos organizacijos individualumą, tik jai būdingas problemas, sprendimo būdus. Sveikatos sektorius yra ypač jautrus besikeičiančiai ekonominei situacijai, aplinkos pokyčiams. Esant netinkamam žmogiškųjų išteklių planavimui, specialistų trūkumui, ligoninė gali patirti brangiai kainuojančius veiklos efektyvumo nuostolius. Dažnai sveikatos sektoriuje rezidentai ar studentai dėl specialistų trūkumo tampa slaugytojų padėjėjais ar kitų specialistų asistentais [15]. Vien baldų, įrangos išdėstymas, aplinka, darbuotojų apranga pasako apie organizaciją, suteikia jai savitumo [10]. Aukščiausio lygio vadovo veiksmai taip pat turi didelės įtakos bendram organizacijos klimatui, ir organizacijos kultūrai, nepaisant to ar jų elgesys yra priimtinas ar ne. Vadovai gali nepalaikyti arba skatinti personalą rizikuoti bei diegti naujoves, slopinti arba didinti konkurencingumą, vadovaudami atkreipti dėmesį ne tik į tai, kad tikslas buvo pasiektas bet skirti dėmesį ir į patį procesą, kaip tai buvo atliekama. Kultūra turi ribinį apibrėžtą vaidmenį sukurti skirtumus tarp vienos ir kitos organizacijos [16]. 1.1 paveiksle pavaizduoti OK bruožai.
18 1.1 pav. organizacijos kultūros bruožai
Sudaryta autorės remiantis: Malinauskienė (2012), Mockutė (2009), Vveinhardt (2011, Šimanskienė (2010) )[18, 19, 20, 23]
Nei viena organizacija negali egzistuoti be kultūros, vadovams nesukūrus organizacinės kultūros, kultūra susiformuoja savaime. Organizacijos kultūros samprata kyla iš daugelio įvairių disciplinų tokių kaip antropologija, sociologija ir vadyba [18]. Organizacijos kultūra atspindi vertybes, įsitikinimus ir elgesio normas, kuriomis remiamasi kasdieninėje darbo aplinkoje. Suprantant organizacijos vertybes galima išvengti galimų vidinių konfliktų [6]. Vertybės tai sąmoningi organizacijos troškimai kilę iš natūralaus organizacijos elgesio, kuris yra skatintinas ir dovanotinas [12, 19]. Hipokrato priesaika vienas seniausių profesinės etikos kodekso pavyzdžių sveikatos priežiūroje, kurią privalo duoti visi būsimi specialistai inauguracijos dieną, ši priesaika gyvuoja ilgiau nei 3 tūkstančiai metų, tai taisyklių sistema nusakanti gydytojo ir paciento santykius. Kintant technologijoms, gydymo, diagnozavimo, žmonių gyvenimo būdui kinta ir požiūris į etiką, vertybes, etikos klausimai rūpi ne tik medikams, bet visai visuomenei [20]. Dažnai darbuotojams trūksta suvokimo apie organizacijos tikslus, misiją, vertybes, filosofiją, jie mano, jog neturi įdėti indėlio į šiuos procesus, nes tai nėra susiję su jų tiesioginiu darbu, retai apie tai kalbama [21]. Sveikatos priežiūra yra itin pažeidžiama korupcijos dėl didelio paslaugų tiekėjo ir gavėjo skaičiaus, sudėtingo kontrolės mechanizmo. Vyrauja neoficialūs mokėjimai tikintis neva kokybiškesnio gydymo, geresnio prieinamumo, papildomų paslaugų, dėmesingumo, tikslesnės diagnozės, kas realiai ir privalo būti suteikta kiekvienam pacientui. Tam įtakos turi menkas vertybių modelis
ORGANIZACIJOS KULTŪRA
Bendrų prielaidų, vertybių ir įsitikinimų, kurie reglamentuoja, kaip žmonės elgiasi organizacijų sistema.
Padeda išsiskirti iš kitų orgnanizacijų. Kiekvienas gali kopijuoti organizacijos strategija bet kultūros nukopijuoti neįmanoma.
Vertybės ir elgesys, kurie prisideda prie unikalaus socialinės ir psichologinės organizacijos aplinkos
Kultūra yra kaip organizacija atlieka įvairius veiksmus Filosofija, požiūris, įsitikinimai, elgesys ir praktika, kuri apibrėžia organizaciją Organizacijos kultūra yra organizacijos "imuninė sistema" Civilizacija darbo vietoje Kultūra yra labiausiai kuriama vadovybės.
Kaip lyderiai elgiasi, ką jie sako ir ką jie vertina, kuria kultūrą
19 organizacijoje, teisinio reguliavimo spragos, lobizmas, kompetetingų darbuotojų trūkumas, pacientų žinių trūkumas apie sveikatos priežiūros paslaugas [22]. Priklausomai nuo įstaigos vadovo, personalo bei pacientų požiūrio, organizacijoje vyraujančių vertybių priklauso, koks elgesys yra toleruojamas ir nebaudžiamas ligoninėje. Kultūra yra prastai apčiuopiamas ir numanomas, bet savaime suprantamas dalykas, organizacijos kultūra perduodama bendraujant nariams tarpusavyje, pasakojant apie vyraujančias taisykles, elgesio normas, tradicijas. Kiekvienos organizacijos kultūra gali nukreipti ir padėti darbuotojams veikti tinkama linkme žinant ką galimą daryti ir ko negalima, remtis kitų narių praktinėmis žiniomis [4, 6]. Organizacijos kultūra nagrinėjama daugybės skirtingų autorių, kurie pateikia OK apibrėžimą savaip. 1.2 paveiksle pavaizduoti įvairių autorių organizacijos kultūros sampratos apibrėžimai.
20 1.2 pav. Įvairių autorių organizacijos kultūros sąvokos apibrėžimai
Šaltinis: Vveinhardt (2011), Malinauskaitė (2012), Robins (2011) [8,18,23] Organizacijos kultūros koncepcija teigia,
kad žmonių elgesiui organizacijose bei jų daromiems sprendimams didžiausią įtaką turi nusistovėję narių pamatiniai įsitikinimai. Net ir besikeičiant organizacijos aplinkai jos nariai yra linkę daryti tokius sprendimus, kurie tiko praeityje, tai yra iš įpratimo. Organizacijos nariai tų įsitikinimų nesvarsto, nes jie būna visuotinai priimti ir įsiminti kaip neginčijama tiesa. Paulauskienė N. (1998)
Objektyviosios organizacijos kultūros charakteristikos yra visa, kas egzistuoja nepriklausomai nuo jos narių minčių. Tai visi fiziniai jos atributai, pradedant pastatais ir baigiant ceremonijomis, bei ritualais. Subjektyvūs aspektai – tai požiūriai, mąstymo būdas ir prielaidos. Kokybinis aspektas – kaip žmonės šią kultūrą interpretuoja, apibrėžia, suvokia. Kiekybiniai aspektai – priešingai, išreiškia, ką žmonės sako apie organizacijos kultūrą. Gali labai skirtis dviejų žmonių tos pačios organizacijos kultūros vertinimas. Jucevičius R. (1998) Organizacijos kultūra – ne įgimtų,
o įgytų vertybių visuma, bendra žmonių grupei ir turinti įtakos grupės gyvenimo būdui, jos suvokimams (įsitikinimams, požiūriams) bei elgsenai ir atskirianti vieną žmonių grupę nuo kitos. Mockaitis A.I. (2002)
Vienodų įsitikinimų, kuriuos turi organizacijos nariai, sistema išskirianti šią organizaciją iš kitų. Robbins (2011)
Per patyrimus išugdytas įmonės personalo sugebėjimas ir emocinis požiūris į uždavinius, gaminius, kolegas, įmonės valdymą ir jų reagavimą į vykstančius reiškinius ir plėtrą. Sakalas A. (2003)
Tik jos nariams būdingų nuostatų, įsitikinimų, lūkesčių, normų, požiūrių, įpročių visuma, traktuotina kaip šių žmonių grupinė sąmonė, lemianti jų reakciją į organizacijos viduje ir išorėje vykstančius procesus ir sąlygojanti jų elgseną. Zakarevičius P. (2004)
Įmonei (jos darbuotojams) būdinga elgsena, mąstysena ir išorinis pavidalas (pavyzdžiui, organizacijos struktūra, simboliai ir pan.), susiformavę darbuotojams bendraujant tarpusavyje ir su išorine aplinka bei išreikšti tik tos įmonės darbuotojams būdingomis nuostatomis, įsitikinimais ir vertybėmis. Vaitkūnaitė V. (2006)
Vertybių sistema suprantama ir priimtina visiems organizacijos nariams, leidžianti organizacijai krytingai veikti bei yra palaikoma organizacijos istorijos, tradicijų, ceremonijųir kt., taip pat padedančią išskirti iš kitų organizacijų.
Guščinskienė J. (2008)
Savaime susiklosčiusi žmonių bendrvimo forma, vertybės, požiūriai. Tai natūrali, specialiai nesuformuluota kultūra, kuri apima visą organizaciją, nors darbuotojai ir vadovai apie tokia vyraujančią kultūrą net nenutuokia. L. Šimanskienė (2008). O R G A N I Z A C I J O S K U L T Ū R A
21 Organizacijos kultūros formavimasis dualistinis procesas (formuojasi savaime), tam įtakos turi išoriniai ir vidiniai veiksniai, todėl nederėtų vykstant organizaciniams pertvarkymams organizacijos kultūros formavimąsi palikti savieigai. [24]. Organizacijos kultūra, tai esminių vertybių visuma, pripažinta organizacijos ir jos narių, palaikoma organizacijos mitų, istorijų, pasireiškianti per įvairias ceremonijas, tradicijas, ritualus ir simbolius [12, 18, 25]. Organizacijos kultūros formavimas pirmiausiai prasideda nuo įkūrėjo, jo aiškiai išreikštų idėjų, vertybių, organizacijos vizijos ir misijos, veiklos strategijos [8, 26, 27]. Organizacijos kūrėjai paprastai turi didelės įtakos kultūros formavimuisi tik pradžioje [8]. Pamažu didėjant darbuotojų skaičiui keičiasi ir idėjos, keičiasi ir formuojasi organizacijos kultūra, taip prasideda organizacijos kultūros istorijos kūrimasis [26, 27]. Kultūros kūrimasis vyksta 3 etapais:
Steigėjai samdo ir išlaiko tuos darbuotojus, kurie galvoja ir jaučia tą patį kaip jie [8, 26].
Steigėjai supažindina, socializuoja kaip jie mąsto, ką jaučia. Socializacija ir komunikacija padeda keistis reikiama informacija, žiniomis, vykdyti sprendimų priėmimo procesus bei taip įgyvendinti organizacijos tikslus. Nesvarbu, kad ir kaip gerai organizuojami darbai, atliekant įdarbinimą ir atranką naujus darbuotojus nesupažindinus su vyraujančia kultūra gali būti sutrikdyti jau vyraujantys įsitikinimai, papročiai [8, 28;]
Galiausiai steigėjai savo elgsena skatina tapatintis su jais, turėti bendras vertybes ir siekti bendrų tikslų [8].
Organizacijos kultūros perdavimas pagrįstas socializacija, kurios metu asmuo norintis tapti organizacijos nariu perima organizacijos vertybes, normas, būtiną elgesį [29]. Kultūra yra perduodama darbuotojų įvairiomis formomis, organizacijos kultūra atsispindi simboliuose, ceremonijose, ritualuose, tradicijose, specifinėje kalboje. Kultūra gali būti matoma, tai atsispindi pastatuose, darbuotojų elgesyje, simboliuose arba būti paslėpta, nematoma, tai būtų vyraujančios vertybės, elgesys, kodėl būtent taip elgiamasi [12; 25].
Simboliai. Vieni išraiškingiausių OK atspindžių, tai gali būti pastatai, spalvos, herbai, apranga, išskirtinis vardas, specialūs tik tai organizacijai būdingi simboliai atspindintys konkrečią veiklą [25, 30]. Sveikatos priežiūros sritis turinti bene ryškiausius simbolius, tokius kaip personalo aprangą, pastatus, automobilius.
22 Ceremonijos, ritualai, tradicijos. Dažnai pasikartojančių veiksmų seka, perduodanti, išreiškianti ir įtvirtinanti pagrindines vertybes. Sveikatos priežiūros įstaigos turi savitus ritualus, tokius kaip „dienos fotografija“ „penkminutė“, kurių dėka visi bendrai aptaria darbus, dalyvauja diskusijose, kuria planus kaip pasiekti geresnius rezultatus, aptaria kas yra svarbu, o kas ne. Taip pat, tai gali būti darbuotojų sveikinimas gimimo dienos proga ar kitais svarbiais įvykiais, neoficialioje aplinkoje [30]. Šie veiksniai didina darbuotojų pasitikėjimą, vienija personalą, leidžia visiems dalyvauti svarbiuose organizacijai įvykiuose.
Specifinė kalba. Kalba yra viena iš pagrindinių kultūros perdavimo priemonių, tai socialinės veiklos įrankis, leidžiantis išreikšti savo poreikius, apibendrinti ir perduoti sukauptą patyrimą kitiems [31, 30]. Visame pasaulyje medikai mokomi medicinos terminų lotynų kalba, kad kilus kalbos barjerams būtų galima susikalbėti ta pačia kalba. Daugelis organizacijų vartoja specifinę kalbą, kuri nariams padeda lengviau perprasti kultūrą, kai kuriose organizacijose įdarbinti naujokai gauna mokomąją knygą su tam tikrų terminų paaiškinimais [8]. 1.3 paveiksle pavaizduoti organizacijos kultūrą atspindintys veiksniai:
1.3 pav. Organizacijos kultūrą atspindintys veiksniai Paveikslas sudarytas autorės
Organizacijos kultūra egzistuoja kiekvienoje organizacijoje, tai nusistovėjusių taisyklių sistema, veikianti kiekvieną darbuotoją elgtis būtent taip, o ne kitaip. Organizacijos kultūra glaudžiai susijusi su organizacijos strategija, veikla ir valdymo praktika. OK turi ypač didelį poveikį sveikatos priežiūros įstaigoms, nes gali būti susijusi su organizacijos gebėjimu vykdyti kokybės gerinimo pastangas, plėtoti informacines sistemas, suteikti geresnę pacientų priežiūrą [9]. Organizacijos kultūra vaidina svarbų vaidmenį ir darbo aplinkai, kurioje dirbama, priklausomai nuo darbuotojų ir vadovų santykių, priklauso kiek dėmesio skiriama komandiniam darbui, bendradarbiavimui, koks požiūris vyrauja į darbą bei koks darbuotojų pasitenkinimas darbu.
Simbo-liai Ceremo-nijos Ritualai, tradicijos Specifinė kalba Organizacijos kultūra
23 1.2 Stipri organizacijos kultūra
Kultūra gali užaugti labai stipri, sustiprinta bendrų vertybių elgesio modelio, praktikos, glaudžių ryšių, matomo konkretaus elgesio. Stipri kultūra turi stiprias pasekmes, gali priversti grupę imtis greitų ir koordinuotų veiksmų, siekiant reaguoti į konkurenciją ar klientų pasitenkinimą. Susiformavus netinkamai, silpnai kultūrai rezultatas gali būti neigiamas, darbuotojų pasyvumas, vangumas [11]. Jei visi darbuotojai turi vieningą nuomonę apie organizacijos misiją, vertybes, kultūra laikoma stipria, jeigu vyrauja nuomonių išsibarstymas, galima teigti, jog kultūra silpna [8, 16]. Visos organizacijos turi skirtingas kultūras, tačiau ne visų organizacijų kultūros vienodai veikia darbuotojus. Esant stipriai, teigiamą poveikį darbo kokybei turinčiai kultūrai, organizacijai nėra poreikio kurti formalias taisykles, nes pati kultūra sukuria drausmingumą, pastovumą, nuspėjamumą, mažina vadovo poreikį kištis [24]. 1.4 paveiksle pavaizduoti OK apibrėžimai pagal Robbins (2011), 7 charakteristikos kiekviena galinti pasireikšti kaip stipri ar silpna, padedančios suprasti kokia yra organizacijos kultūra :
1.4 pav. 7 stiprios organizacijos kultūros charakteristikos Šaltinis: Robbins (2011) [8] STIPRIOS KULTŪROS CHARAKTERIS TIKOS Dėmesys detalėms - kiek skiriama dėmesio analizei, smulkmenoms ir detalėms
Novatoriškumas ir rizikos tolerancija - kokiu mąstu
darbuotojai yra skatinami rizikuoti,būti šiuolaikiški, modernūs bei pažangūs. Ši charakteristika glaudžiai susijusi su
organizacijos vadovavimo stiliumi, laisvės ir atsakomybės suteikimu darbuotojams, priklausomai nuo to kokios ribos nustatytos darbuotojams, kiek jie gali veikti, jaustis organizacijos dalimi
Dėmesys rezultatams -kiek skiriama dėmesio rezultatams, o ne veiklos procesams ar metodams Dėmesys žmonėms - kiek priimant
sprendimus atsižvelgiama į jų poveikį žmonėms, koks požiūris į pacientą,
kaip vertinami jo poreikiai Dėmesys komandai
-kiek dėmesio skiriama komandinio darbo principams, o ne pavienių asmenų darbams Agresyvumas -kiek organizacijos nariai yra konkurencingi, neatsipalaidavę, siekia lyderiauti ir būti geriausi Stabilumas - kaip organizacija yra įsitvirtinusi,
sistemingai siekia savo tikslų
24 Kiekviena organizacija nori pasiekti geriausių rezultatų, sveikatos priežiūros sektorius ne išimtis, todėl vis labiau kreipiama dėmesio į sveikatos priežiūros įstaigų organizacijos kultūrą ir poreikį ją analizuoti dėl poveikio komandiniam darbui, koordinavimui, personalo tarpusavio santykiams, taip pat pastebima geresnė kokybės gerinimo patirtis [9]. Sveikatos priežiūros įstaigos veiklos produktyvumą apibūdina požiūris į pacientą ir jo poreikius, tačiau Lietuvoje nėra vieningos sistemos, veikiančio kontrolės mechanizmo kuris egzistuotų ne tik formaliai, bet užtikrintų sveikatos priežiūros paslaugų kokybę [32]. Tiriant organizacijos kultūrą neieškoma ar ji egzistuoja, o nustatoma kokia ji yra, vienose organizacijose kultūra yra stipriai pasireiškianti, matoma, kitose sunku ją pajusti [27], tai ypač aktualu sveikatos priežiūroje, kurioje tikslai ir siekiai visų organizacijų sutampa, tačiau veiklos rezultatai skiriasi. OK nesusiformuoja iš niekur, tačiau susiformavusi niekur neišnyksta, tradicijos, veiklos stilius ir papročiai, priklauso nuo to kaip buvo elgiamasi ankščiau [30]. Stipri kultūra juntama ne tik darbuotojų, bet ir pašalinių asmenų, ji yra vientisa, pastovi, visiems aiškios nuostatos, vertybės, prioritetai, kuo daugiau asmenų laikosi vienodų įsitikinimų, tuo kultūra yra stipresnė [27]. Tačiau stipri kultūra dar nereiškia, kad ji teigiamai veikia darbo kokybę, gali susiformuoti stipri kultūra, kuri mažins darbo našumą, skatins darbuotojų nepasitenkinimą, neoficialių atlygių praktiką, kurstys konfliktus, kurs neigiamą poveikį organizacijai. Teigiama/stipri organizacijos kultūra vyrauja tuomet kai ji lemia efektyvią veiklą, ji privalo būti draugiška ir bendraujanti, o silpna/neigiama kultūra yra uždara, joje vyrauja netvarka, chaosas, sunku spręsti problemas. Silpnoje organizacijos kultūroje vyrauja nejausmingumas, vengiama dalintis savo emocijomis, jausmais, nesukonkretinamos problemos, nėra problemų apibrėžtumo, subordinacijos pasyvus laikymasis, nėra iniciatyvumo, nemetamas iššūkis aukštesnėse pareigose esantiems žmonėms. Problemos tiesiog paliekamos spręsti kitiems, aukštesnes pareigas turintiems darbuotojams, vyrauja konservatyvumas, vengiama naujų komandos narių, naujovių, izoliavimasis, kitų pagalbos kritikos nepriėmimas, vengimas, antipatija, priešiškumas vienas kito atžvilgiu [24]. 1.5 pav. Pavaizduotas silpnos ir stiprios kultūros modelis remiantis [8, 11, 16].
25 1.5 pav. Silpnos ir stiprios kultūros modelis
Paveikslas sudarytas autorės
Organizacijos dydis, struktūra, priimamų sprendimų bei vadovavimo stilius lemia kultūros formavimąsi [27]. Organizacijoje dažnai pastebimi ir matomi formalūs, aiškūs aspektai, tokie kaip strategija, technologijos, struktūra, reguliavimas, procesai, informacijos sistemos. Jie yra aiškiai matomi, todėl juos lengva kontroliuoti, stebėti, koreguoti, dažnai didesnis dėmesys skiriamas būtent šiai kultūrai dėl geresnių rezultatų. Tačiau labiau organizacijos sėkmę įtakoja neformalūs, nematomi organizacijos gyvenimo aspektai, tokie kaip nusistovėjusios tradicijos, vertybių sistema, elgesys, tarpusavio santykiai, jausmai, grupinės visuomeninės normos, ryšiai, įsitikinimai, bendrosios sampratos, juos sunku pastebėti, formuoti ir kontroliuoti [33]. Analizuojant OK daugelis autorių pabrėžia, jog organizacijos kultūrą sudaro trys lygmenys pastebima kultūra, persidengusios vertybės ir bendri susitarimai, kuriuos galima identifikuoti tam tikrais parametrais [34]. Sveikatos priežiūros organizacijų darbo kokybė, bei darbo aplinka skirstoma į stiprią ir silpną. Organizacijos funkcijos, veiklos sritys, ateities planai, politika, tvarka, vadovavimo stilius turi labai didelės reikšmės darbuotojų požiūriui į jų darbo kokybę bei į OK [7]. Organizacijos kultūrą sudaro trys lygmenys:
Pastebima kultūra – išoriniai elementai, kuriami ir formuojami visų organizacijos narių drauge, tai kas organizacijoje yra svarbu bei perduodami naujiems organizacijos nariams. Organizacijos kultūros išoriniai elementai, tai įvairios apeigos, ceremonijos, ritualai,
+ Vyrauja komandinis darbas + Įsitraukiama į tiesioginę veiklą + Nuolatos auga praktinė patirtis ir įgūdžiai
+ Investuojama į darbuotojų įgūdžių tobulinimą
+ Vyrauja tvarka, konkretumas + Pagalba, draugiški santykiai vienas kito atžvilgiu
+ Lengva rasti kompromisus + Lengva koordinuoti darbą
- Vyrauja hierarchija
- Neįsitraukiama į tiesioginę veiklą - Stokojama praktinės patirties ir įgūdžių
- Neinvestuojama į darbuotojų įgūdžių tobulinimą
- Vyrauja netvarka, chaosas
- Kritika, engimas, antipatija vienas kito atžvilgiu
- Dažni konfliktai
- Sunku koordinuoti darbą
ST IP R I O R G A N IZ A C IJO S K U L T Ū R A SIL P N A O R G A N IZ A C IJO S KU T Ū R A
26 tradicijos, simboliai, istorijos, mitai, kalba, fizinė aplinka ar gestai, būdingi būtent tai organizacijai [27, 30, 34]. Pastebima kultūra iš karto jaučiama ne tik darbuotojų, bet ir pašalinių žmonių [27].
Persidengusios vertybės – tai tam tikros elgesio normos ir vyraujantys standartai, paverčiantys kasdienę rutiną į prasmingą veiklą. Vertybės padeda organizacijos nariams teisingai suprasti ką jie veikia, veiklos prasmę, siekti bendrų tikslų [35]. Persidengusios vertybės atsispindi konfliktų tolerancijoje, kontrolėje, dėmesyje į žmones, rizikos tolerancijoje, įvertinimo/atlygio sistemoje [27]. Organizacinių vertybių tapatumas su individualiomis ir konkurencingumas padeda organizacijai efektyviau siekti bendrų tikslų [35].
Bendri susitarimai – apima organizacijos viziją, misiją, filosofiją. Vizija: pabrėžiamos organizacijos ambicijos, įvaizdis
Misija: organizacijos gyvavimo prasmė, veiklos loginis pagrindas
Filosofija: pagrindinės vertybės, lūkesčiai, elgesio standartai kuriais remiasi organizacija siekdama tikslų [27, 36]. (šaltinis: V. Targamidzė 2009)
Ligoninė yra gyva organizacija, žmones dirbančius ligoninėje, jos kultūra susieja, suteikia prasmę ir tikslą kasdienei veiklai ir gyvenimui. Visos ligoninės turi kultūras, tačiau ne visos turi vienodą poveikį organizacijai, vienų organizacijų kultūra padeda ligoninėms prisitaikyti prie nuolat besikeičiančios aplinkos, o kita gali trukdyti [37]. Kultūra gali būti nebūtinai vienoda toje pačioje organizacijoje, pavyzdžiui kiekviena disciplina gali turėti skirtingą subkultūrą pavyzdžiui slaugytojai, gydytojai, kineziterapeutai ar sanitarai. Alternatyviai kultūrą gali lemti rajonas kuriame yra organizacija, pacientai, turima įranga, žinios. Šie skirtumai gali būti ir naudingi organizacijos darbui, tačiau labiau tikėtina esant skirtingoms kultūroms dažniau kyla bendravimo sunkumų [38]. Organizacijų vadovai nori, kad darbuotojai būtų įsipareigoję ir atsidavę organizacijai, jų atsakomybė pristatyti ir tinkamai socializuoti naujiems darbuotojams apie esamą organizacijos kultūrą, išlaikyti mokymosi aplinką organizacijoje. Tinkamai suprasta kultūra veda link darbuotojų veiklos gerinimo [16]. OK kultūros formavimasis vyksta nuolatos, kiekvienas naujas darbuotojas, kiekviena naujovė, nauja įranga, išleistas naujas įsakymas ar panašiai gali tapti naujos kultūros dalimi. Siekiant, kad organizacijos kultūra formuotųsi palankiai, labai didelį vaidmenį ir dėmesį derėtų skirti organizacijos etikai [8]. Organizacijos etika, tai moralinių principų ir vertybių kodas, kuris išskiria teisingą elgesį nuo neteisingo [12]. OK kuriama vertybių pagrindu, tačiau būtina apsibrėžti kurios vertybės yra būtinos ir svarbiausios organizacijai, svarbu, kad jos būtų paprastos, aiškios ir nukreiptų darbuotojus teisingam mąstymui, laisvam pasirinkimui , asmeninei iniciatyvai bei didintų personalo atsakomybę
27 [27]. Organizacijos etikos kodeksas turi apimti visus organizacijos kultūros elementus, atskleisti profesines vertybes, moralinius reikalavimus [25]. Tyrimai rodo, kad vadovai gali turėti įtakos darbuotojų etiškam elgesiui, laikantis šių principų:
Būti matomu pavyzdžiu. Darbuotojai žvelgdami į vadovybės veiksmus priima juos kaip tinkamą pavyzdį. Vadovai remdamiesi aukštais etiniais principais rodo teigiamą, pozityvų pavyzdį darbuotojams;
Perduoti lūkesčius. Siekiant išvengti dviprasmybių, svarbus aiškus etikos kodeksas ir jo sklaida organizacijoje. Jame turi būti nurodytos organizacijos pirminės vertybės ir darbuotojai privalo laikytis etikos taisyklių;
Teikti mokymus. Įsteigti seminarus, pasitarimus ir panašias etikos mokymo programas, naudoti juos norint sustiprinti organizacijos elgesio standartus, paaiškinti kaip praktiškai galima išspręsti etines dilemas;
Viešai girti ir skatinti tinkamą elgesį ir peikti netinkamą;
Teikti apsaugos mechanizmus. Aprūpinti oficialius mechanizmus, kad darbuotojai galėtų aptarti etines dilemas, pranešti apie neetišką elgesį, be baimės būti nubaustam [8].
Dažnai organizacijose asmenybių ir grupių elgesį reguliuoja vidaus tvarkos taisyklės, vyraujančios tradicijos, teisės aktai, vyraujantys įpročiai. Tinkamų vadybos metodų, aiškių taisyklių, tarpusavio komunikacijos tarp vadovų ir darbuotojų bei kokybės rodiklių sąrašų ir jų vertinimo nebuvimas ar neaiškumas lemia klaidas, lėšų švaistymą, netinkamą valdymo sistemą, nekokybiškai suteiktas sveikatos priežiūros paslaugas [39]. STT korupcijos prevencijos valdybos Lietuvoje 2013 metais atlikto tyrimo duomenimis, sveikatos priežiūros pacientai neturi reikiamos informacijos apie suteikiamas paslaugas, kiek jos kainuoja, kas buvo suteikta ir kt. Identifikuoti audito bei kontrolės mechanizmų trūkumai, teisinio reguliavimo spragos, lobizmas ir viešųjų pirkinių neskaidrumas, ekspertų trūkumas, kyšininkavimas bei daugelis kitų problemų [22]. Sveikatos sistemos reguliavimas labai sudėtinga ir paini sritis. Visame pasaulyje daugelis vyriausybinių, tarpvyriausybinių ar nevyriausybinių organizacijų sveikatos priežiūros sričiai skiria itin didelį dėmesį, priimamos ES direktyvos, kiti teisiniai dokumentai, rekomendacijos, skatinančios kiekvienai šaliai sukurti kokybės gerinimo sistemas sveikatos priežiūros srityse [32].
Siekiant pagerinti sveikatos priežiūros sistemos efektyvumą, kokybę ir prieinamumą organizacijos kultūrai skiriama vis daugiau dėmesio, nes nuo jos efektyvumo priklauso darbo sėkmė, profesinis pasirengimas. Gerai organizuota organizacijos kultūra, turinti aiškią vertybių sistemą skatina darbuotojų pastovumą, savikontrolę, padeda darbuotojams greičiau adaptuotis, gerina
28 tarpusavio santykius [38]. Organizacijos kultūra formuojasi per sukauptą patirtį ir praktiką, nuolatinį mokymąsi patiriant sėkmes ir nesėkmes, tai labai svarbi socialinė charakteristika turinti poveikį ir darbuotojų sveikatai. Mokslininkai tiriantys profesinę sveikatą savo tyrimuose skiria dėmesį į tai kokia vyrauja organizacijos kultūra [40]. Mokslininkų tyrimo rezultatai atskleidžia, jog OK turi didelės įtakos komandiniam darbui, o šis formuoja pasitenkinimą darbu. Viena iš būtinų sąlygų komandiniam darbui yra stipti OK, bendri įsitikimai, vertybės ir visa kas ją apibūdina, tartum socialiniai klijai laikantys darbuotojus siekti bendro tikslo kartu [41].
1.3 Darbuotojų lojalumo ir kaitos poveikis organizacijai
Organizacijos vertybių tapatinimas su individualiomis bei konkurencingumas padeda organizacijai efektyviau siekti bendrų tikslų [35]. Dideli atlyginimai neužtikrina gerų darbo rezultatų, veiksniai kurie motyvuoja ir skatina užsidegimą intensyviai dirbti šiandien, rytoj gali būti visiškai neveiksmingi [42]. Šiuolaikiniam vadovui yra svarbu suprasti lojalumo svarbą organizacijai, mokėti motyvuoti darbuotojus, didinti jų įsipareigojimą organizacijai, mažinti kaitą. Visame pasaulyje, ypač Europoje, Lietuva ne išimtis dėl demografinio senėjimo sparčiai auga sveikatos priežiūros specialistų poreikis [43]. Sveikatos specialistų trūkumas ypač jaučiamas rajoninėse ligoninėse, kuriose dėl mažėjančio finansavimo, menkos informacinės sklaidos vis sunkiau pritraukti naujus specialistus [44]. Darbuotojams didėja darbo krūvis, vis daugiau medikų dirba sulaukus garbingo amžiaus, nes nėra kas juo pakeistų, įstaigoje trūkstant kompetetingų specialistų stringa darbo kokybė [45]. Vadovams tenka sunki pareiga užtikrinti, kad ligoninėje netrūktų reikalingo personalo, vykdyti greitas ir efektyvias paieškas bei tuo pačiu metu motyvuoti esamą personalą. Rasti ir išlaikyti lojalų, visapusiškai atsidavusį organizacijai darbuotoją išties yra sudėtinga. Ši atsakinga pareiga slegia vadovo pečius. Dažnai nuo vadovavimo stiliaus ir pasirinkto valdymo stiliaus priklauso organizacijos sėkmė ir personalo veiksmai. Kiekviena organizacija, kuriai rūpi rezultatai ir efektyvumas, suvokia, jog gerus, perspektyvius, rezultatyvius darbuotojus reikia išlaikyti organizacijoje. Visos organizacijos nori „geriausiųjų“. Materialaus atlygio vien nepakanka, norint išlaikyti darbuotojus, reikia imtis kur kas sudėtingesnių veiksmų, vienas iš jų - lojalumo didinimas [42, 46]. Darbuotojų lojalumas ir pasitenkinimas naudingas abejoms pusėms, tiek darbuotojui, tiek vadovui. Išėjus specialistams, gali ne tik padidėti likusiųjų darbuotojų darbo krūvis dėl ko jie negali kokybiškai atlikti savo užduočių, bet sutrinka darbo ritmas, sustoja tam tikri procesai. Užuot efektyviai dirbusi toliau organizacija priversta dėti visas pastangas, eikvoti laiką ir lėšas, kurias būtų buvę galima panaudoti efektyviau, naujo personalo paieškai ir apmokymams [47]. Terminologijoje lojalumo sąvoka reiškia ištikimybę
29 valdžiai, įstatymų laikymąsi. Laikui bėgant šios sąvokos suvokimas kito, įgijo platesnę prasmę, labiau sietinas su laisvu pasirinkimu, o ne paklusnumu. Pasak filosofo L. Donskio darbuotojų lojalumas yra atsakas už suteiktą galimybę realizuoti savo poreikius, įvertinimą, pripažinimą, saugumo jausmą, pagarbą (Donskis, 2006). Kitos autorės nuomone, lojalumas tai darbuotojo įsitraukimas vykdant patikėtas užduotis ir siekiant organizacijos tikslų (Veršinskienė, 2007). Užsienio autorių nuomone, lojalūs darbuotojai yra organizacijos vertybė, sąlygojanti geresnių rezultatų siekimą ( Martensen, Bisgaard, Gronholdt 2004). Lojalumo sąvoka gali būti suvokiama keliomis prasmėmis, dažniausiai išskiriamos trys pagrindinės lojalumo formos:
Lojalumas kaip tam tikri mainai, organizacija motyvuoja darbuotoją, skatina finansinėmis premijomis dirbti organizacijos naudai.
Lojalumas kaip emocinis prisirišimas prie organizacijos, darbuotojas jaučia saugumo jausmą, prisirišimą, patogumą likti įstaigoje.
Lojalumas kaip noras įsipareigoti siekiant bendro tikslo, tikint tomis pačiomis vertybėmis, siekis visomis priemonėmis stengtis gerinti organizacijos veiklą, pasiaukoti [46].
Ketinimas ar noras palikti darbą traktuojamas, kaip nelojalumo išraiška, sukelianti prielaidą nerimauti, jog organizacija valdoma netinkamai, netenkina darbuotojų poreikių ir lūkesčių yra nepatraukli darbo vieta. Darbuotojo netekimas organizacijai sukelia nemažai finansinių išlaidų, naujo personalo paieškoms, samdai, apmokymams, darbuotojo įdirbio etapui. Patiriamas stresas, didėja darbo krūvis tiek vadovams, tiek darbuotojams, tai be abejo įtakoja darbo rezultatus ir tarpasmeninius santykius. Lojalūs darbuotojai gerina organizacinį mikroklimatą, gerina įvaizdį tarp kitų organizacijų, mažina kaitą, vyrauja didesnis įdirbis ir tarpusavio supratimas. [46]. Organizacinis įsipareigojimas yra vienas iš lojalumą skatinančių veiksnių, kurį galima apibūdinti kaip mainus, kurie naudingi abejoms pusėms, dažnai liekama dirbti dėl sutampančių vertybių, tikslų, socialinių tinklų, prestižo [48].Kiekviena į rezultatus orientuota organizacija visais įmanomais būdais stengiasi didinti savo darbo našumą, efektyvumą, paslaugų kokybę, o norint pasiekti gerų rezultatų pirmiausia reikia lojalių ir motyvuotų darbuotojų, kurie stengsis organizacijos labui. Pirmas gero vadovo žingsnis yra suburti motyvuotą, perspektyvią komandą, kurios narių vertybės ir tikslai sutaptų su organizacijos. Prieš įdarbinant derėtų atkreipti dėmesį ne tik į išsilavinimą, patirtį, rekomendacijas, kas žinoma yra svarbu, tačiau naudoti psichologinius įdarbinimo testus, kurie padėtų nustatyti būsimų darbuotojų asmenines savybes, atskleistų jų vertybes, siekius, požiūrį į darbą, motyvą dirbti konkrečioje organizacijoje [49]. Deja dauguma vadovų priimdami tam tikrus sprendimus remiasi savo subjektyvia
30 nuomone, užuot skyrę daugiau dėmesio moksliškai pagrįstiems tačiau nepopuliariems metodams [50]. Patenkinus darbuotojų poreikius, teisingai įvertinus jų darbą, paskatinus premija ar užmokesčiu, didėja darbo našumas, produktyvumas, taip pat gerėja santykiai tarp vadovo, bei darbuotojų [50]. Skirti dėmesį darbuotojų lojalumui organizacijoje yra svarbu, nes:
Darbo keitimas žmogui gali turėti labai stiprus psichologinius padarinius. Susiduriama su nežinomybe, patiriamas stresas, eikvojamas laikas naujo darbo paieškoms [47].
Darbuotojų kaita yra nuostolinga. „Apskaičiuota, kad vieno darbininko pakeitimas kitu kainuoja apie 17 proc., o vadovo, atsižvelgiant į jo lygį, - nuo 50 proc. iki 88 proc. metinės atitinkamos pozicijos atlygio sumos“ [51].
Sutrinka darbo procesas. Keičiant darbą, darbuotojui reikalingas periodas adaptuotis susipažinti su aplinka, kolektyvu, darbo pobūdžiu, organizacijos kultūra, visai tai atima nemažai laiko, todėl mažėja organizacijos atliekamų darbų efektyvumas [47].
Perduodama informacija konkurentams. Neretai įstaigas palikę darbuotojai pradeda dirbti pas konkurentus, taip perduodamos gali būti ir konfidencialios žinios kartu su darbuotoju išeina ir jo klientų ratas [47].
Sumenkęs įstaigos autoritetas. Esant didelei darbuotojų kaitai sumenksta įstaigos autoritetas ir įvaizdis, nes dauguma susidaro nuomonę, jog įstaiga nestabili, nesirūpina darbuotojų gerove [47].
Kai kurios organizacijos neskuba investuoti į savo darbuotojus, taiko strategiją vadinamą „ galvų medžiokle“, kuomet iš konkurentų stengiamasi pasinaudojus asmeniniais ryšiais ir tarpininkais parsivilioti geriausius specialistus, tokiu būdu stengiamasi sutaupyti laiką ir pinigus investuojant į darbuotojų žinias ir ugdymą [47]. Tačiau neinvestuojant į savo darbuotojų tobulėjimą ir lojalumo didinimą organizacija nėra garantuota, jog tokiu būdu priimtas darbuotojas gavęs patrauklesnį darbo pasiūlymą, neturėdamas jokio emocinio įsipareigojimo savo darbovietei neišeis dirbti pas konkurentus. „Organizacijos konkurencinis pranašumas dažnai yra kvalifikuoti, lojalūs ir kūrybingi darbuotojai“ [52]. Organizacijoms derėtų kurti karjeros vystymo ir valdymo programas kuriose būtų vertinama kiekvieno individualiai darbuotojo stipriosios ir silpnosios savybės, lūkesčiai bei derinti juos kartu su organizacijos interesais. Karjerą galima įvardinti kaip stimulą, kuris verčia siekti geresnių rezultatų, besitęsiančią visą gyvenimą. Kintant darbuotojams organizacijoje mažėja produktyvumas, kinta darbo apimtys, kartu su darbuotoju prarandamos tam tikros žinios. Norint motyvuoti darbuotojus reikia atsižvelgti į amžiaus grupę, jaunesniems darbuotojams suteikti karjeros perspektyvas, o vyresniems galimybę naudoti savo patirtį, žinias [53]. Lietuvos gyventojai
31 mažiausiai prisirišę prie savo darbovietės, lyginant ne tik su europiečiais, bet ir Baltijos šalimis, sociologinio tyrimo „TNS Gallup“ (2005) duomenimis, tam labiausiai įtakos turi nepasitenkinimas gaunamu uždarbiu [54]. Darbuotojų vertinimas ir skatinimas didina personalo lojalumą įmonėje, pasireiškia per ilgalaikių santykių kūrimą ir paslaugų reprezentavimą [53].
Darbuotojų kaita gali būti ir reikalinga, ir pavojinga organizacijai. Per maža kaita, sustabarėjąs požiūris į tarpusavio santykius, mažas komunikavimas ir bendradarbiavimo stoka mažina organizacijos konkurencingumą, patrauklumą, tobulėjimą [44], ypač tai aktualu sveikatos priežiūros įstaigoms, kuomet jaunas naujas personalas atsineša naujoves, pokyčius. Esant per didelei kaitai organizacijai taip pat gali grėsti pavojus dėl personalo trūkumo, per didelio krūvio likusiems, mažėjančios motyvacijos, augančio nepasitenkinimo, mažėjančio produktyvumo, sparčiai gali kristi ir rezultatyvumas. Nėra vien tik teigiamo, ar vien tik neigiamo darbuotojų lojalumo poveikio organizacijai, svarbu išlaikyti balansą.
1.4 Personalo nelojalumo priežastys
Ketinimas ar noras keisti darbą, jau traktuojamas kaip nelojalumo išraiška [54]. Norint stiprinti darbuotojų lojalumą ir mažinti darbuotojų kaitą, reikia išsiaiškinti kokie veiksniai teigiamai ir neigiamai veikia darbuotojus. Lyginant keletos mokslininkų tyrimus atliktus skirtingais laikotarpiais Jacksono, Potterio ir Dale‘o (1998) ir Pilkauskaitė/ Valickienė, Valickas, Sinkievič (2007) rezultatai sutampa, tyrėjų darbuose pasitenkinimui darbu daugiausiai įtakos turi karjeros galimybė, saviraiška, žinių panaudojimas, tobulėjimo galimybės, įvairumas, atlygis ir teisingas įvertinimas [54]. Nesutampant organizacijos ir individo interesams, neatitikus lūkesčiams, esant blogiems santykiams su vadovu ir kolegomis, netenkinančiu atlygiu, nelanksčiu grafiku ir darbo krūviu darbuotojas savo noru palieka darbovietę arba darbdavys dėl tam tikrų pažeidimų, nesilaikytų taisyklių, nesąžiningo elgesio, mažo produktyvumo gali atleisti darbuotoją iš darbo. Tokio pobūdžio darbo keitimas vadinamas nenatūraliuoju (ekstensyviuoju) yra nuostolingas organizacijai, parodo personalo nelojalumą, organizacijos trūkumus, be to yra išvengiamas, nes organizacija gali paveikti darbuotojo sprendimą, jį motyvuoti, suteikti geresnes darbo sąlygas. Visai kas kita yra neišvengiama darbuotojų kaita, natūralioji, kuomet motyvas išeiti iš darbo nėra susijęs su organizacijos valdymo stiliumi ar darbuotojo nepasitenkinimu. To priežastys gali būti šaukimas į privalomąją karo tarnybą, išėjimas į pensiją, keičiant gyvenamąją vietą, pasikeitus šeiminei padėčiai. 1.6 paveiksle pavaizduotos darbo kaitos rūšys.
32 1.6 pav. Darbo kaitos rūšys
Šaltinis: Viningienė (2014), Pilkauskaitė/Valickienė ir kt. (2007) [50] [54]
Organizacijų vadovai turi atsižvelgti į darbuotojų poreikius ir interesus, ieškoti būdų kaip mažinti kaitą organizacijoje, sudaryti patrauklias darbo sąlygas, didinti užimtumą, garantuoti atlygį. Materialaus atlygio vien tik neužtenka, geras vadovas turi motyvuoti ir sudominti darbuotojus siekti bendrų tikslų, suderinti įstaigos ir darbuotojo interesus [50]. Sveikatos priežiūroje dėl kuklaus finansavimo susiduriama su daugybe problemų. Ne visi specialistai gautas žinias įgytas stažuotės ar tobulinimosi metu gali panaudoti praktiškai, taip pat nusivylimą kelia ir tai, jog biudžetas nėra skirstomas pagal faktinius rezultatus [44] todėl specialistų motyvavimas tampa sunkiu iššūkiu. Rajonų ligoninės siekdamos pritraukti jaunus specialistus siūlo kitus privalumus, mažas spūstis, netoliese esančius darželius, mokyklas, gryną orą ar kita. Ypatingai daug dėmesio organizacijai derėtų skirti tiems darbuotojams, be kurių organizacija nepasiektų užsibrėžtų rezultatų, nefunkcionuotų. Vadovybės pareiga suvokti kas kiekvienam darbuotojui, skyriui ar padaliniui yra svarbu, kokios vyrauja problemos ir kaip jas galima išspręsti. Darbo kaitos priežastys gali būti klasifikuojamos į vidines, išorines ir asmenines:
Vidinės priežastys. Priklauso nuo valdymo stiliaus, netinkamai sukurtos darbo užmokesčio sistemos, pripažinimo trūkumo, nepasitenkinimo darbu, žemu efektyvumu, neaiškaus darbo pobūdžio, maža motyvacija. Kaita vyksta esant netinkamai darbuotojų atrankai bei samdai,
Neišvengiama kaita, motyvas išeiti iš darbo nesusijęs su valymo stiliumi
+ Privaloma karo tarnyba + Išėjimas į pensiją
+ Pasikeitusi šeiminė padėtis + Gyvenamosios vietos kaita + Tėvystės/motinystės atostogos.
Išvengiama kaita, kuomet organizacija gali paveikti darbuotojo norą keisti darbą
- Nesutampantys interesai - Konfliktai
- Per mažas atlygis - Nelankstus grafikas - Patrauklesnis darbo pasiūlymas iš konkurentų - Nėra tobulėjimo galimybių
N A T Ū R A LIOJI K A IT A N ENA TŪR A LIOJI K A IT A
33 neproporcingam kvalifikuotų darbuotojų skaičiui neatsižvelgiant į poreikį organizacijoje. Esant nepalankioms darbo sąlygoms, kurias sudaro vidinė organizacijos kultūra ir klimatas. Išorinės priežastys. Jas lemia naujas, patrauklesnis darbo pasiūlymas, taip pat mažas ar sumažėjąs nedarbingumo lygis, darbo rinkos padėtis, susisiekimo galimybės, infrastruktūra. Asmeninės priežastys. Tam tikrų asmeninių lūkesčių neatitikimas, kuriuos įtakoja lytis,
amžius, išsilavinimas, ambicijos, profesijos pakeitimas, liga, šeiminės padėties pasikeitimas, kvalifikacijos kėlimas [53].
Kiekvienas darbuotojas yra individualus, turintis skirtingas ambicijas ir tikslus, todėl negalioja visiems tinkanti viena taisyklė, kuri motyvuotų ir skatintų darbuotojų lojalumą bei norą dirbti organizacijoje. Tinkama adaptacija ir socializacija organizacijoje yra vienas iš svarbiausių dalykų pradėjus darbą. Ne visiems darbuotojams organizacijoje pavyksta vienodai sėkmingai socializuotis ir prisitaikyti prie nuolatos vykstančių pokyčių. Socializacija vyksta ne tik pradžioje, bet nuolatos, per visą darbinį laikotarpį, kurio metu įgyjama naujų žinių bei socialinių įgūdžių. Lietuvoje dėl nesėkmingos socializacijos savo organizaciją palieka kas trečias darbuotojas, todėl socializacijos procesas svarbus ne tik dėl įsiliejimo į naują veiklą, bet ir darbuotojo lojalumo bei įsipareigojimo organizacijai [55]. Vadovo pareiga įsigilinti į kiekvieno darbuotojo poreikius, vienam darbuotojui tai gali būti lankstus grafikas, geri santykiai, laiku mokamas atlygis, saugumo jausmas, kitam karjeros galimybė, tobulėjimas. M. Priemoli (2003) motyvacijos teorijos autorius pateikia paprastą motyvavimo pavyzdį: [50]. Teigiama, kad darbuotojo motyvaciją lemia šie veiksniai, pavaizduoti 1.7 paveiksle:
DARBUOTOJŲ MOTYVACIJA
1.7 pav. Darbuotojų motyvaciją lemiantys veiksniai Šaltinis: Vveinhardt, M. Priemoli (2003 (2012) [35, 50].
Individualūs darbuotojų ugdymo ir kvalifikacijos tobulinimo karjeros planai leidžia mažinti išlaidas susijusias su personalo kaita. Organizacijose, kuriose yra suteikiamos galimybės siekti karjeros darbuotojai labiau stengiasi yra atsakingesni už savo padarytą darbą [52]. Profesinės veiklos tobulinimas ir karjeros galimybės yra vieni iš svarbiausių veiksnių turinčių poveikį darbo
Atlygis 20 proc. Vadovas 50 proc. Įtaka 10 proc. Darbo grafikas 10 proc. Darbo atmosfera 5 proc. Bendra-darbiai 5 proc.
