MEDICINOS AKADEMIJA Visuomenės sveikatos fakultetas
Sveikatos vadybos katedra
Roberta Jakaitė
EMOCINIO INTELEKTO IR LYDERYSTĖS RAIŠKOS SĄSAJŲ ĮVERTINIMAS TARP LIETUVOS VISUOMENĖS SVEIKATOS ĮSTAIGŲ VADOVŲ
Magistro diplominis darbas (Visuomenės sveikatos vadyba)
Mokslinis vadovas prof. Mindaugas Stankūnas
SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
EMOCINIO INTELEKTO IR LYDERYSTĖS RAIŠKOS SĄSAJŲ ĮVERTINIMAS TARP LIETUVOS VISUOMENĖS SVEIKATOS ĮSTAIGŲ VADOVŲ
Roberta Jakaitė
Mokslinis vadovas prof. Mindaugas Stankūnas
Lietuvos sveikatos mokslų universitetas, Medicinos akademija, Visuomenės sveikatos fakultetas, Visuomenės sveikatos vadybos katedra. Kaunas, 2015
Darbo tikslas. Įvertinti emocinio intelekto ir lyderystės raiškos sąsajas tarp Lietuvos visuomenės sveikatos įstaigų vadovų.
Uždaviniai. Įvertinti Lietuvos visuomenės sveikatos įstaigų vadovų nuomonę apie savo emocinio intelekto lygmenį; Išanalizuoti Lietuvos visuomenės sveikatos vadovų vertinimus apie jų lyderystės raišką; Nustatyti sąsajas tarp Lietuvos visuomenės sveikatos vadovų įvardinto emocinio intelekto lygmens ir jų lyderystės raiškos; Ištirti Lietuvos visuomenės sveikatos vadovų ketinimus kelti kompetencijas emocinio intelekto ir lyderystės srityse.
Metodika. Tyrimas buvo vykdomas 2014 metų gruodžio – 2015 metų kovo mėnesiais, atliekant anoniminę anketinę apklausą. Tyrime dalyvauti buvo kviečiami visi Lietuvos visuomenės sveikatos biurų, centrų ir jų teritorinių padalinių vadovai. Iš viso buvo išsiųsta 90 anoniminių anketų, 54 užpildytos anketos sugrįžo atgal (atsako dažnis siekė 60 proc.). Tyrimui naudota anoniminė anketa, kurią sudarė emocinių ir socialinių kompetencijų klausimynas bei lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas. Gauti duomenys buvo užkoduoti ir perkelti į statistinės duomenų apdorojimo programos paketą „SPSS for Windows 17.0“.
Rezultatai. Stipriausiai išreikštos vadovų emocinio intelekto kompetencijos priklauso savęs valdymo ir santykių valdymo kompetencijų grupėms. Labiausiai dominuojanti lyderystės praktika yra rodyti pavyzdį (52,87±5,05), o mažiausiai dominuojančios – mesti iššūkį procesui (47,63±7,95) ir įkvėpti dalintis vizija (47,89±8,20 ) praktikos. Vertinant EI kompetencijų ir lyderystės praktikų tarpusavio ryšį, daugeliu atvejų, tarp jų buvo nustatyta stipri koreliacija. Taip pat nustatyta, kad vadovai savo turimas emocinio intelekto kompetencijas vertina geriau nei lyderystės kompetencijas, tačiau didžioji dauguma (92,6 proc.) vadovų ateityje ketina tobulinti šias kompetencijas.
Išvados. Lietuvos visuomenės sveikatos įstaigų vadovų emocinio intelekto kompetencijos ir lyderystės praktikos išreikštos ganėtinai gerai, bet vertėtų atkreipti dėmesį į silpniau išreikštų kompetencijų tobulinimą.
SUMMARY
Management of public health
EVALUATION OF ASSOCIATIONS BETWEEN EMOTIONAL INTELLIGENCE AND LEADERSHIP EXPRESSION AMONG EXECUTIVES OF LITHUANIAN PUBLIC HEALTH INSTITUTIONS
Roberta Jakaitė
Supervisor prof. Mindaugas Stankūnas
Lithuanian University of Health Sciences, Faculty of Public Health, Department of Health Management. Kaunas, 2015
Aim of the study. To evaluate associations between emotional intelligence and leadership expression among executives of Lithuanian public health institutions.
Objectives. To measure the level of emotional intelligence of executives of public health institutions in Lithuania; To investigate leadership expression within executives of public health institutions in Lithuania; To evaluate relationship between emotional intelligence and leadership; To investigate intentions for improving competences of emotional intelligence and leadership of executives of public health institutions in Lithuania.
Methods. This research was based on a cross-sectional study. Questionnaires were distributed to all executives (chief executive officers, their deputies, and heads of territorial branches) of all Lithuanian public health institutions (public health centers and public health bureaus) in March-April 2010. In total, 90 questionnaires have been distributed, and 54 have been completed and returned (response rate – 60%). Emotion and Social Competency Questionnaire and Leadership Practices Inventory scales were included in the questionnaire. Data were coded and analyzed with the SPSS (version 17.0) using descriptive statistical analysis methods.
Results. The most expressed emotional intelligence competences among respondents were from the Self-management and Relationship Management competences groups. Model the way was the dominant leadership practice (52.87±5.05), while the Challenge the process (47.63±7.95) and Inspire a shared vision (47.89 ± 8.20) were the least ones. Strong correlation has been observed in most of the cases while evaluating the relationship between emotional intelligence competence and leadership practice. It has also been observed that emotional intelligence competences are valued higher compared to leadership competences among the leaders, however most of the leaders (92.6%) are planning to improve these competence in the future.
Conclusions. Emotional intelligence and leadership practices were rather well expressed among executives of public health institutions in Lithuania. However the additional training in these subjects would be desirable.
SANTRUMPOS
EI – emocinis intelektas. VS – visuomenės sveikata.
VSĮ – visuomenės sveikatos įstaiga. LPI – lyderystės praktikų įvertinimas. VSC – visuomenės sveikatos centras. VSB – visuomenės sveikatos biuras. SN – standartinis nuokrypis. 𝒙– vidurkis. Proc. – procentai. N – respondentų skaičius. sn – statistiškai nereikšminga. MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti;
TURINYS
ĮVADAS ... 6
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI ... 7
1. LITERATŪROS APŽVALGA ... 8
1.1 Emocinio intelekto samprata ... 8
1.2 Emocinis intelektas visuomenės sveikatos vadovų darbe ... 12
1.3 Visuomenės sveikata ir lyderystė ... 14
1.3.1 Transformacinė lyderystė ... 19
1.4 Ryšys tarp transformacinės lyderystės ir emocinio intelekto ... 22
2. TYRIMO MEDŽIAGA IR METODAI ... 27
2.1 Tyrimo procedūra ir dalyviai ... 27
2.2 Anketoje naudotų skalių įvertinimas ... 28
2.3 Tyrimo metodai ... 28
3. REZULTATAI ... 30
3.1 Tyrimo dalyviai ir jų socialinės – demografinės charakteristikos ... 30
3.2 Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų emocinio intelekto vertinimas ... 32
3.3 Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų lyderystės raiškos ir ryšio su emociniu intelektu vertinimas . 39 3.4 Ketinimo kelti kompetencijas emocinio intelekto ir lyderystės srityse vertinimas ... 43
4. REZULTATŲ APTARIMAS ... 52
IŠVADOS ... 55
PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ... 56
LITERATŪRA ... 57
ĮVADAS
Tyrimo problema. Visuomenės sveikatos problemos ir iššūkiai sveikatai keičiasi priklausomai nuo kintančios fizinės, socialinės, ekonominės aplinkos. Pokyčių išvengti neįmanoma, o tam, kad juos būtų galima valdyti, reikia aukštos profesinės kompetencijos visuomenės sveikatos specialistų, gebančių formuoti ir įgyvendinti aktyvią sveikatos politiką, įtraukiant į sveikatinimo veiklą visus sektorius. Todėl nuolat auganti „visuomenės sveikata“ reikalauja vis naujesnių kompetencijų [1-2]. Temos aktualumas. Atsirandantys pokyčiai lemia spartų visuomenės sveikatos mokslo ir vadybos vystymąsi, ir reikalauja naujo požiūrio į lyderystę. Mokslinėje literatūroje dažnai pabrėžiama, kad visuomenės sveikatos lyderiai turėtų vadovautis transformacinės ir bendradarbiaujančios lyderystės principais, kurie susieja atskiras visuomenės sveikatos nuomones į vieną bendrą balsą [3]. Efektyvi lyderystė šioje srityje dažnai suvokiama kaip asmenybės bruožas, kompetencija ar tam tikra strategija, tačiau platesne prasme, tai besikeičiantis mąstymo, jutimo bei elgsenos būdas [4]. Didėjantis susidomėjimas lyderyste sveikatos priežiūros srityje skatina domėtis lyderystei būtinais įgūdžiais, elgesio elementais ar tam tikrais gebėjimais. Kaip efektyvios lyderystės komponentas mokslinėje literatūroje vis dažniau minimas emocinis intelektas (EI). EI apibūdinamas kaip vienas svarbiausių veiksmingo tarpasmeninių santykių valdymo aspektas organizacijoje. Visuomenės sveikatos įstaigų vadovai savo kasdieniniame darbe turi pasižymėti ne tik puikiomis žiniomis ir profesinėmis kompetencijomis, bet ir gera savimone, socialiniu sąmoningumu, bendravimo
gebėjimais ir atsakingu sprendimų priėmimu.
Temos naujumas. EI yra ganėtinai nauja sąvoka, besiskirianti nuo tradiciškai su intelektu siejamų intelekto matų. Nuo praėjusio amžiaus dešimtmečio, kai ši sąvoka atsirado, pradėta domėtis EI, siejant jį su užimtumo sritimi ir veiksmingu vadovavimu [5]. Emocinio intelekto tyrimai lyderystės kontekste buvo pradėti prieš daugiau nei 20 metų. Pradėta domėtis vadovų emocine išraiška darbo vietoje [6-8] lyderystės raiškos įtaka darbuotojų emocinei būsenai ir įsipareigojimui organizacijai [9]. Emocinio intelekto ir lyderystės raiškos sąsajų vertinimą atliko nemaža dalis užsienio šalių tyrėjų [10-13]. Lietuvoje emociniu intelektu yra domimasi epizodiškai. Mokslinių publikacijų vertinančių EI ir lyderystės sąsajas rasta labai nedaug [14-15]. Visuomenės sveikatos kontekste tokių mokslinių tyrimų nebuvo atlikta. Todėl galime daryti prielaidą, kad šio tyrimo rezultatai padėtų atkreipti dėmesį į lyderystės ir EI kompetencijų sąsajas visuomenės sveikatos vadovų darbe bei įvertinti esamą situaciją tarp visuomenės sveikatos specialistų ketinimų ateityje tobulinti šias kompetencijas.
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI
Darbo tikslas – Įvertinti emocinio intelekto ir lyderystės raiškos sąsajas tarp Lietuvos visuomenės sveikatos įstaigų vadovų.
Darbo uždaviniai:
1. Įvertinti Lietuvos visuomenės sveikatos įstaigų vadovų nuomonę apie savo emocinio intelekto lygmenį;
2. Išanalizuoti Lietuvos visuomenės sveikatos vadovų vertinimus apie jų lyderystės raišką; 3. Nustatyti sąsajas tarp Lietuvos visuomenės sveikatos vadovų įvardinto emocinio intelekto
lygmens ir jų lyderystės raiškos;
4. Ištirti Lietuvos visuomenės sveikatos vadovų ketinimus kelti kompetencijas emocinio intelekto ir lyderystės srityse.
1. LITERATŪROS APŽVALGA
1.1 Emocinio intelekto samprata
Emocinis intelektas literatūroje dažniausiai apibūdinamas kaip gebėjimas atpažinti ir suprasti emocinę informaciją, ją panaudoti ir valdyti siekiant išsiaiškinti su asmens jausmais susijusias problemas ir įtakoti elgseną. Emocinio intelekto sąvoka dar pakankamai nauja ir iki šiol nėra visuotinai pripažintos šios sąvokos apibrėžimo. Vis dėlto, galima išskirti dvi emocinio intelekto traktavimo kryptis: pirma koncentruojasi į emocinį intelektą kaip sugebėjimus, o antra į emocinio intelekto sampratą įtraukia ir asmenybės savybes [16]. Bendrąja prasme emocinį intelektą galima įvardinti kaip sugebėjimą suprasti ir panaudoti emocinę informaciją.
Pirmieji emocinį intelektą nagrinėti pradėję mokslininkai Peter Salovey ir John Mayer (1989) EI apibrėžia kaip gebėjimą suvokti emocijas, naudojantis jų teikiama informacija, kuri padeda generuoti mąstymą, bei refleksyviai reguliuoti emocijas, siekiant skatinti emocinį ir intelektinį augimą. Aiškindami emocinio intelekto sampratą jie teigė, kad EI yra susijęs su gebėjimu atpažinti emocijas, o remiantis jomis asmuo gali abstrakčiai mąstyti, sugeba suvokti, suprasti ir naudotis emocijų suteikiama informacija. [17]. J. Mayer ir P. Salovey nurodė, kad į jų apibrėžiamo emocinio intelekto modelį įeina keturi pagrindiniai protiniai gebėjimai, tai – emocijų suvokimas ir išreiškimas, emocijų įsisavinimas, emocijų vertinimas bei emocijų valdymas. Jų manymu, veikdami visi kartu šio modelio elementai sudaro EI visumą (1 pav.)
Emocijų suvokimas, anot autorių, apima gebėjimą identifikuoti ir atskirti savo bei kitų emocijas. Emocines išraiškas atpažinti sunku, tokią informaciją dažniausiai suvokiame iš judesių, mimikos ar intonacijos. Autorių teigimu gebėjimas suvokti emocijas padeda aplinkos pažinimui ir tarpasmeninei komunikacijai. Gebėjimas tiksliai suvokti emocijas suteikia esminį atspirties tašką, skatinantį rezultatyvesnį kitų emocinių kompetencijų ugdymą.
Emocijų įsisavinimas palengvina kognityvinę veiklą, pavyzdžiui, problemų sprendimą. Tai gebėjimas naudoti emocijas pasitelkiant mąstymą – nukreipiant dėmesį į svarbią informaciją, pasitelkiant emocijas užduočių įgyvendinimui ar įvairiapusiškai įvertinant problemą. Asmenys turintys didesnius emocijų įsisavinimo įgūdžius greičiau priima sprendimus ir lengviau vertina įvairias perspektyvas.
Emocijų vertinimą J. Mayer ir P. Salovey apibūdina kaip panašių emocijų atskyrimą ir jų įvardijimą, taip pat skirtingų emocijų atpažinimą. Autoriai pabrėžė, kad vertinant emocijas labai svarbu suprasti tarp emocijų vyraujančius ryšius bei vienų emocijų virsmus kitomis (kuomet liūdesys gali peraugti į neviltį ir pan.).
Emocijų valdymas apima asmens gebėjimą kontroliuoti emocijas – pakeisti ar užkirsti kelią emocinėms reakcijoms į save ar kitus, taip pat emocijų panaudojimą sprendžiant įvairias problemas. J. Mayer ir P. Salovey teigia, kad emocijų valdymas yra labai svarbus ne tik priimant emociškai sunkius sprendimus, bet ir pačiam asmenybės tobulėjimui [18].
1 pav. J. Mayer ir P. Salovey emocinio intelekto modelis [19].
Reuven Bar-On (1997) nuomone, emocinis intelektas yra nekognityviniai sugebėjimai, kompetencijos ar įgūdžiai įtakojantys asmens gebėjimą sėkmingai įveikti jo aplinkoje kylančius sunkumus [20]. Autorius šiuos gebėjimus nagrinėjo asmenybės savybių kontekste. Jo nuomone EI sudaro: (I) gebėjimas suprasti ir išreikšti save; (II) gebėjimas suprasti ir bendrauti su kitais; (III) gebėjimas kovoti su neigiamomis emocijomis ir kontroliuoti jų impulsus; bei (IV) gebėjimas prisitaikyti prie pokyčių ir spręsti asmeninio ar socialinio pobūdžio problemas. R. Bar-On teigė, kad
šie gebėjimai tiesiogiai įtakoja bendrą emocinę gerovę. Pagal šį apibūdinimą autorius išskyrė penkias asmenybės gebėjimų ir kompetencijų sritis: intraasmeninius gebėjimus; tarpasmeninius gebėjimus; adaptyvumą; streso valdymą ir bendrą nuotaiką [21].
Intraasmeninai gebėjimai apima vidinę asmenybės sritį, kuri parodo kaip asmuo geba atpažinti ir išreikšti savo emocijas, analizuojamas savęs vertinimas ir gilinamasi į asmens mąstymą. Pagrindiniai aspektai, kuriais remiantis vertinami intraasmeniniai gebėjimai yra emocinis sąmoningumas, pasitikėjimas savimi, nepriklausomumas bei savigarba. Asmuo su didesniais intraasmeniniais gebėjimais yra labiau savimi pasitikintis, geba puikiai išreikšti ir kontroliuoti savo jausmus.
Tarpasmeniniai gebėjimai parodo asmens kompetenciją sąveikauti su kitais asmenimis. Čia labai svarbu suvokti kitų asmenų emocijas, kurti darnius tarpasmeninius santykius grindžiamus visuomeniškumu. Pagrindiniai aspektai, kuriais remiantis vertinami tarpasmeniniai gebėjimai yra empatija, tarpasmeniniai santykiai ir socialinė atsakomybė. Asmenys pasižymintys gerais tarpasmeniniais gebėjimais, autoriaus teigimu, yra dėmesingesni, puikiai dirba komandinį darbą.
Adaptyvumo sritis apima gebėjimą vertinti ir rasti išeitis įvairiose situacijose. Ši sritis atskleidžia ar asmuo geba suprasti problemą ir rasti jai tinkamą sprendimą, objektyviai vertinti susiklosčiusią situaciją bei prisitaikyti prie kintančių aplinkos sąlygų. Pagrindiniai aspektai, kuriais remiantis vertinami adaptyvumo gebėjimai yra problemų sprendimas, tikrovės suvokimas ir lankstumas. Asmenys pasižymintys gerais gebėjimais adaptyvumo srityje lengvai supranta problemos esmę bei nesunkiai suranda geriausius problemų sprendimo būdus, išvengdamas didesnių konfliktų. Jie nesunkiai reguliuoja savo emocijas ir elgesį, nėra užsispyrę ir linkę nekeisti nuomonės.
Streso valdymas parodo kaip asmuo geba pasipriešinti stresui, naudotis savikontrole, tinkamai reaguoti stresinėse situacijose. Aspektai, kuriais remiantis vertinamas streso valdymas yra atsparumas stresui ir impulsų valdymas. R. Bar-On nuomone, asmenys gebantys valdyti stresą turi didesnį emocinį atsparumą.
Bendros nuotaikos sritį autorius įvardina kaip visų emocinių gebėjimų atvaizdavimą, pasireiškiantį per gebėjimą jausti pasitenkinimą bei pozityvų požiūrį. Į šią emocinių gebėjimų sritį įeina pasitenkinimas gyvenimu ir optimizmas [22].
Emocinio intelekto tyrėjas Daniel Goleman (1995) praplėtė emocinio intelekto apibrėžimą, kurį įvardino P. Salovey ir J. Mayer. Autorius emocinį intelektą apibrėžė kaip savo paties emocijų suvokimą, įsijautimą į kitų asmenų emocijas, bei tų emocijų reguliavimą, tokiu būdu sustiprinant išgyvenimus. Emocinį intelektą jis suprato kaip emocinius gebėjimus išreikštus per asmenines savybes ir socialinius įgūdžius. D. Goleman nuomone emocinį intelektą sudaro: savo jausmų pažinimas ir emocijų valdymas, bei žmonių tarpusavio santykiai ir gebėjimas įžvelgti kitų žmonių jausmus [23]. Remiantis šiais pagrindiniais gebėjimais ir asmens savybėmis autorius emocinį intelektą išskyrė į kelias sritis – pirmiausia jis atskyrė EI elementus, kurie priskiriami asmens kompetencijoms nuo tų, kurie priskiriami socialinėms kompetencijoms, bei atskyrė elementus kurie susiję su emocijų suvokimu, nuo tų, kurie siejasi su emocijų valdymu (1 lentelė) [24]. Richard Davidson ir Charles Jackson nagrinėdami D. Golemano EI teoriją teigė, kad joje išskiriami pagrindiniai kognityvinių sričių gebėjimai, kuriuos autorius savo ruožtu išskyrė į keturias sritis [25].
1 lentelė. Emocinio intelekto kompetencijos pagal D. Goleman [26]
Savimonė Savęs valdymas
Emocinė savimonė Emocinė savikontrolė Tikslus įsivertinimas Suprantamumas Pasitikėjimas savimi Prisitaikymas
Orientacija į pasiekimus
Iniciatyva
Optimizmas
Socialinis sąmoningumas Santykių valdymas
Empatija Santykių kūrimas
Organizacijos supratimas Įkvepianti lyderystė Orientacija į paslaugas Problemų sprendimas
Įtaka
Konfliktų valdymas
Komandinis darbas ir
bendradarbiavimas
Moshe Zeider ir kt. (2009) kalbėdami apie EI pastebėjo, kad D. Goleman požiūris į EI keliais aspektais skyrėsi nuo kitų jį tyrinėjusių mokslininkų. Priešingai nei J. Mayer ir P. Salovey. D.
Goleman teigė, kad tokios savybės kaip optimizmas, savikontrolė ir moralė yra dalis intelekto, kurios turi būti vertinamos kaip asmeninės savybės. Paprastai šios savybės buvo vertinamos gebėjimų kontekste. Šiuo požiūriu vadovavosi ir R. Bar-On. Įdomu ir tai, kad D. Goleman išreiškė nuomonę, kad EI yra kintantis, jį galima lavinti ir išmokti [27].
Apibendrinant EI tyrėjų padarytas išvadas, galima išskirti dvi emocinio intelekto sąvokos aiškinimo kryptis. Pirmoji, apibrėžiama J. Mayer ir P. Salovey, kurie EI aiškina kaip sugebėjimus, o antroji – R. Bar-On ir D. Goleman, kurie į emocinio intelekto sampratą dar įtraukia ir asmenybės savybes. Autoriai aiškindami EI jo pagrindu įvardina labai panašius ar net tuos pačius pamatinius gebėjimus. Visi nagrinėtieji EI apibrėžimai apima gebėjimus atpažinti, suprasti, išreikšti ir valdyti savo bei kitų asmenų emocijas.
1.2 Emocinis intelektas visuomenės sveikatos vadovų darbe
Daugėjant įrodymais pagrįstų teiginių, kad darbo sėkmė ne tiek priklauso nuo gebėjimų įvertintų intelekto įverčiu, kiek nuo gebėjimo suprasti kitus, valdyti savo emocijas, tinkamai reaguoti į susidariusias situacijas ir vadovauti kitiems žmonėms, didėja susidomėjimas EI pritaikymų įvairių organizacijų darbe. Vis dažniau užsimenama ir apie EI lavinimo galimybes visuomenės sveikatos organizacijose.
Claudia Fernandez ir kt. (2012) teigia, kad geri EI įgūdžiai padeda visuomenės sveikatos priežiūros vadovams suprasti, pritraukti ir motyvuoti savo komandą. Autorių teigimu, šios savybės taip pat būtinos norint tinkamai spręsti konfliktus ir priimti tinkamus sprendimus rimtesnėms problemoms įveikti [28]. Profesinė vadovų veikla pasižymi didele emocine įtampa, kurią sukelia didelė atsakomybė bei intensyvūs tarpasmeniniai santykiai. Emocionalumas dažnai vertinamas kaip profesinių klaidų priežastis, priimamų sprendimų kokybės ir veiklos efektyvumo mažinimo veiksnys [29].
Mokslinėje literatūroje teigiama, kad El įgūdžiai yra pagrįsti asmenine kompetencija, kuri leidžia formuoti socialinės kompetencijos savybes, įskaitant ir socialinį sąmoningumą bei gebėjimą įtakoti santykius. EI yra vienas svarbiausių veiksmingo tarpasmeninių santykių valdymo
aspektas organizacijoje. Kūrybingo lyderystės centro (angl. Center for Creative Leadership) atlikti tyrimai rodo, kad tarpasmeniniai įgūdžiai tampa vis svarbesni ir sveikatos priežiūros vadovams: jie daugiau dėmesio teikia bendradarbiavimui, santykių kūrimui bei pokyčių valdymui [30]. Taip pat pastebėta, kad sveikatos priežiūros vadovo El įgūdžiai stipriai veikia jo organizacijos kultūrą. Prastas El taikymas sveikatos priežiūros įstaigose gali pakenkti organizacijos reputacijai, sumažinti atsidavimą darbui ar padidinti darbuotojų kaitą [31-32].
Daugelis autorių [33-36] taip pat teigia, kad El yra būtinas gerai lyderystei sveikatos priežiūros įstaigose. D. Goleman apibūdindamas EI pabrėžė, kad „ asmuo gali būti aštraus proto, turėti analitinį mąstymą ir daug puikių idėjų, tačiau nesuvokdamas emocijų, jis niekuomet nebus geras lyderis“ [37]. Katarzyna Czabanowska ir kt. (2014) tyrimo duomenimis, visuomenės sveikatos organizacijos vadovo EI turi įtakos veiksmingai lyderystei ir organizacijos sėkmei. Autoriai pritarė, kad emocijos vaidina svarbų vaidmenį lyderystėje ir sprendimų priėmime [38]. Ramanauskas (2014) teigė, kad EI svarbos analizė yra ypač aktuali lyderystės reiškinio požiūriu. Autoriaus nuomone, įvairių valdymo funkcijų vykdymo veiksmingumas daug kuo susijęs su lyderio potencialo realizavimu. Emocinis vadovo intelektas, šios srities mokslininkų nuomone, yra vienas svarbiausių jo lyderystės profilio aspektų. Šių gebėjimų ugdymas gali gerokai pagerinti specialistų profesinės veiklos veiksmingumą vadovavimo srityje [39]. Šiaurės Karolinos Universitete, Gillings Pasaulio Visuomenės sveikatos mokykloje, esančioje Chapel Hill, daug dėmesio skiriama mokant sveikatos priežiūros ir visuomenės sveikatos profesionalus gerų lyderystės įgūdžių. Kaip pagrindinis lyderystės komponentas, šioje mokymo programoje pabrėžiamas emocinis intelektas [40]. Mokslininkų atlikti tyrimai rodo, kad du trečdaliai pagrindinių kompetencijų, kurios yra būtinos veiksmingai veikiančiam šiandienos lyderiui, priskiriamos emocinių kompetencijų kategorijai. Organizacijos lyderiai išjudina žmones veiklai per emocijas. Būdamas lyderiu, vadovas gali kreipti savo komandos emocijas. Teigiamai valdant šias emocijas, pavaldiniai dirba entuziastingai ir atskleidžia savo geriausius gebėjimus. Tad siekiant priversti emocinį veiksnį dirbti, būtina aukšta emocinė kompetencija [39].
Žinoma, sveikatos priežiūra ir visuomenės sveikata – tokios sritys, kurios yra pripildytos aplinkos teikiamų reikalavimų ir spaudimų, su kuriais vadovai turi susitaikyti. El įgūdžiai yra būtini šiems lyderiams kadangi jie turi mokėti sudominti ir paskatinti savo komandą veikti [38]. Kai darbuotojai atlieka vieną ar kitą funkciją, tarp jų būtina sąveika. Priešingu atveju veikla bus neefektyvi. Todėl vėlgi svarbu derinant veiksmus kontroliuoti savo emocijas. Čia žinoma
sunku išvengti ir vidinių konfliktų, nes anot Seiliaus (1997) siekiant grupės tikslų, vyksta nesutarimai, nes žmonės atlikdami savo pareigas, priklauso vienas nuo kito. Kad šie konfliktai būtų kuriančioji, o ne griaunančioji jėga, kad jie taptų grupei ir jos nariams maksimaliai naudingi – turi būti protingai valdomi [41].
Apibendrinant galima teigti, kad kaip ir visoms organizacijoms, taip ir visuomenės sveikatos įstaigoms svarbu, kad jų vadovai, būtų emociškai kompetentingi – valdytų savo emocijas, atpažintų kitų žmonių emocijas ir tuo pagrindu kurtų tarpusavio sąveiką. Visuomenės sveikatos įstaigų vadovai savo kasdieniniame darbe turi pasižymėti ne tik puikiomis žiniomis ir profesinėmis kompetencijomis, bet ir gera savimone, socialiniu sąmoningumu, bendravimo gebėjimais ir atsakingu sprendimų priėmimu. Visuomenės sveikatos vadovai realiai vertindami save ir savo galimybes, tinkamai valdydami ir kontroliuodami savo jausmus bei elgesį, interpretuodami socialinės aplinkos ženklus veiksmingiau sprendžia tarpasmenines problemas, lengviau priima tinkamus sprendimus ar įveikia sunkumus.
1.3 Visuomenės sveikata ir lyderystė
Visuomenės sveikata apibrėžiama kaip mokslas ir menas organizuotomis visuomenės pastangomis išvengti ligų, prailginti gyvenimą bei sustiprinti fizinę ir psichinę sveikatą, rūpintis aplinkos sauga, kontroliuojant infekcines ligas, mokant individualios higienos, organizuojant medicinos bei slaugos tarnybas, anksti diagnozuojant ir gydant ligas, plečiant, tobulinant socialines tarnybas, garantuojančias, kad kiekvieno individo gyvenimo standartai sudarytų jam galimybes palaikyti sveikatą, taigi suteiktų teisę į sveikatą ir ilgą gyvenimą [42]. Stengiantis įgyvendinti šio apibrėžimo siekius visuomenės sveikatoje yra svarbios visuomenės sveikatos specialistų kompetencijos.
Visuomenės sveikatos srityje, kaip ir kituose viešuosiuose sektoriuose, būtina, kad čia dirbtų kompetentingi specialistai, t.y. turintys žinias, įgūdžius ir galimybes, reikalingus atlikti su užimamomis pareigomis susijusius darbus. Visuomenės sveikatos specialistai taip pat turi turėti organizacinių, teisinių, ekonominių, techninių, bei socialinių gebėjimų, padedančių įgyvendinti ligų ir traumų profilaktiką, išsaugoti visuomenės sveikatą bei ją stiprinti, todėl akivaizdu, kad dirbantys
visuomenės sveikatos srityje privalo turėti įvairiapusius gebėjimus. Tik turint kompetentingus specialistus galima tikėtis, kad bus pasiektas visuomenės sveikatos esmės ir veiklos tikslų išaiškinimas ir suvokimas visuomenėje, kad bus siūlomos ir įgyvendinamos įrodymais pagrįstos, visuomenei tinkamos, etiškos, visiems vienodai prieinamos, standartizuotos, orientuotos į paslaugų gavėjus, paslaugos. Labiausiai visuomenės sveikatos specialistui reikalingos kompetencijos yra visuomenės sveikatos vertinimas ir analizė, politikos ir programų planavimas, įgyvendinimas ir įvertinimas, partnerystė, bendradarbiavimas, advokatavimas, bendravimas ir lyderystė [43]. Kalbėdamas apie visuomenės sveikatos specialistus Milton Roemer (1993) teigė, kad pagrindinės savybės kuriomis jie turi pasižymėti yra:
Turėti pakankamai žinių apie visuomenės sveikatą ir jos problemas;
Gebėti teikti organizacinę ir administracinę pagalbą kitoms sveikatos priežiūros struktūroms;
Praktikuotis vadybos srityje;
Turėti praktinės valdymo patirties;
Sukurti palankią moralinę ar dvasinę aplinką [44].
Nors ir šiuo metu pagrindiniai visuomenės sveikatos įstaigų vadovams keliami reikalavimai yra išsilavinimas, patirtis, žinios ir gebėjimai, vis dažniau atsižvelgiama į jų lyderystės įgūdžius. Howard Koh (2009) nuomone, siekiant plėtoti veiksmingas visuomenės sveikatos intervencijas, visuomenės sveikatos specialistai turi gebėti kurti stiprius bendradarbiavimo ryšius, suburti komandas visuose visuomenės sveikatos sistemos srityse, pradedant politika ir jos formavimu, ir baigiant visuomenės informavimo priemonėmis. Autorius taip pat pabrėžė, kad įgūdžiai reikalingi įtakoti konstruktyvius pasikeitimus sveikatos priežiūroje ir efektyviai dirbti šioje srityje nėra vien techniniai ir akademiniai įgūdžiai, čia kaip itin svarbius jis įvardino efektyvios lyderystės įgūdžius [45].
Lyderystė yra vienas iš svarbiausių veiksmingo vadovavimo sudedamųjų dalių, ji traktuojama kaip viena iš būtinų vadovo kompetencijų, o lyderystės stilių lemia organizacijos tikslai ir jos veiklos specifika [46]. Efektyviai dirbantys vadovai nurodo darbuotojams veiklos kryptį, sukuria tarpusavio pasitikėjimo santykius, ugdo darbuotojų gebėjimus [47] priima organizacijos gerovei naudingus sprendimus. Jie sugeba perteikti savo viziją, įkvėpti darbuotojus efektyviai dirbti siekiant organizacijos tikslų, motyvuoja savo darbuotojus taip, kad jų asmeniniai interesai derėtų su
organizacijos vertybėmis ir tikslais. Tai reiškia, kad organizacijoje reikalingas ne tik tarpusavio pasitikėjimas ir palaikymas priimant sprendimus, bet ir vadovo, kaip lyderio, savybių raiška, vadovo – lyderio kompetencija bei gebėjimas naudoti šiuolaikinius vadybos metodus organizacijos veiklai tobulinti [48].
Be daugelio profesinių įgūdžių, visuomenės sveikatos specialistai turi gebėti stiprinti ir palaikyti tarpsektorinį bei intersektorinį bendradarbiavimą, skatinti koalicijų sudarymo ir partnerystės veiklas [49-50]. Lyderystės svarba bei lyderių poreikis pabrėžiamas ir Pasaulio sveikatos organizacijos strateginiuose dokumentuose, kuriuose lyderystė įvardijama kaip sprendimas naujiems sveikatos sistemos iššūkiams, kaip gerai funkcionuojančios sveikatos sistemos komponentas [51-52]. Vesna Bjegovic-Mikanovic ir kt. (2014) pritarė, kad lyderystė užima vis svarbesnę vietą visuomenės sveikatos srityje. Autorė teigė, kad norint sėkmingai dirbti savo darbą, daryti poveikį gyventojų sveikatai iš visuomenės sveikatos specialistų vis dažniau reikalaujama stipresnių bendravimo ir lyderystės įgūdžių, taip pat platesnių tarpdisciplininių žinių (vadybos, sveikatos ekonomikos, teisės) [53]. Siekdami įgyvendinti pagrindinius visuomenės sveikatos įstaigų tikslus, jų vadovai savo darbe vis dažniau remiasi efektyvaus lyderio elgesio elementais – efektyviu komunikavimu, gebėjimu greitai reaguoti, atsiliepti dėmesį į kitų poreikius [54], orientuotis į santykių valdymą bei užtikrinti pastovią ir nuoseklią pažangą [55], gebėjimą sukurti atvirą pasitikėjimo atmosferą, pasitikėjimą savimi bei pažadų laikymąsi [56].
Lyderystės svarbą visuomenės sveikatoje pabrėžė Tony Smith ir kt. (2015) teigdami, kad lyderystės kompetencijos yra svarbios praktiškai visuose visuomenės sveikatos srityse, ir turi būti taikomos atsižvelgiant į visuomenės sveikatos specialistų vaidmenį [57]. Apibūdindami visuomenės sveikatos lyderius Matthew Day ir kt. (2012) teigė, kad jie yra tarsi jungiamoji organizacijos grandis, jie geba apjungti administracines kompetencijas su stipriu profesinės gerovės suvokimu ir bendromis vertybėmis [58]. Kiti autoriai pažymi, kad lyderystė visuomenės sveikatoje skiriasi nuo lyderystės kituose sektoriuose, ji turi savo specifines savybes, kurios yra unikalios ir labai svarbios visuomenės sveikatos sektoriuje. Louis Rowitz (2003) teigia, kad lyderystė visuomenės sveikatoje išsiskiria tuo, kad lyderiai turi jausti ypatingą atsidavimą savo bendruomenei ir vertybėms, kurioms jie atstovauja [59]. John Kimberly (2011) nuomone, dabartiniame labai plokščiame pasaulyje visuomenės sveikatos lyderystė turėtų būti pirmiausiai siejama su inovatyvumu, tarpsektoriniu bendradarbiavimu ir politine nuovoka [60]. Svarbiausiu išskirtinumu visuomenės sveikatos lyderystėje Katarzyna Czabanowska ir kt. (2013) įvardina lyderystės kultūros
svarbą. Lyderystės kultūros idėja yra paprasta – kiekvienas organizacijos narys turi jaustis, mąstyti ir veikti kaip lyderis [61].
Judith G. Calhoun ir kt. (2008), išskyrė kompetencijas reikalingas visuomenės sveikatos specialistams, tarp kurių, svarbiomis įvardino ir lyderystės kompetencijas [62]. Katarzyna Czabanowska ir kt. (2013) atliko tyrimą, kurio metu buvo aprašytas pagrindinių, visuomenės sveikatos specialistams, reikalingų lyderystės kompetencijų modelis. Šį modelį sudarė 52 kompetencijos, suskirstytos į aštuonias sritis:
1. Sisteminis mąstymas; 2. Politinė lyderystė;
3. Bendra lyderystė: komandos kūrimas ir vadovavimas; 4. Lyderystė ir komunikavimas;
5. Pokyčių lyderystė;
6. Emocinis intelektas ir lyderystė komandinėje organizacijoje; 7. Lyderystė, organizacijos mokymasis ir tobulinimasis;
8. Etika ir profesionalumas [63].
Autorių teigimu, norint suprasti dabartines visuomenės sveikatos problemas, jas spręsti visuomenės sveikatos lyderiams yra būtinas sisteminis mąstymas. Sisteminio mąstymo dėka taip pat lengviau vertinamos organizacijos pokyčių, inovacijų ir plėtros galimybės, bei apjungiami skirtingi požiūriai organizacijos labui. Aelitos Skaržauskienės (2008), atliktas tyrimas parodė, kad sisteminis mąstymas kaip sisteminio mąstymo kompetencija lyderystėje užima tokią pat svarbią vietą kaip ir emocinio ir socialinio intelekto kompetencijos, o sprendžiant konceptualaus strateginio pobūdžio organizacijos problemas, sisteminio mąstymo įtaka turi lemiamą reikšmę. Autorė teigė, kad sisteminį mąstymą galima vertinti, kaip kompetenciją, kuri leidžia aiškiau identifikuoti skirtumus tarp lyderio ir vadovo, bei reikšmingai pagerina lyderystės efektyvumą [64].
Czabanowska ir kt. aiškino, kad politinės lyderystės kompetencijų pagalba visuomenės sveikatos lyderiai geba numatyti galimą sprendimų priėmimų poveikį ir pasėkmes, įvertinti ir nustatyti atitinkamus veiksmus susijusius su ypatingos svarbos politiniais klausimais bei kurti politines strategijas siekiant pagerinti visuomenės sveikatą.
Autoriai priduria, kad visuomenės sveikatos lyderiams svarbu suburti komandą ir tinkamai jai vadovauti. Tam jis turi gebėti sukurti aplinką, kurioje būtų klausomasi, diskutuojama, motyvuojami visuomenės sveikatos specialistai. Šis lyderis turi siekti veiksmingos komandinės lyderystės bruožų, įskaitant sąžiningumą, patikimumą, įsipareigojimą ir rūpestingumą.
Kaip ir kituose sektoriuose, taip ir visuomenės sveikatoje geri komunikacijos įgūdžiai yra svarbūs efektyvios lyderystės atžvilgiu. Anot autorių, visuomenės sveikatos lyderis turi mokėti naudoti verbalinę ir neverbalinę bendravimo formas, bendrauti su tikslinėmis auditorijomis, efektyviai naudoti derybinius įgūdžius. Medicinos institutas (angl. Institute of Medicine) (2003) išreiškė tą patį požiūrį, teigdamas, kad visuomenės sveikatos lyderiai turi ne tik efektyviai vadovauti savo organizacijai, bet ir gebėti bendrauti ir sėkmingai bendradarbiauti su kitomis sveikatos priežiūros organizacijomis, visuomene ar verslo organizacijomis, kurios įtakoja visuomenės sveikatą [65].
Pokyčių lyderystės kompetencijos visuomenės sveikatoje svarbios tuo, kad naudodamasis jomis lyderis gali užtikrinti jog organizaciniai metodai būtų suderinti su pokyčiais visuomenės sveikatos sistemoje, socialinėje, politinėje ir ekonominėje aplinkoje. Šios kompetencijos visuomenės sveikatos lyderiui reikalingos ir strateginių sprendimų priėmimui bei darbuotojų valdymui sėkmingai susidoroti su pokyčiais. Šių kompetencijų būtinumą įvardino ir kiti tyrėjai. Delesha Miller ir kt. (2007) aiškindamiesi lyderystės kompetencijų tobulinimo galimybes, įvardino, kad nuolat auga visuomenės sveikatos lyderystės kompetencijų svarba siekiant efektyvaus bendravimo su visuomene ir politikos atstovais, pokyčių valdymo, geresnių derybinių įgūdžių ar santykių valdymo [66].
Czabanowska ir kt. taip pat įvardino ir emocinio intelekto kompetencijų svarbą visuomenės sveiktos lyderystėje. Jų teigimu lyderis turi mokėti pademonstruoti empatiją ir susirūpinimą savo darbuotojais, kad būtų užtikrintas organizacijos tikslų pasiekimas, asmeninę atsakomybę už tam tikros užduoties įvykdymą, ar tinkamai reaguoti į kritiką. Visuomenės sveikatos lyderis turi gebėti suvokti savo elgesį, sprendimus ir kitų asmenų veiksmus. Pabrėždami etikos kompetencijų svarbą visuomenės sveikatos lyderiams, autoriai nurodė, kad jie turi aktyviai siekti nelygybės sumažinimo visuomenės sveikatoje, lauktytis visų etikos standartų, skatinti profesinę atskaitomybę ir socialinę atsakomybę.
Czabanowska ir kt. įvardina, kad visuomenės sveikatos lyderių profesinis tobulėjimas turi vykti visų šių kompetencijų pagrindu [63].
Apibendrinant galima teigti, kad visuomenės sveikatos specialistams reikalingos dalykinės ir bendrosios kompetencijos, kurios svarbios visuomenės sveikatos priežiūrai vykdyti, visuomenės sveikatos problemoms spręsti, bei sveikatos politikai formuoti ir įgyvendinti. Visuomenės sveikatos institucijų vadovų reikalaujama ne tik gerų įgūdžių visuomenės sveikatos srityje, strateginio valdymo gebėjimų, nuolatinio tobulinimosi, bet ir puikių bendradarbiavimo ir lyderystės įgūdžių. Lyderystės kompetencijų turėjimas yra itin svarbus sprendžiant sudėtingas visuomenės sveikatos problemas bei siekiant pažangos visuomenės sveikatos sektoriuje, o tam labiausiai tinkami yra transformacinės lyderystės principai.
1.3.1 Transformacinė lyderystė
Literatūroje teigiama, kad efektyvi lyderystė yra tvirtos organizacijos pagrindas. Visiems gerai žinomas Peter G. Northouse‘o lyderystės apibrėžimas teigia, kad tai yra procesas, kurio metu vienas asmuo daro įtaką žmonių grupei, kad būtų pasiektas bendras tikslas [67]. Tačiau, kad įtakotų pasekėjus lyderis turi turėti lyderystės žinių ir įgūdžių. Lyderio turimi įgūdžiai tiesiogiai prisideda prie vadovavimo proceso, nuo to priklauso kaip lyderis bus vertinamas savo pasekėjų.
Siekdamas paaiškinti santykius tarp lyderių ir pasekėjų James MacGregor Burns (1978) santykių teorijoje išskyrė transakcinės ir transformacinės lyderystės tipus. Transakcinės lyderystės samprata remiasi lyderio nurodymu, ką jo pasekėjai turi padaryti, kad pasiektų numatytus tikslus. Tikslų pasiekimą autorius įvardina kaip naudos gavimą lyderiui ir pasekėjams. Tuo tarpu transformacinė lyderystė, anot J. M. Burns, remiasi tuo, kad lyderis įkvepia savo pasekėjus siekti didesnių tikslų, savo dėmesį sutelkdamas į pasekėjams svarbias vertybes ir suderindamas jas su organizacijos vertybėmis [68]. Ši teorija akcentuoja pasekėjų vertybes ir poreikius, bei pabrėžia lyderių vaidmenį plėtojant pasekėjų moralinį įsipareigojimą. Lyderiai vadovaudamiesi pagrindiniais transformacinės lyderystės principais plėtoja ir perteikia organizacijos viziją pasekėjams, skatindami siekti organizacinių tikslų [69]. Remdamasis J. M. Burns pastebėjimais Bernard Bass (1998) praplėtė transformacinės lyderystės teoriją, teigdamas, kad šis lyderystės tipas įtakoja veikti
ne tik pasekėjus, bet ir pačius lyderius, o jų santykiai organizacijoje yra neatsiejami. Pagrindinis lyderio tikslas yra motyvuoti savo darbuotojus pasiekti daugiau nei planuota, įvertinti jų pasiekimus ir skirti grįžtamąjį ryšį, kuriant organizacijai svarbius pokyčius. Savo teorijoje B. Bass išskyrė keturis transformacinei lyderystei būdingus komponentus:
1. Charizmatiška lyderystė arba idealizuota įtaka
Transformacinio tipo lyderiai turi nusistatę aiškią viziją, sąmoningai apgalvotus tikslus ir yra pasirengę garbingai prisiimti riziką. Pasekėjai šį lyderį gerbia ir juo žavisi.
2. Įkvėpianti motyvacija
Transformaciniai lyderiai skatina pasekėjų entuziazmą ir motyvaciją, įkvėpia siekti aukštesnių standartų, pasiklaiuti savo sugebėjimais ir suvokti savo darbo prasmę. Lyderiai geba įprasminti tikslus ir sukurti aiškią viziją.
3. Intelektinė stimuliacija
Transformacinio tipo lyderiai aktyviai ieško naujų idėjų, skatina tobulėjimą ir įvairias naujoves. Jie skatina kūribingumą ir niekuomet nekritikuoja pasekėjų už jų idėjas. Transformaciniam lyderiui yra svarbūs moralumo ir etikos aspektai.
4. Individualizuotas dėmesys
Transformacinis lyderis visuomet atkreipia dėmesį į kitų poreikius ir potencialą. Šie lyderiai sukuria aplinką, kurioje gerbiami individualūs skirtumai. Įžvalgiai bendrauja, motyvuoja savo pasekėjus, parodo kaip kiekvienas iš jų padeda pasiekti geresnių rezultatų [70].
James Kouzes ir Barry Posner (2002) parengė penkių lyderystės praktikų modelį. Autorių teigimu, šis modelis parodo, kad lyderiai turi mokėti aiškiai išreikšti pagrindines organizacijos vertybes ir moralinius principus, bendros vizijos pagalba įkvėpti pasekėjus, būti pavyzdžiu, skatinti darbuotojus dirbti ir įvertinti jų pasiekimus, ieškoti inovatyvių būdų tikslams pasiekti. Modelį sudaro šios praktikos: 1) Mesti iššūkį procesui; 2) Įkvėpti dalintis vizija; 3) Įgalinti kitus veikti; 4) Rodyti pavyzdį; 5) Drąsinti [71].
Mesti iššūkį procesui – kuriant ar remiant naujas idėjas lyderiai yra pasiruošę iš esmės pakeisti sistemą, kad tos idėjos virstų veiksmais ir atneštų naujus produktus, procesus ar paslaugas. Šie lyderiai ieško iššūkių, kad turėtų galimybę išbandyti savo įgūdžius ir sugebėjimus, taip pat ieško galimybių kaip padidinti organizacijos vertę. Transformaciniai lyderiai yra pasirengę keisti dabartinę poziciją, jie eksperimentuoja ir prisiima atsakomybę naudodami naujus metodus. Dėl siekiamo tikslo lyderiai yra pasirengę galimoms klaidoms, nes kiekvienas klaidingas žingsnis yra kelias į naujas galimybes. Jie mokosi iš savo klaidų virtoje to, kad perleistų kaltę kitiems.
Įkvėpti dalintis vizija – įkvėpimas bendrai vizijai yra svarbus bet kurioje organizacijoje, siekiant suburti žmones, skatinant įsipareigojimą kurti bendrą ateitį. Transformacinio tipo lyderiai aistringai tiki, kad jie gali pakeisti organizacijos ateitį sukurdami unikalią idėją. Jis įkvėpia savo pasekėjus teigiamu ir viltingu požiūriu apie šią viziją. Transformaciniai lyderiai perduoda savo entuziazmą dėl bensdros vizijos per savo asmeninę energiją ir teigiamas emocijas.
Įgalinti kitus veikti – įgalinti kitus veikti šiuo atveju reiškia pasekėjų įtraukimą į planavimo procesą suteikiant jiems pasirinkimo laisvę priimant sprendimus. Šis įgalinimas leidžia pasekėjams atlikti savo darbą ir realizuoti savo potencialą. Transformaciniai lyderiai siekia sukurti pasitikėjimo ir pagarbos atmosferą savo pasekėjams, leisdamas jiems pasijausti stipriems ir reikalingiems. Lyderiai atsižvelgia į kitų poreikius ir interesus, ir leidžia jiems jausti savo padėtį ir atsakomybę organizacijoje.
Rodyti pavyzdį – Transformacinio tipo lyderiai rodo pavyzdį ir kuria įsipareigojimus per kasdienius veiksmus, kurie įtakoja pažangos atsiradimą. Pažangų elgesį jis įvadrina kaip pavyzdį, kuriuo turėtų sekti kiti. Norėdami rodyti pavyzdį vadovai turi turėti savo filosofiją ir aukštus standartus pagal kuriuos būtų galima išmatuoti organizaciją, taip pat turėti aiškius principus dėl to, kaip turėtų būti elgiamasi ir kokių tikslų turėtų būti siekiama, kad organizacija būtų unikali ir savita. Šie lyderiai parodo pavyzdį, kad jie gyvena tomis vertybėmis, už kurias jie pasisako. Jie mano, kad nuoseklumas tarp žodžių ir veiksmų parodo jų, kaip lyderių, patikimumą.
Drąsinti – Žmonėms dažnai reikia paskatinimo ir motyvacijos siekti nustatytų organizacijos tikslų. Sėkmingi lyderiai turi didelių lūkesčių sau ir savo darbuotojams. Jų įtikimumas yra grindžiamas jų pasiekimais, pasišventimu, ir demonstravimu kas ir kaip turi būti padaryta. Įtakodami darbuotojų motyvaciją už atliktą darbą, lyderiai atsidėkoja įvertinimu ir pripažinimu. Transformaciniai lyderiai vaidina ypatingą vaidmenį išaukštinant individualius ar komandos pasiekimus, nes jie yra gerbiami
organizacijos asmenys ir sektini pavyzdžiai. Vertindami organizacijos pasiekimus lyderiai leidžia pasekėjams suprasti, kad jie yra svarbi komandos dalis. Lyderiai drąsindami savo pasekėjus per pasiekimų šventimą pasiekia geresnių rezultatų [72].
Šiame modelyje aprašytam elgesiui matuoti buvo sukurtas klausimynas „Leadership Practices Inventory“, kuriuo buvo remtasi atliekant šį magistro baigiamąjį darbą. Šis klausimynas padeda įvertinti lyderių efektyvumą, bei jo pasekėjų atsidavimo, įsipareigojimo ir pasitenkinimo lyderiu lygmenį.
Remiantis transformacinės lyderystės teorija atliekama vis daugiau mokslinių tyrimų, įrodančių transformacinės lyderystės veiksmingumą ir naudą organizacijai ir jos darbuotojams. Peter Sleegers ir kt. (2006) savo mokslinėje publikacijoje teigia, kad transformaciniai lyderiai skatina įsipateigojimus organizacijai, pasitenkinimą darbu ir aukštesnius organizacijos rezultatus [73]. Roger Givens (2008) savo darbe apie transformacinę lyderystę teigia, kad šio tipo lyderiai formuoja teigiamą organizacijos darbuotojų elgesį, organizacinę kultūrą, abipusį pasitikėjimą ir motyvaciją [74]. Hakan Erkutlu (2008) teigimu transformacinės lyderystės komponentai tokie kaip idealizuota įtaka, įkvėpianti motyvacija, intelektinė stimuliacija ir individualizuotas dėmesys yra susiję su teigiamais vadovavimo ir organizacijos rezultatais. Individualizuotas dėmesys labiausiai įtakoja pasekėjų pasitankinimą organizacijos vizija, pasitenkinimą darbu ir įsipareigojimą organizacijai [75]. Amir Sadeghi ir Zaidatol Akmaliah Lope Pihie (2012) tyrimo duomenimis, transformacinė lyderystė turi reikšmingos ir teigiamos įtakos vadovavimo efektyvumui [76].
Apibendrinant galima teigti, kad transformacinė lyderystė organizacijoje tarnauja kaip priemonė kuriant ir stiprinant žmogaus gebėjimus plėtoti vienijančias vertybes, išlaisvinti žmogiškąjį potencialą, plėtoti lyderių ir pasekėjų tarpusavio santykius, orientuotus į organizacijos tikslus. Transformacinio tipo lyderiai yra ištikimi savo organizacijai, skatinantys savo pasekėjų įsipareigojimus, sugebantys padrąsinti ir įkvėpti. Transformacinės lyderystės dėka sukuriamas stiprus ryšys tarp lyderio ir jo pasekėjų, skatinantis sekėjų motyvaciją ir atsidavimą organizacijai.
1.4 Ryšys tarp transformacinės lyderystės ir emocinio intelekto
Savo ir kitų asmenų emocijų valdymas yra svarbus lyderystės komponentas. Daugelis mokslininkų pabrėžė tinkamai naudojamų emocijų svarbą, kaip pagrindinį sėkmingos lyderystės
aspektą [77-79]. Be to, kaip teigė John Mayer ir kt. (2000), lyderiai turi suvokti savo pasekėjų emocines reakcijas. Be šio suvokimo lyderiams yra sunku bendrauti, motyvuoti ir suprasti savo pasekėjus [80]. Aelita Skaržauskienė (2008) teigė, kad lyderiai turintys aukštesnį EI sugeba sukurti geresnę darbinę aplinką ir tinkamai motyvuoti darbuotojus bendro tikslo siekimui. EI gebėjimai taip pat užtikrina lyderio ir jo pasekėjų santykių kokybę. Gerų tarpusavio santykių rezultatas yra teigiamas organizacijos klimatas, lemiantis geresnius visos organizacijos rezultatus [64]. Shannon Webb (2004) manymu, savo paties ir kitų emocijų suvokimas yra reikalingas kiekvienam lyderiui. Pirmiausia, yra svarbu atpažinti emocijas susijusias su savo paties vizija, bei emocijas susijusias su savo pasekėju vertybėmis ir įsitikinimais. Taip pat, svarbu suprasti kaip suvokiamos emocijos yra susijusios viena su kita. Galiausiai, emocijų valdymas yra svarbus lyderiui norint perteikti savo vertybes pasekėjams [81].
Gary Yukl (1999) teigė, kad transformacinė lyderystė, priešingai nei kitos lyderystės teorijos, yra orientuota į emocijų valdymą. Autoriaus nuomone, transformacinės lyderystės modelis yra susijęs su EI per idealizuotą įtaką, įkvėpenčią motyvaciją ir individualizuotą dėmesį. Tinkamas emocijų naudojimas, anot autoriaus, įtakoja efektyvią lyderystę. Tyrimų duomenimis (Yukl, Sosik 2000), buvo įrodyta, kad pagrindiniai veiksniai, lemiantys lyderio sėkmę motyvuojant pasekėjus, yra pasitikėjimas savimi ir savimonė. Lyderis žinantis savo pasekėjų emocijas, ir naudojantis savo gebėjimus valdyti emocijas lengvai įgalina juos veikti. Esant netinkamam pasekėjų elgesiui, ar abejotiniems jų sprendimams, emociškai intelektualus lyderis išlieka supratingas ir empatiškas. Individualizuotą dėmesį skiriantys lyderiai sugeba įvertinti individualius savo pasekėjų poreikius ir skirti juos atitinkančią užduotį. Tačiau tam transformacinis lyderis privalo suprasti tiek protinius, tiek emocinius pasekėjų poreikius [82].
Atlikta nemažai tyrimų [83-85] patvirtinančių ryšį tarp EI ir efektyvaus vadovavimo transformacinėje lyderystėje. Tyrimuose dažniausiai įvardinamos sąsajos tarp EI kompetencijų ir transformacinės lyderystės komponentų. Janet Kellett ir kt. (2002) teigė, kad EI ir transformacinė lyderystė yra susijusi ir per empatiją. Jų teigimu, individualizuotas dėmesys yra neatsiejamas nuo empatijos. Emocijų suvokimas, supratimas ir valdymas yra empatijos susdedamosios dalys [86]. Taigi emocinis intelektas yra susijęs su empatija, o empatija – su individualizuotu dėmesiu ir transformacine lyderyste. Kaip teigė D. Goleman ir kt. (2002) tokios EI kompetencijos kaip pasitikėjimas savimi, empatija ir suprantamumas yra reikalingos siekiant apibrėžti bendrą viziją [87]. John Sosik ir Lara Megarian (1999) išskytė keletą aspektų, kuriais EI papildo transformacinę
lyderystę. Pirma, jie teigė kad empatija yra reikalinga transformacinio tipo lyderiams, kurie rodo individualizuotą dėmesį savo pasekėjams. Antra, emocijų valdymas skatina teigiamą poveikį ir pasekėjų pasitikėjimą išreiškiant ir kuriant naujas idėjas. Trečia, stipresnę savimonę turintys lyderiai dažniausiai užsibrėžia didesnius tikslus ir siekius. Ketvirta, lyderiai kurie labiau pažengę emocijų valdyme didesnį dėmesį skiria kitų poreikiams, nei savo asmeniniams [88]. Galima teigti, kad transformacinė lyderystė gali padidinti lyderystės efektyvumą ugdant emocijų suvokimą, supratimą ir valdymą.
Didelė dalis tyrėjų taip pat aiškina esant teigiamą ryšį tarp EI ir lyderystės praktikų [87, 89-92]. Bryan Jeremy Cavins (2005) tirdamas studentų lyderystės sąsajas su EI nustatė reikšmingą ryšį tarp EI ir lyderiavimo praktikų. Jo tyrimas nustatė stiprią koreliaciją tarp Kouzes ir Posner lyderystės praktikos modelio ir Bar-On emocinio intelekto koncepcijos. Autorius teigė, kad lyderio gebėjimai mesti iššūkį procesui, įkvėpti dalintis vizija, įgalinti kitus veikti, rodyti pavyzdį ir drąsinti yra stipriai susiję su EI lygmeniu [93]. Gebėjimas išreikšti save turi stiprų ryšį su pavyzdžio rodymu, šie abu gebėjimai susiję su gebėjimu identifikuoti asmenines vertybes ir siekti nuolatinio tobulėjimo. Pavyzdžio rodymas reikalauja bendradarbiavimo, palaikymo ir santykių valdymo gebėjimų. Ši lyderiavimo praktika yra orientuota į nuoseklumą ir teigiamą energiją, todėl turi stiprų ryšį su optimizmu. Steven Stein ir Howard Book (2000) taip pat pripažino, kad lyderių darbo sėkmė priklauso nuo savęs valdymo, optimizmo, savirealizacijos ir atkaklumo [94].
Gebėjimas įkvėpti dalintis vizija turi ryšį su Bar-On apibrėžtais intraasmeniniais ir tarpasmeniniais gebėjimais. Kaip teigė David Caruso ir Peter Salovey (2004), lyderiai turi turėti intraasmeninius gebėjimus - pasitikėjimą ir atkaklumą, siekiant sukurti viziją, bei tarpasmeninius gebėjimus, kad būtų galima pritraukti ir motyvuoti pasekėjus dalintis šia vizija [89]. Kitų autorių nuomone, gebėjimas įkvėpti dalintis vizija koreliuoja su streso valdymu ir problemų sprendimu. Autoriai remiasi prielaida, kad siekiant vizijos įgyvendinimo šie gebėjimai padeda išvengti rimtesnių kliūčių ir rasti lenkstesnių sprendimo būdų [95].
Kita lyderystės praktika - mesti iššūkį procesui daugumoje tyrimų yra susijusi su gebėjimu prisitaikyti prie pokyčių ir spręsti asmeninio ar socialinio pobūdžio problemas. Mesdamas iššūkį procesui, lyderis turi turėti emocinę savikontrolę, gebėti spręsti problemas, siekiant įveikti ir prisitaikyti prie galimų organizacijos nesėkmių [96]. Kiti autoriai (Paige Bader ir Allan Calarco 2004) teigia, kad gebėjimas mesti iššūkį procesui turi sąsajų su optimizmu [97]. Kaip
aiškino Gary Yukl (1998) gebėjimas įgalinti kitus veikti yra itin susijęs su tarpasmeniniais gebėjimais, o yrač su empatija ir socialiniu sąmoningumu, nes lyderio gebėjimas įgalinti kyla iš jo gebėjimo sukurti organizacinę aplinką, skatinančią bendrą lyderystę ir įgalinančią pasekėjus prisiimti tam tikrus vaidmenis [98]. Rouven Bar-On (2002) teigė, kad įgalinimas kitus veikti yra siejamas su adaptyvumu ir streso valdymu. Jo manymu, įtraukdamas pasekėjus į planavimo procesą ir suteikdamas jiems pasirinkimo laisvę priimant sprendimus, lyderis turi gebėti prisitaikyti ir vertinti situacijas be neigiamų emocijų proveržių [99]. James Kouzes ir Barry Posner (2002) teigė, kad lyderiai drąsinantys savo pasekėjus turi pasižymėti tarpasmeniniais ir santykių valdymo gebėjimais [100]. R. Bar-On pritarė teigdamas, kad siekdamas efektyvios lyderystės drąsinant kitus, lyderis turi gebėti atpažinti savo pasekėjų jausmus, parodyti kad jie yra komandos dalis, ir palaikyti teigiamus tarpusavio santykius su organizacijos nariais. Autorius linkęs manyti, kad empatija prisideda prie lyderio gebėjimo vertinti ir suprasti pasekėjų jausmus, kas itin svarbu siekiant juos drąsinti [99]. Šioje vietoje galima daryti prielaidą, kad siekdamas vesti savo pasekėjus į priekį lyderiui yra būtinos tarpasmeninės ir socialinio sąmoningumo kompetencijos. Tik dirbant kartu su savo pasekėjais galima tikėtis efektyvios lyderystės rezultatų.
William Leban ir Carol Zulauf (2004) tyrimu siekė išsiaiškinti ryšį tarp EI ir transformacinės lyderystės. Kaip teigia tyrimo rezultatai, yra daugybė sąsajų tarp emocinio intelekto gebėjimų ir transformacinės lyderystės stiliaus. Tyrimo metu buvo nustatyta, kad EI ir gebėjimas suprasti emocijas yra reikšmingai susiję su transformacine lyderyste ir įkvėpiančia motyvacija. Autoriai taip pat teigė, kad EI yra naudojamas kaip komponentas idealizuotai įtakai ar individualiam dėmesiui išreikšti. Nustatyta, kad emocinis intelektas yra reikšmingas transformacinio lyderio elgesio komponentui – įkvepiančiai motyvacijai. Emocijų suvokimas taip pat siejamas su transformacine lyderyste. Kaip teigė autoriai, EI įgūdžiai gali prisidėti siekiant pagerinti lyderystės gebėjimus emocijų supratimo, reguliavimo srityse. Pripažinta, kad transformacinio tipo lyderių elgesys turi teigiamą poveikį organizacijai ir kad EI gebėjimai prisideda prie transformacinio lyderio elgesio ir pasiekimų. Šio tyrimo rezultatai taip pat parodė, kad lyderiai vadovaudamiesi transformacinės lyderystės stiliumi bei EI gebėjimų pagalba pasiekia geresnius rezultatus [101]. Hilary Duckett ir Elspeth Macfarlane (2003), patvirtino ankstesnių tyrimų rezultatus, pritardami, kad EI ir transformacinė lyderystė stipriu ryšiu siejasi tarpusavyje. Autoriai pastebėjo, teigiamą šio ryšio įtaką pasekėjų pasitenkinimui darbu ir organizaciniam vystymuisi [102]. Bano Batool (2013) nustatęs esant ryšį tarp emocinio intelekto ir tranfsormacinės
lyderystės, pridūrė, kad lyderis naudodamas EI kompetencijas sukuria tvirtesnį ryšį su pasekėjais, pagerina darbuotojų tarpusavio bendradarbiavimą ir paskatina kūrybinį mąstymą [103].
Apibendrinant galima teigti, kad emocinio intelekto ir lyderystės raiškos kompetencijos yra labai artimos viena kitai. Transformacinė lyderystė su EI yra susijusi per idealizuotą įtaką, įkvepiančią motyvaciją, intelektinę stimuliaciją ir individualizuotą dėmesį. Dėka emocinio intelekto, transformaciniai lyderiai yra emociškai stabilesni, savimi pasitikintys ir gebantys valdyti emocijas, būtinas veiksmingai jų lyderystei. Tuo pačiu transformacinio tipo lyderiai, naudodamiesi EI geba suvokti ir valdyti ne tik savo, bet ir pasekėjų emocijas. Dėka to, organizacijos darbuotojai yra stipriau motyvuojami, labiau pasitiki lyderiu ir pasiekia geresnių rezultatų. Didžiojoje dalyje apžvelgtų mokslinių publikacijų teigiama, kad transformacinio tipo lyderių elgesys turi teigiamą poveikį organizacijai ir kad EI kompetencijos stipriai prisideda prie transformacinio lyderio elgesio ir pasiekimų. Tinkamas EI kompetencijų pritaikymas skatina efektyvesnę lyderystę, todėl emocinis intelektas dažnai yra laikomas būtinu transformacinės lyderystės komponentu.
2. TYRIMO MEDŽIAGA IR METODAI
2.1 Tyrimo procedūra ir dalyviai
Tyrimas buvo vykdomas 2014 metų gruodžio – 2015 metų kovo mėnesiais, atliekant anoniminę anketinę apklausą. Anketos buvo siunčiamos paštu į Vilniaus, Kauno, Klaipėdos, Šiaulių, Panevėžio, Alytaus, Marijampolės, Telšių, Tauragės bei Utenos apskričių visuomenės sveikatos įstaigas. Tyrime dalyvauti buvo kviečiami visi Lietuvos visuomenės sveikatos biurų, centrų ir jų teritorinių padalinių vadovai. Respondentų atranka nebuvo vykdoma, nes anketos buvo siunčiamos visų minėtų apskričių įstaigų vadovams. Anketos tinkamumui įvertinti atliktas bandomasis tyrimas. Anketų gavėjai buvo supažindinti su tyrimo tikslu ir informuoti, kad tyrimui bus naudojami tik apibendrinti duomenys. Iš viso buvo išsiųsta 90 anoniminių anketų, 54 užpildytos anketos sugrįžo atgal (atsako dažnis siekė 60 proc.).
Tyrimui naudota anoniminė anketa (1 priedas), kurią sudarė sekančios dalys:
1. Bendroji dalis – informacija apie pagrindines socialines – demografines respondentų charakteristikas.
2. Emocinių ir socialinių kompetencijų klausimynas – Universitetinė versija (angl. Emotional and Social Competency Inventory – University edition (ESCI-U)). Tai kompetencijų vertinimo klausimynas, skirtas įvertinti emocinio – socialinio intelekto kompetencijas. Klausimyno skalės matuoja 12 kompetencijų, kurios išskirtos į keturias grupes: savimonę, savęs valdymą, socialinį sąmoningumą ir santykių valdymą. Klausimyną sudaro 70 teiginių, į kuriuos respondentas turi atsakyti pažymėdamas jam labiausiai tinkantį atsakymo variantą – niekada, retai, kartais, dažnai, visada [104].
3. Lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas (angl. Leadership Practices Inventory (LPI)). Tai klausimynas, kurio pagalba įvertinamas respondentų elgesys ir veiksmai susiję su jų lyderystės praktika. Klausimyną sudaro 30 teiginių, apibūdinančių vieną iš penkių James Kouzes ir Barry Posner apibrėžtų lyderystės praktikų: 1) Mesti iššūkį procesui; 2) Įkvėpti dalintis vizija; 3) Įgalinti kitus veikti; 4) Rodyti pavyzdį; 5) Drąsinti. Kiekvienai praktikai priskiriama po 6 teiginius. Respondentas turi įvertinti kiekvieną teiginį pagal vertinimo skalėje pateiktus balus [105].
Anketoje naudotos skalės buvo išverstos į lietuvių kalbą taikant dvigubo vertimo metodologiją [106]. Šių skalių naudojimui buvo gautas jų autorių sutikimas.
2.2 Anketoje naudotų skalių įvertinimas
Norint įvertinti tyrimo anketoje naudotų skalių vidinius patikimumus (angl. internal consistency reliability), buvo apskaičiuotas Cronbach alfa koeficientas [107] (2 lentelė).
2 lentelė. Cronbacho alfos reikšmės atskiroms anketos skalėms
Skalės pavadinimas Cronbach‘o alfa
Emocinių ir socialinių kompetencijų 0,939
Lyderystės praktikos įvertinimo 0,943
Skalės vidinis patikimumas parodo, ar skalės klausimai tikrai matuoja tam tikrą savybę. Cronbach alfa koeficientas apibendrina skalės klausimų tarpusavio koreliacijas ir artėja prie vieneto, didėjant skalės klausimų tarpusavio koreliacijoms (kitaip tariant, didėjant skalės vientisumui). Nėra vieningos nuomonės, nuo kokios Cronbach alfa koeficiento reikšmės skalė yra patikima. Šiame darbe buvo remtasi S. Hedden (2004) skalių vidinio patikimumo įvertinimo rekomendacijomis ir laikoma, kad skalė yra patikima, jei jos Cronbach alfa reikšmė daugiau nei 0,5. Kuo mažesnis yra minėtasis koeficientas, tuo atsargiau reikia remtis skale pateikiant išvadas [108]. Šiame magistro tyrime abi naudotos skalės tenkino šį reikalavimą. Cronbach alfa koeficientai buvo apskaičiuoti naudojantis SPSS 17.0 statistinių programų paketu.
2.3 Tyrimo metodai
Siekiant išsiaiškinti sąsajas tarp visuomenės sveikatos įstaigų vadovų emocinio intelekto ir lyderystės raiškos, buvo pasirinktas kiekybinis tyrimo metodas. Gauti duomenys buvo užkoduoti ir perkelti į statistinės duomenų apdorojimo programos paketą „SPSS for Windows 17.0“. Kiekybinių dydžių vertinimui buvo naudotas vidurkis (𝑥). Norint įvertinti reikšmių išsibarstymą apie vidurkį, buvo skaičiuojamas vidutinis kvadratinis (standartinis) nuokrypis (SN). Vidurkių
lygybei tikrinti naudotas t- kriterijus. Lyginant du santykinius dydžius ir norint nustatyti, ar jų skirtumas esminis, buvo apskaičiuojamas z-koeficientas. Rodiklių skirtumai buvo laikomi statistiškai reikšmingais, kai paklaidos tikimybė (p) neviršijo 0,05. Dviejų kiekybinių rodiklių tarpusavio ryšiui nustatyti buvo naudojamas Spearmano koreliacijos koeficientas.
3. REZULTATAI
3.1 Tyrimo dalyviai ir jų socialinės – demografinės charakteristikos
Atlikto emocinio intelekto ir lyderystės raiškos sąsajų tarp VSĮ vadovų tyrimo metu buvo analizuojamos 54 atsakytos anoniminės anketos. 3 lentelėje pateikiamas visuomenės sveikatos įstaigų vadovų pasiskirstymas pagal socialinius ir demografinius rodiklius.
3 lentelė. Tyrimo dalyvių pasiskirstymas pagal socialinius ir demografinius rodiklius
Socialiniai – demografiniai rodikliai N / 𝒙 Proc. / SN
Lytis Moterys Vyrai 40 14 74,1 25,9 Amžius Amžiaus vidurkis ( 𝒙 ±SN) 27- 48 metų 49- 69 metų 45,87 30 24 12,1 55,6 44,4 Įstaigos tipas
VS centrai ir jų teritoriniai padaliniai VS biurai 26 28 48,1 51,9 Pareigos Direktorius Pavaduotojas
VS centro skyriaus vedėjas
30 7 17 55,6 13,0 31,4 Darbo stažas einamose pareigose
Darbo stažo vidurkis ( 𝒙 ±SN) Iki 7 metų Virš 7 metų 9,62 35 19 9,1 64,8 35,2 Įstaigos darbuotojų skaičius
Vidutinis darbuotojų skaičius ( 𝒙 ±SN) Iki 14 darbuotojų Virš 14 darbuotojų 29,8 28 26 39,6 51,9 48,1 Papildomos, su vadyba susijusios studijos
Baigtos Nebaigtos 22 32 40,7 59,3 Pastaba: N – respondentų skaičius; 𝑥 – vidurkis; proc. – procentai; SN – standartinis nuokrypis.
Tyrimo dalyviai pagal lytį pasiskirstė sekančiai, 40 (74,1 proc.) buvo moterys ir 14 (25,9 proc.) – vyrai. Tyrimo dalyvių amžius buvo nuo 27 iki 69 metų (amžiaus vidurkis 45,87±12,1).
Vadovų vyrų amžiaus vidurkis (52,29±13,4) yra šiek tiek didesnis nei vadovių moterų amžiaus vidurkis (43,63±10,9). Šis skirtumas nustatytas kaip statistiškai reikšmingas (t=2,18; p<0,05). Tolimesnei rezultatų analizei visi respondentai pagal amžių buvo suskirstyti į dvi grupes. Kadangi imties reikšmės amžiaus grupėje pasiskirtė netolygiai, grupių išskyrimui buvo naudotas ne imties vidurkis, o mediana. Taip buvo suformuotos 27 – 48 metų ir 49 – 69 metų amžiaus grupės.
Iš 3 lentelėje pateikiamų duomenų matyti, kad didesnę dalį apklaustųjų sudarė vadovai iš visuomenės sveikatos biurų (51,9 proc.), kitą dalį sudarė vadovai iš visuomenės sveikatos centrų ir jų teritorinių padalinių (48,1 proc.).
Šiek tiek daugiau nei pusę tyrimo dalyvių sudarė direktoriaus pareigas užimantys vadovai (55,6 proc.), kiek mažiau skyriaus vedėjai. Mažiausiai apklausoje dalyvavusių buvo pavaduotojų (13,0 proc.). Toliau analizuojant duomenis, pavaduotojai ir VS centrų teritorinių padalinių skyrių vedėjai buvo susieti į vieną grupę.
Tyrimo dalyviai vidutiniškai šiose pareigose dirba 10 metų (9,62±9,1). Apklausos rezultatai parodė, kad visuomenės sveikatos įstaigų vadovų vyrų vidutinis darbo stažas (13,64±10,2) šiose pareigose yra ilgesnis, nei visuomenės sveikatos įstaigoms vadovaujančių moterų darbo stažas (8,21±8,4), tačiau šis skirtumas nėra statistiškai reikšmingas (t (1,79); p>0,05). Tolimesnei rezultatų analizei tyrimo dalyviai, pagal darbo stažą buvo išskirti į dvi grupes. Kadangi imties reikšmės darbo stažo grupėje pasiskirtė netolygiai, grupių išskyrimui buvo naudotas ne imties vidurkis, o mediana. Taip buvo išskirta iki 7 metų darbo stažo grupė ir virš 7 metų darbo stažo grupė.
Tyrimo dalyvių teigimu, jų vadovaujamose visuomenės sveikatos įstaigose dirba nuo 3 iki 233 personalo darbuotojų (vidutiniškai 29,8±39,6). Tolimesnei analizei VSĮ vadovai, pagal jų vadovaujamoje įstaigoje dirbančių darbuotojų skaičių buvo išskirti į dvi grpes. Skirstymui į grupes buvo pasirinkta imties mediana. Taip buvo išskirta iki 14 darbuotojų grupė ir virš 14 darbuotojų grupė.
Daugiau nei pusė (59,3 proc.) visuomenės sveikatos įstaigų vadovų nėra baigę papildomų su vadyba susijusių studijų. Apklausos rezultatai parodė, kad daugiausiai apklausoje dalyvavusių respondentų baigė pirmosios pakopos visuomenės sveikatos studijų programą (31,5 proc.), ir tik keli respondentai nurodė baigę vadybos, administravimo, ekonomikos ar teisės pirmosios pakopos studijų programą (5,6 proc.). Nemaža dalis respondentų (25,9 proc.) nurodė
baigę kitas studijų programas. Dažniausiai tai buvo psichologijos, biomedicinos, socialinio darbo, edukologijos, bioinžinerijos, biologijos, sanitarijos ir higienos studijų programos.
3.2 Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų emocinio intelekto vertinimas
Norint įvertinti visuomenės sveikatos įstaigų vadovų emocinį intelektą klasimyno pagalba išmatavome 12 EI kompetencijų, kurios išskirtos į keturias grupes: savimonę, savęs valdymą, socialinį sąmoningumą ir santykių valdymą, bei 2 papildomas kognityvines kompetencijas. 2 paveiksle pateikiamas tyrimo dalyvių EI kompetencijų pasiskirstymas.
2 pav. EI kompetencijų vidutinės reikšmės (vidurkiai) visiems tyrimo dalyviams
Pastaba: EI-A – emocinis savęs pažinimas; EI-B – orientacija į pasiekimus; EI-C – prisitaikymas; EI-D – emocinė savęs kontrolė; EI-E – pozityvus požiūris; EI-F – empatija; EI-G – organizacijos supratimas; EI-H – konfliktų valdymas; EI-I – rengimas ir mentorystė; EI-J – įtaka; EI-K – įkvėpianti lyderystė; EI-L – komandinis darbas; EI-M – sisteminis mąstymas; EI-N – struktūrų atpažinimas (problemų identifikavimas).
Pagal gautus tyrimo rezultatus matyti, kad labiausiai išreikštos VSĮ vadovų emocinio intelekto kompetencijos yra orientaija į pasiekimus (21,67±2,18), pozityvus požiūris (21,17±2,53), komandinis darbas (21,07±1,99) ir įkvėpianti lyderystė (21,04±2,28). Mažiausiai iš visų
18,7 21,67 19,94 20,09 21,17 20,57 20,54 19,76 20,69 18,94 21,04 21,07 19,43 18,3 10 12 14 16 18 20 22 24 EI-A EI-B EI-C EI-D EI-E EI-F EI-G EI-H EI-I EI-J EI-K EI-L EI-M EI-N
