Il processo di implementazione

Il 1 gennaio 1991 Bob Nenni cessò di produrre il report OSR. Egli pensava che il nuovo sistema non avrebbe avuto successo se i manager avessero continuato a utilizzare i vecchi dati e non avessero seriamente iniziato a considerare i miglioramenti che potevano essere conseguiti utilizzando i nuovi.

poteva essere completato immediatamente, essi focalizzarono la loro attenzione sulla produzione di alcuni report pilota aventi a riferimento un sottoinsieme degli indicatori previsti. Si concentrarono innanzitutto sul numero di infornate settimanali, sulle tonnellate per ora uomo, sul rendimento (una componente dell’indice di qualità totale) e sul livello di spesa. La tabella 5 è un esempio di un report per il manager responsabile delle operazioni di fusione.

La reazione iniziale dei manager operativi ai nuovi formati dei report scelti come campione non fu di grande soddisfazione. I primi report non avevano fornito il dettaglio dei singoli costi al quale essi erano abituati.

Inoltre essi non ricevevano più le informazioni contenute nel Cost Above sicché si domandavano:” Dove sono i numeri che riguardano i costi sostenuti dalla mia unità?”

Nei primi giorni dell’aprile 1991 Charlie Bradshow disse a Bob Nenni: “Non ho ottenuto niente di utile dalla tua unità da quando abbiamo abbandonato il vecchio sistema.”

Un altro manager si lamentò dicendo: “Sembra che si sia deciso di cambiare il vecchio sistema proprio quando i manager operativi lo avevano finalmente capito”. Alla fine di aprile il gruppo del controllo di gestione ridefinì il piano d’implementazione iniziale.

Si iniziò producendo per ciascun centro di costo gli importi di tutti gli elementi di costo, non solo quelli controllabili dai manager dei centri di responsabilità. Questo cambiamento fu fatto per dare ai manager operativi numeri che essi potessero porre a confronto con gli obiettivi di costo di budget, dati presenti nei report preparati con il vecchio sistema. All’inizio del 2002, comunque, i contabili promisero che i report avrebbero rispettato interamente i nuovi criteri di misurazione, sicché anche i target di prestazione si sarebbero basati su questi stessi criteri.

Nel giugno del 1991 Bob Nenni rifletteva sui nove mesi trascorsi dall’inizio del progetto. Era convinto che l’impresa fosse sulla buona strada, anche se molti manager erano rimasti insoddisfatti del nuovo sistema.

Egli sapeva che i ritardi nel processo di implementazione avevano frustrato gli utilizzatori delle informazioni e anche la staff di controllo di gestione. Egli notò:

“Stiamo provando a cambiare il modo di pensare dei manager. Il nuovo sistema non fa ancora parte della loro mentalità. Tale cambiamento è, alla fine, più importante e rappresenta una sfida maggiore rispetto al compito tecnico di produrre i report. Ma noi del controllo spendevamo con il vecchio sistema ben il 60 % del nostro tempo a svolgere attività non a valore, come quelle relative alle procedure di inventario, utili solo ai fini contabili. Ora abbiamo ridotto al 20% questo tempo.

Conclusioni

Nel 1991 due questioni concernenti il sistema di valutazione delle prestazioni e quello di incentivazione fecero sorgere discussioni.

Il primo riguardava come valutare le performance dei manager in situazioni dove i risultati delle misurazioni risultavano distorti da fattori non controllabili. Per esempio, nei primi mesi del 1991 il reparto di fusione soffrì a causa di due problemi riguardanti il trasformatore, apparentemente a causa di fluttuazioni nella linea di potenza causate dall’utilizzatore locale “Kansas City Power and Light”. Questi problemi si erano già verificati negli ultimi anni, ma i manager del reparto avevano recentemente aggiornato alcuni componenti della rete di distribuzione dell’energia per provare a eliminare il problema. Nonostante ciò i problemi non erano stati risolti e già da aprile Gary Downey sapeva che il suo traguardo di arrivare a 101 infornate a settimana sarebbe stato impossibile. Il fallimento del reparto fusione a conseguire il suo obiettivo significava che le K.C.W. non sarebbero a loro volta state in grado di raggiungere il loro obiettivo. Rob Cushman sapeva

che alla fine dell’anno avrebbe dovuto decidere se lasciare che questo fatto, e forse altri simili, influissero sulla valutazione dei suoi manager operativi.

La seconda questione era stabilire se aumentare o no la percentuale d’incentivo riconducibile alla prestazione dei singoli. In altri termini decidere quanta parte della retribuzione dei singoli sarebbe dovuto essere fissa e quanta parte sarebbe, invece, dovuta essere riconosciuta a coloro che si erano dimostrati capaci di fare le cose e di farle bene.

Domande:

1. Cosa non funzionava con il vecchio sistema? (analizzate con attenzione la figura 2)

2. Se il vecchio sistema non funzionava, perché sembrava piacere tanto ai manager operativi?

3. Valutate il nuovo sistema e il modo nel quale esso è stato implementato. Quali cambiamenti raccomandereste e perché?

4. A quale scopo questi sistemi sono progettati? Li considerereste sistemi di Cost Accounting cioè determinazione dei costi?

5. Cosa dovrebbe fare Rob Cushman in relazione alle ultime due questioni descritte nel caso?

ARMCO: Organigramma Midwestern Steel Division

ARMCO: Processo Gestionale della Midwestern Steel Division 

IDEA

OBIETTIVI INDIVIDUALI FATTORI CRITICI

DI SUCCESSO

OBIETTIVI DI DIPARTIMENTO

OBIETTIVO

REVISIONE PERFORMANCE

AZIONI CORRETTIVE RISULTATI

ATTESI

BUONE CATTIVE

SVILUPPO DEL PIANO OPERATIVO ANNUALE

ARMCO Inc.: Midwestern Steel Division Cascading of Total Quality Goals  

CAPITOLO 14 

Forner Carpet Company

Copyright James Reece. Traduzione Diego Macrì – materiale non duplicabile

Forner Carpet Company (FCC) è una piccola azienda che produce materiali di alta qualità per il rivestimento di abitacoli e vani di automobili e minivan da turismo. FCC vende i suoi prodotti ad aziende “rifinitori” che tagliano cioè su misura il materiale o il tessuto in modo tale che questo si adatti perfettamente alle superfici del vano passeggeri o dell’area di carico (es. il vano portabagagli) dello specifico modello di veicolo al quale il materiale è destinato. Alcuni di questi “rifinitori” sono fornitori di “primo impianto”, controllati dalle grandi divisioni di assemblaggio di autovetture top di gamma (ammiraglie). Gli altri si rivolgono invece al mercato della sostituzione di interni e alla personalizzazione dei minivan. Nel 2010 il responsabile del marketing e il controller della FCC s’incontrarono per stabilire il prezzo del prodotto codice L-42, costituito di una tela particolarmente spessa che richiedeva specifici macchinari. Era consuetudine dell’azienda annunciare i prezzi due volte all’anno prima dei due semestri di vendita “gennaio-giugno” e “luglio-dicembre”. Nel corso degli ultimi anni i clienti della FCC avevano accettato l’idea di listini semestrali che non venivano però modificati se non per motivi eccezionali. FCC era leader nel settore dei materiali di rivestimento per abitacoli e vani di autovetture. I ricavi nel 2010 avevano superato i €40.000.000. I venditori della FCC percepivano uno stipendio fisso e avevano la possibilità di vendere l’intera linea di prodotti. La maggior parte dei concorrenti della FCC era costituita da aziende più piccole che aspettavano l’uscita dei listini della FCC prima di fissare i propri prezzi.

A gennaio 2010 FCC aveva aumentato il prezzo dell’L-42 da €3,95 a €4,75 per m². Lo scopo della decisione era stato quello di allineare il margine lordo del prodotto con quelli degli altri della linea. Sebbene FCC fosse finanziariamente solida, il controller prevedeva che nei prossimi anni si sarebbe resa necessaria un’ampia disponibilità di fonti finanziarie per sostituire buona parte degli impianti e ampliare ulteriormente la gamma dell’offerta.

L’aumento dei prezzi del 2010 era una delle tante decisioni prese con lo scopo di generare liquidità in previsione di questi progetti. I concorrenti di Corner avevano comunque mantenuto per il 2010 a €3,95 i prezzi di prodotti analoghi all’L-42. Come mostrato in tabella 1, l’aumento dei prezzi aveva certamente comportato per FCC la perdita di quote di mercato.

Il responsabile del marketing, Kim Rovatti, stimò che il volume di produzione dell’intero settore per il primo semestre del 2011 sarebbe stato di 630.000 m² per quel tipo di prodotto; riteneva inoltre che FCC avrebbe potuto vendere 150.000 m² di L-42 se avesse abbassato il prezzo a €3,95. Temeva invece che l’azienda avrebbe perso un’ulteriore quota di mercato se avesse mantenuto il prezzo a €4,75. Ciononostante, poiché il mercato attribuiva all’L-42 una qualità superiore rispetto a quella dei prodotti concorrenti, Rovatti pensò che FCC avrebbe comunque potuto vendere almeno 75.000 m² al prezzo di €4,75.

Durante la discussione, Rovatti e il controller Anthony Colemani identificarono altri due temi da affrontare riguardo al prezzo del prodotto. Colemani si domandava se i concorrenti avrebbero ridotto ulteriormente il prezzo (al di sotto cioè di €3,95) qualora FCC avesse anch’essa deciso di abbassarlo a €3,95. Rovatti riteneva però che sarebbe stato improbabile che i concorrenti avessero fissato i propri prezzi sotto la soglia di €3,95:

nessuno di loro poteva raggiungere un’efficienza maggiore di quella di Forner Company e, inoltre, circolavano voci ricorrenti sulle cattive condizioni finanziarie di molti di loro.

La seconda preoccupazione di Colemani era capire se la decisione di prezzo concernente il prodotto L-42

avrebbe avuto un qualche impatto sulle vendite degli altri prodotti aziendali. A riguardo Rovatti era però convinto che poiché l’L-42 era un articolo del tutto particolare, non vi era in realtà alcuna sovrapposizione tra le vendite di questo prodotto e quelle degli altri codici della linea, non vi era in altri termini alcun pericolo di “cannibalismo” tra i prodotti. La tabella 2 contiene le stime di costo che Coleman aveva preparato per diversi volumi di vendita dell’L-42.

Domande:

1. Qual è la relazione (se esiste) tra la decisione di prezzo dell’L-42 e i bisogni futuri di liquidità dell’impresa?

2. Assumendo che non vi sia alcuna interdipendenza tra il prezzo dell’L-42 e le vendite degli altri prodotti, dovrebbe FCC fissare per il 2011 il prezzo dell’L-42 a €3,95 o a €4,75?

3. Se i concorrenti dell’impresa bloccassero i loro prezzi a €3,95, quanti m² di L-42 dovrebbe vendere FCC nel 2011 al prezzo di €4,75 per conseguire lo stesso profitto conseguibile vendendo 150.000 m² al prezzo di €3,95?

4. Quali altre informazioni aggiuntive si dovrebbero avere prima di prendere la decisione sul prezzo di vendita? (nonostante l’assenza di queste informazioni rispondete ugualmente alla domanda 2).

5. Col senno di poi, è stata una buona decisione alzare il prezzo dell’L-42 nel 2010.