(Il caso è stato adattato, previa autorizzazione di John K. Shank della Amos Tuck School, da un caso di Vijay Govindarajan e Jay Weiss, della Amos Tuck School. Traduzione Paolo Collini.
Materiale non duplicabile)
Background
Allied Stationery Products fu fondata nel 1866 a Denver, Colorado, come one-man company operante nella produzione di carta intestata e cartoline da commercializzare attraverso i general store della città. Nel 2002 era diventata un’azienda con ricavi annuali per 900 milioni di dollari.
Una divisione dell’azienda produceva prodotti particolari quali carte da lettere, buste, biglietti di auguri.
Un’altra divisione produceva stampati e moduli per attività commerciali. Nel 1988 quest’ultima divisione era diventata una delle prime sei aziende operanti nel settore della modulistica per ufficio.
Nello stesso anno l’azienda ampliò la sua attività integrandola con servizi di gestione della modulistica aziendale. Allied riteneva di potere offrire in quest’area servizi a elevato valore per il cliente e, in tal modo, di potersi differenziare dagli altri concorrenti. Il settore era, infatti, ormai maturo e tutte le imprese cercavano nuove strade per conseguire la crescita dei volumi e ottenere economie di scala. Allied si impegnò pertanto con un’importante campagna finalizzata a coinvolgere i propri clienti in un programma chiamato “Total Form Control” (TFC). Il programma TFC era ritenuto dal top management un elemento fondamentale per il successo futuro di Allied.
Nel 2002 le vendite derivanti dal TFC erano circa 60 milioni di dollari e Allied aveva costituito -all’interno del business degli stampati per ufficio- un’azienda indipendente per l’erogazione dei soli servizi relativi al TFC. Questi servizi includevano lo stoccaggio (per conto del cliente), la distribuzione dei moduli (ivi compresa la copertura finanziaria necessaria alla costituzione e al mantenimento delle rimanenze), il controllo dei livelli delle rimanenze di merci e un reporting sulla situazione di magazzino e sul consumo di modulistica. Allied impiegava a tale scopo un sofisticato sistema informativo a rete che le consentiva di
“monitorare” il livello di giacenza, il consumo di moduli e le attività di riordino di qualsiasi cliente aderente al programma, qualunque fosse il deposito presso il quale si trovavano le scorte del cliente. Tutte queste informazioni erano, come detto, fornite al cliente attraverso un esaustivo e chiaro report periodico.
Assieme al servizio di distribuzione, Allied offriva anche il servizio pick pack -svolto da operatori specializzati- i quali aprivano i pacchi contenenti i moduli richiesti e prelevavano l’esatto quantitativo ordinato, evitando così di inviare al cliente un intero scatolone di materiale a fronte di un fabbisogno limitato. Gli scatoloni, quasi tutti di dimensione standard, contenevano 500 moduli. Questa dimensione minima consentiva allo stabilimento produttivo di conseguire buone economie di scala. La filosofia di Allied si basava sull’idea che un sistema di stoccaggio e distribuzione bene gestito fosse fondamentale per qualsiasi programma di gestione della modulistica: “sappiamo quello di cui avete bisogno .... il prodotto giusto nel posto giusto al tempo giusto”.
Per un limitato numero di clienti Allied offriva anche un servizio chiamato desk top delivery (consegna sulla scrivania). Il personale di Allied consegnava i moduli e gli stampati direttamente presso gli uffici delle aziende clienti che ne avevano fatto richiesta (normalmente la consegna avveniva nell’area di ricevimento del materiale dei singoli uffici). Quale operatore full range Allied offriva l’intera gamma di prodotti -dai moduli perforati standard per stampanti, alla carta per fax, a carta intestata progettata su misura da un team interno di consulenti grafici- per soddisfare le specifiche esigenze del cliente.
Il servizio di gestione della modulistica Allied era in grado di soddisfare i bisogni di qualsiasi cliente indipendentemente dalle sue dimensioni. I clienti Allied erano, infatti, sia piccole aziende che desideravano unicamente il controllo dei livelli di rimanenze dei moduli e degli stampati, sia quelle che richiedevano un programma completo di gestione della modulistica.
Il sistema attuale di calcolo dei costi
Allied gestiva la produzione dei moduli e le attività del TFC attraverso due diverse divisioni (centri di profitto). I trasferimenti dei prodotti dagli stabilimenti di produzione alla divisione TFC erogatrice dei servizi si fondavano, pertanto, su un sistema di prezzi interni di trasferimento, stabiliti sulla base di un equo valore di mercato dei prodotti.
La produzione si avvaleva di 13 stabilimenti. Nonostante l’azienda incoraggiasse l’utilizzo di approvvigionamenti intercompany, TFC aveva la possibilità di acquistare i moduli anche all’esterno. In questo caso, il prezzo per il cliente veniva stabilito come prezzo d’acquisto del materiale dal fornitore esterno più un ricarico medio del 20%.
I clienti che avevano aderito al programma TFC disponevano di un proprio deposito di materiale presso uno dei 10 centri di distribuzione che Allied aveva nel Paese. I moduli erano consegnati al cliente allorquando questi ne aveva bisogno. Al cliente era addebitato un costo per il servizio (service fee) destinato a coprire il costo di stoccaggio e distribuzione. Tale addebito era calcolato come percentuale del costo del venduto del cliente, indipendentemente dallo specifico livello di servizio fornito. Gli addebiti standard erano i seguenti:
• Stoccaggio e distribuzione: 20,5% del costo del prodotto venduto;
• Finanziamento delle rimanenze: 4,7 del costo del prodotto venduto;
• Consegna al cliente: 7% del costo del prodotto venduto.
Quando i clienti TFC facevano uso di uno dei servizi, gli veniva dunque applicato un prezzo tale da coprire una maggiorazione (calcolata come detto rispetto al costo del venduto) del 20,5% per lo stoccaggio e la distribuzione (cioè qualsiasi attività necessaria all’immagazzinamento, al prelievo e alla consegna), più un 4,7% come remunerazione del capitale investito in rimanenze e un ulteriore 7% per i costi di spedizione.
Infine, un ricarico del 20% sul valore dato dalla somma del costo del venduto + il costo del servizio, determinava il prezzo di vendita. Le percentuali di cui si è detto (si veda la figura 1) erano state calcolate a posteriori sulla base dei valori di bilancio del 1990 in modo tale che, a livello aggregato, i costi complessivi sostenuti per lo svolgimento di queste attività fossero tutti recuperati attraverso la politica di addebito ai clienti. Come illustrato in figg. 5 e 6, i prezzi effettivi applicati a ciascun cliente potevano però risultare non allineati con i valori determinati dall’applicazione delle percentuali standard.
Analizzare la redditività dei clienti
Nell’ottobre del 2002, con una redditività del programma TFC in declino, il general manager John Malone iniziò ad interrogarsi sull’adeguatezza del sistema degli addebiti del servizio ai clienti. “La Divisione modulistica per Ufficio ha prodotto per molto tempo un ritorno sul capitale investito (R.O.I = Return On Investment) dell’ordine del 20%. Negli ultimi anni invece questo rendimento è andato via via declinando.
Stando ai valori del budget, nel 2002 TFC produrrà al massimo un ROI del 6%. Qualcosa mi dice che non stiamo gestendo al meglio questo business! Mi sembra che il sistema di determinazione degli addebiti ai clienti abbia bisogno di essere analizzato criticamente. Personalmente credo che gli addebiti non dovrebbero basarsi sul costo del prodotto, ma dovremmo semplicemente addebitare ai clienti il costo dei servizi che utilizzano. Due clienti che acquistano la stessa quantità di prodotti pagano invece, almeno oggi, lo stesso prezzo. Questo accade anche se uno di loro ci impegna con livelli alti di rimanenze e con frequenti
due clienti paghino lo stesso prezzo solo perché il costo del venduto che li riguarda è lo stesso”. John esaminò i report e trovò due clienti con lo stesso importo d’acquisto, il cliente A e il cliente B, che erano gestiti da due diversi addetti alle vendite. I ricavi annui generati da questi due clienti erano pertanto gli stessi (79.320€) con un costo del venduto per entrambi di €50.000. Con il sistema attuale, gli addebiti per il servizio erano dunque gli stessi, ma John notò che questi clienti erano uguali solo per la quantità di prodotto che acquistavano, ma erano molto diversi in quanto al livello di servizio che richiedevano.
Lo scorso anno il cliente A aveva inoltrato, infatti, 364 ordini per un totale di 910 linee di ordine2 (tutte del tipo pick pack), mentre il cliente B aveva inviato 790 ordini (per un totale di 2.500 linee d’ordine), anche queste tutte pick pack. La quantità media delle giacenze del cliente A era di 350 scatole, mentre quello del cliente B di 700 scatole. Il valore medio delle giacenze mensili del cliente B era di €50.000 (di cui €7.000 rimasti in deposito per l’intero anno), mentre quello del cliente A era solo di €15.000. Considerata la domanda di servizio più alta, la spedizione al cliente B aveva luogo tre volte alla settimana, con un costo complessivo annuale di €7.500, mentre il cliente A richiedeva solo una spedizione settimanale, con un costo complessivo annuale di €2.500. Infine, il cliente B aveva richiesto il servizio desk top delivery (“consegna sulla scrivania”) 26 volte nell’ultimo anno, mentre il cliente A non aveva mai richiesto tale servizio. John Malone controllò una seconda volta i calcoli verificando che i due clienti avevano effettivamente generato gli stessi ricavi (si veda la fig. 2). John Malon si sentiva sotto pressione da parte del top management Allied per le modeste performance economiche di TFC. Con questo problema in mente si rivolse, in cerca di aiuto, al controller Melissa Dunhill e al direttore operativo Tim Cunningam. In primo luogo Melissa e Tim fornirono a John i dati (relativi al 2002 e in migliaia di dollari) circa i costi totali dei centri di distribuzione:
Affitto 1.424 Ammortamenti 208 Utenze (energia, acqua, ecc.) 187
Stipendi di quadri e dirigenti 745 Finge benefits su stipendi 164
Telefoniche 96
Fringe benefits su stipendi amministrativi 57
Consulenze occasionali 17
Salari del personale operativo 1.399
Fringe benefits su salari 336
Sistemi informativi 612
Totale 5.707
Osservando i dati John esclamò: “Come posso usarli per affrontare il problema?” Tim replicò: “Se riusciremo a capire che cosa avviene nei centri di distribuzione, forse potremo assegnare questi dati
2 Quando un cliente aveva bisogno di materiale, inviava l’ordine specificando i diversi codici del prodotto. Ogni singolo prodotto richiesto costituiva una “linea d’ordine”. Se la richiesta era di un intero scatolone (o di multipli di questo) allora la linea d’ordine era denominata “linea-scatola”. Per quantità inferiori, invece, era una “linea pick pack.”
contabili, attualmente classificati per natura, alle diverse attività. A questo punto avremo le idee molto più chiare su quanto ci costi erogare i diversi servizi ai nostri clienti”. Tim sapeva che le due principali attività di erogazione del servizio (lo stoccaggio dei moduli e loro distribuzione in risposta agli ordini dei clienti) si svolgevano proprio nei centri di distribuzione. Decise pertanto di intervistare un po’ di persone che operavano nei centri di distribuzione in modo tale da avere informazioni più specifiche sulle attività che erano lì svolte.
John e Tim visitarono il centro di distribuzione di Kansas City. Il manager locale, Wilbur Smith, confermò le prime impressioni: “Tutto quello che facciamo è stoccare le scatole di stampati e processare gli ordini dal punto di vista amministrativo e logistico. Credetemi, per quanto riguarda lo stoccaggio la quantità di spazio e delle altre risorse di magazzino di cui abbiamo bisogno, come ad esempio l’energia elettrica, dipende solo dal numero medio di scatole in giacenza. A volte sembra che alcune scatole siano destinate a restare qui per sempre. Ciò che mi disturba è che abbiamo materiale che è giacente da un’eternità. Che cosa comporta questo fatto per il cliente? Niente. Non pagano sino a quando non chiedono il materiale.
Non c’è un modo per indurre i clienti a portare questa roba fuori da qui?”
“Per quanto riguarda la gestione amministrativa dell’ordine, tutto dipende dal numero di ordini che dobbiamo processare, anche se poi il lavoro delle persone in magazzino dipende dalla complessità di questi ordini. In un singolo ordine, infatti, i clienti possono inserire tanti codici prodotto quanti ne vogliono. Dal punto di vista della gestione amministrativa questo è irrilevante, non così però per la logistica, cioè per chi deve selezionare e prelevare fisicamente i materiali”
Tim e John incontrarono quindi Rick Fosmire, responsabile del magazzino, cioè della selezione e prelievo dei materiali: “Non mi interessa se arrivano cento ordini ciascuno con una sola “linea d’ordine” o, al contrario, un solo ordine, ma con cento “linee. In entrambi i casi, i ragazzi, qui nel magazzino, devono comunque prelevare cento diversi articoli dagli scaffali. E poi quei dannati pick pack! Ormai tutto sembra essere diventato pick pack: nessuno chiede più un intero scatolone di materiale. Vi rendete conto di quanto lavoro richieda aprire le scatole per potere prelevare la quantità di moduli richiesta? La consegna sulla scrivania degli uffici (desk top delivery) è poi un ulteriore pesante sovraccarico per i ragazzi del sistema informativo. Dovreste far pagare queste attività ai clienti, non penserete mica che qui non si abbia già abbastanza da fare!”
John e Tim cominciavano ad avere le idee piuttosto chiare sulla situazione nel centro di distribuzione, ma volevano ancora parlare con qualcuno del sistema informativo. Conoscevano l’entità dei costi sostenuti da quella funzione e avevano bisogno di capire come le persone utilizzassero il loro tempo in quell’area.
Hasel Nutley era un operatore che svolgeva alla Allied attività di data-entry da 17 anni. “Tutto quello che faccio è inserire le linee d’ordine, una per una, nel sistema. Sono arrivato al punto che conosco così bene i dati anagrafici di qualsiasi cliente che le informazioni di base necessarie per processare un ordine non richiedono praticamente nessun tempo. La sola cosa che realmente conta è il numero di linee d’ordine che devo digitare”. John e Tim ritornarono a Denver con le idee piuttosto chiare di come funzionavano i centri di distribuzione. Sulla base delle osservazioni svolte frazionarono l’attività complessiva di un centro di distribuzione in 6 principali macro-attività: 1. Stoccaggio; 2. Gestione amministrativa degli ordini; 3.
Selezione e prelievo dei materiali da spedire; 4. Pick pack; 5. Data entry; 6. Desk top delivery. Con l’aiuto di Melissa i costi (presenti dal sistema contabile per codice di spesa) furono assegnati alle attività sulla base delle informazioni contenute nella figura 3.
A questo punto Tim produsse per il 2002 le seguenti ulteriori stime, coerenti con una previsione di sostanziale stabilità dell’attività per il prossimo esercizio:
parte delle scatole erano di dimensione standard);
• gli ordini saranno circa 310.000;
• ogni ordine avrà circa 2,5 “linee d’ordine”;
• circa il 90% delle “linee d’ordine” richiederà pick pack.
Tuttavia, erano ancora insoddisfatti del modo in cui il costo del capitale (immobilizzato nelle rimanenze) e i costi di spedizione venivano addebitati ai clienti. John verificò con gli uffici appositi che il costo medio del capitale per Allied era pari a circa il 13,5%. Pensò, molto semplicemente, che questo costo, trasformato in costo mensile, possa essere ri-addebitato ai clienti.
“Aspetta un momento”, intervenne Melissa, “dovremmo essere più prudenti perché non potremo commercialmente cambiare il tasso di addebito molto spesso, ma il mercato dei capitali è invece estremamente dinamico. È meglio addebitare qualche cosa in più per coprirci da quest’incertezza.”
“Buona osservazione” replicò John.
“Il nostro nuovo sistema informativo sarà operativo molto presto. Potremo così facilmente attribuire i costi del servizio ai clienti in misura proporzionale al consumo di risorse da noi sostenuto.” Tutti concordarono su questo punto.
Alcune cose che avevano sentito al centro di distribuzione ancora infastidivano Tim. “Non pensate che dovremmo trovare il modo per far ruotare più rapidamente quella parte delle rimanenze che non sono quasi mai movimentate? Cosa ne pensate di addebitare 1,5% al mese del valore del materiale quando questo rimane in magazzino oltre i 9 mesi? Questo costo mensile è superiore a quello del capitale e ci copre dalla dinamicità del mercato”
“Ottima idea” disse Melissa “questo ci aiuterà anche a evitare le perdite per obsolescenza di quel materiale che diventa non più utilizzabile quando i clienti decidono di cambiare la grafica dei moduli. Fin’ora l’abbiamo inviato al macero questo materiale, ma senza alcun addebito ai clienti”.
A quel punto avevano quasi finito. “Cosa facciamo per il desk top delivery?”, aggiunse Tim, “penso che dovremmo addebitare un extra per questo servizio, ma non vorrei che il sistema di addebito diventasse troppo complicato”.
John chiese: “Quanto tempo in più richiede, in media, quest’operazione rispetto a una consegna normale?”
“Direi circa un’ora e mezza o due”.
“Bene, a €15 per ora, dovremmo addebitare circa 30€ per ciascuna consegna sulla scrivania. Che ne dite?”
“Per me va bene, tanto più che questo valore moltiplicato per circa 8.500 servizi di “consegna sulla scrivania” erogati quest’anno, si avvicina molto al costo complessivo sostenuto di €250.000, così come risulta dal costo di quest’attività.”
“Aspetta un momento” disse Melissa, “C’è qualcosa che non capisco. Siamo in grado di fornire molte informazioni ai nostri clienti in merito ai livelli delle rimanenze e a come le gestiscono, ma mentre alcuni si accontentano di un reporting semplice, altri chiedono reports più complessi. Non abbiamo pensato a differenziare l’addebito per questo servizio”.
“Questo mi sembra importante” replicò John, “però sappiamo che produrre questi report non ci costa molto e volgiamo offrire questi servizi usandoli come strumento di vendita per conquistare nuovi clienti.
Forniremo pertanto mensilmente e gratuitamente un report standard a tutti, mentre addebiteremo 15€ a quei clienti che vorranno un report più sofisticato e complesso”.
“Direi che è ragionevole”, aggiunse Melissa.
L’intero management team di TFC, compreso Doug Kingsley, direttore della Divisione Modulistica per Ufficio, riteneva ormai che ci dovesse essere un modo migliore di quello attuale per addebitare il costo dei diversi servizi ai clienti e migliorare in tal modo la redditività aziendale. A questo punto tutti avevano una migliore comprensione di ciò che determinava l’insorgere dei costi relativi ai servizi di distribuzione e, mentre andavano a casa, ciascuno di essi pensava a come utilizzare queste informazioni per giungere a un’alternativa praticabile.
Service Based Pricing (SBP)
“Non sarebbe facile coinvolgere la forza vendita in un sistema di addebiti basato sulle attività” disse John.
“Molti venditori sono molto legati al loro modo di lavorare e non amano cambiare. Alcuni clienti vedrebbero poi crescere i loro costi con il sistema di addebiti basato sulle attività. I venditori che seguono questi clienti non sarebbero certo felici. D’altra parte le provvigioni di alcuni venditori potrebbero aumentare. Superare questi problemi organizzativi sarebbe solo la punta dell’iceberg”.
Doug Kingsley e molti senior manager a livello centrale continuavano a essere preoccupati della redditività di TFC. Mentre apprezzavano lo sforzo per comprendere meglio quali fattori governassero la dinamica dei costi, rimanevano convinti che la redditività sarebbe potuta crescere solo attraverso una diversa strategia di marketing. Stavano pertanto ancora chiedendosi come avrebbero potuto usare le informazioni activity based per migliorare la redditività. Decisero così di effettuare ulteriori analisi dei clienti.
L’ufficio contabilità aveva mantenuto un database clienti che consentiva di calcolare i margini di contribuzione per cliente. I manager di TFC presero questi dati e iniziarono a elaborarli.
Nonostante TFC avesse 1.100 clienti, un’ampia porzione del fatturato proveniva da pochissimi clienti. I primi 40 clienti rappresentavano infatti ben il 48% del ricavi complessivi.
Per meglio comprendere la redditività per cliente, i margini furono ricalcolati. Fu simulato un addebito ABC dei servizi richiesti applicando le regole ipotizzate in precedenza (i valori del ricavo e del costo del venduto non furono ovviamente modificati). I clienti furono quindi ordinati sulla base del margine di contribuzione ricalcolato. La figura 5 mostra, in relazione al mese di agosto, i primi 20 clienti (quelli cioè con la redditività più alta) e la figura 6 mostra gli ultimi 20 clienti.
Il team si concentrò sui clienti con un margine inferiore al 20% e concluse che quei clienti avrebbero dovuto essere gestiti in modo da tale da produrre un margine del 20%. In tal modo i profitti sarebbero aumentati di 4,3 milioni di dollari all’anno (solo con riferimento agli ultimi 20 clienti questo recupero sarebbe stato di 330.000€). Un diverso modo di riassumere l’analisi di redditività per cliente è illustrato in fig. 7.
Quest’analisi combina sia l’effetto del volume, sia quello del margine. Poiché molte opportunità di miglioramento erano riconducibili a una diversa gestione di un numero limitato di clienti, si pensò che la redditività potesse essere migliorata modificando la relazione commerciale solo con questi particolari clienti.
A questo punto il team pensò di essere sulla buona strada e si chiese quale potesse essere il passo successivo
A questo punto il team pensò di essere sulla buona strada e si chiese quale potesse essere il passo successivo