(Copyright by the President and Fellows of Harvard College. Traduzione Diego Macrì.
Materiale non duplicabile)
Clark Shuman, proprietario e direttore di una concessionaria di vendita e assistenza di automobili, aveva deciso, per motivi di età, di allontanarsi gradualmente dalla gestione e intendeva pertanto modificare le modalità di controllo dell’azienda, ancora troppo accentrate attorno alla sua persona (la Tabella 1 riporta i dati del conto economico dell’ultimo anno).
La reputazione che negli anni si era costruito, lo portava a pensare che il recente sviluppo sarebbe continuato. La politica fondamentale di considerare la vendita di auto nuove come attività principale aveva, secondo Shuman, avuto successo. Tutto questo, sommato alla grande attenzione dedicata alle relazioni con i clienti – che apprezzavano il buon servizio della Concessionaria5 - aveva generato fedeltà e molti acquisti ripetuti, sicché i ricavi dell’azienda erano cresciuti sino ai recenti ottimi livelli. Per realizzare il suo obiettivo di delega decisionale, Shuman pose in atto alcuni cambiamenti organizzativi. Suddivise l’azienda in tre centri di responsabilità (CdR): 1. Un reparto Vendita auto nuove; 2. Un reparto Vendita auto usate; 3.
Un reparto Assistenza. Nominò poi responsabili dei nuovi reparti tre persone di fiducia: Janet Moyer fu nominata capo dell’unità Vendita auto nuove, Paul Fiedler capo dell’unità Vendita auto usate e Nate Bianci capo del reparto Assistenza. I tre erano fedeli collaboratori dell’azienda da parecchi anni. A ciascuno di loro fu chiesto di gestire il proprio reparto come se si trattasse di una piccola azienda indipendente. Per incoraggiare il loro lavoro, le remunerazioni furono fissate in percentuale del profitto lordo conseguito dalla loro unità organizzativa.
Un giorno Janet Moyer, capo del reparto Vendita auto nuove, si trovò a dovere decidere quale valore attribuire all’auto usata di un cliente che voleva comprarne una nuova a un prezzo di listino di €14.400.
Prima di terminare la vendita Moyer doveva decidere quale sconto concedere sul prezzo di listino e quale valore attribuire all’auto usata. Janet sapeva di potere concedere uno sconto del 15% senza ridurre eccessivamente il profitto. Tuttavia, voleva anche essere sicura di non dovere sostenere perdite con il ritiro dell’usato.
Nel corso della conversazione con il cliente Janet si accorse che questi attribuiva un valore eccessivo, caso tutt’altro che infrequente, alla propria vecchia auto e questo significava probabilmente che avrebbe dovuto prepararsi a un sacrificio per terminare la trattativa. L’auto nuova era comunque rimasta invenduta per parecchio tempo e il modello non era molto richiesto. Janet Moyer era pertanto ansiosa di terminare la vendita purché ciò fosse economicamente conveniente. Per definire il valore dell’auto usata chiamò Fiedler, capo del reparto Vendita auto usate, il quale si recò con Moyer e il cliente sul piazzale di parcheggio per esaminare l’auto da prendere in permuta. Fiedler giudicò che l’auto avrebbe richiesto costi di revisione per circa €840, dopo di che la Concessionaria avrebbe potuto rivenderla a un privato per circa €7.100. Sul mercato all’ingrosso – che acquistava prevalentemente auto in buono stato – egli avrebbe invece potuto comprare o vendere un’auto simile, dopo la revisione, per circa €6.100. Il prezzo all’ingrosso di un’auto era soggetto a fluttuazioni ampie e variava molto anche in funzione del colore, del modello, dello stato di conservazione ecc. Fortunatamente, l’auto oggetto della valutazione era di un colore molto diffuso. Un riferimento per i prezzi al dettaglio di auto usate era il così detto “Libro Blu” (che conteneva sia i prezzi
5 La rapidità con cui i tagliandi erano svolti, l’assistenza in garanzia, le riparazioni a garanzia scaduta etc..
condizioni, un prezzo di acquisto in contanti compreso tra €5.500 e €5.800. Questi prezzi riflettevano quelli mediamente pagati in contanti la precedente settimana dai concessionari della regione. Fiedler stimava comunque di potere ricavare – all’asta regionale della settimana successiva - €5.000 da quell’autovettura in quelle condizioni (senza cioè alcun lavoro di revisione)6.
Il responsabile del reparto Vendita auto nuove, aveva la facoltà di accettare qualsiasi auto usata e di attribuirle qualsiasi valore, ma era poi sua responsabilità disporne convenientemente. Egli aveva come possibilità quella di proporla al capo del reparto Vendita auto usate, accettandone la valutazione, o di venderla direttamente sul mercato all’ingrosso. In entrambi i casi Moyer aveva come responsabilità principale quella di realizzare un profitto adeguato dalla vendita di auto nuove purché tale prestazione non fosse significativamente ridotta da super-valutazioni dell’usato. Quest’obiettivo fondamentale, affermava Moyer; consisteva nel raggiungere “l’equilibrio tra la necessità di soddisfare il cliente e quella di concludere la vendita ed esiste una sottile linea di demarcazione tra una valutazione adeguata e una super valutazione di un’auto usata”.
Tabella 1 Conto economico dell’ultimo esercizio
Ricavi da vendita di auto nuove 6.879.371
Costo del venduto delle auto nuove 6.375.662 Costi commerciali per la vendita di auto nuove 137.470
6.513.132
Margine lordo sulla vendita di auto nuove (A) 366.239
Ricavi da vendita di auto usate 3.052.253
Costo del venduto delle auto usate 2.679.110 Costi commerciali per la vendita di auto usate 92.815
2.771.925
Margine lordo sulla vendita di auto usate (B) 280.328
Totale margine da vendita di autovetture (A+B) 646.567
Assistenza:
Ricavi da riparazioni a clienti esterni 980.722
Costo delle riparazioni (*) 726.461
254.261 Addebito per ricondizionamento delle auto usate (**) 238.183
Costo delle riparazioni (*) 245.915
-7.732
Margine lordo delle attività dell'Officina (C ) 246.529
Margine lordo totale (A+B+C) 893.096
Costi generali aziendali 345.078
Reddito ante imposte aziendale 548.018
(*) Questo costo è il costo pieno del reparto e non comprende pertanto una quota costi generali aziendali.
(**) Questa componente positiva di reddito per l'Officina è presente all'interno del CdV delle auto usate
6 Le vendite all’asta non avevano il vincolo del buon stato d’uso dell’autovettura.
Dopo avere considerato tutti questi fattori con particolare riguardo alla personalità del cliente, Moyer decise di valutare l’auto usata €6.500 anche perché il cliente era disposto a pagare l’auto nuova al prezzo di listino. Dopo una breve contrattazione, nel corso della quale il cliente ridusse parzialmente la sua richiesta e Moyer ottenne un miglior risultato, si raggiunse l’accordo su €6.500. Il cliente firmò i documenti necessari e se ne andò. Janet ritornò in ufficio e illustrò la situazione a Ronald Brunner, di recente divenuto il responsabile amministrativo dell’azienda. Dopo avere attentamente ascoltato Moyer, Brunner si accinse a registrare la transazione. Quando si accorse che l’auto nuova era stata acquistata per €12.240 gli sorsero alcuni dubbi sul valore che avrebbe dovuto attribuire all’auto usata.
Poiché il prezzo di listino dell’auto nuova era €14.400 e il suo costo era di €12.240, Brunner ne deduceva che il reddito lordo sulla vendita dell’auto nuova era stato di € 2.160. Tuttavia Moyer aveva valutato € 6.500 un’auto usata che richiedeva € 840 di riparazioni e che si sarebbe potuta vendere al dettaglio per
€7.100 o all’ingrosso per €6.100. Significava tutto questo che la vendita dell’auto nuova aveva comportato una perdita sull’usato? Brunner non era sicuro di potere dare una risposta definitiva. Inoltre, egli era incerto su quale valore attribuire all’auto usata ai fini della valutazione delle rimanenze. Stabilì quindi di registrare, per il momento, un valore di €6.500 e di attendere istruzioni dalla direzione. Quando Fiedler, responsabile del reparto auto usate, fu a conoscenza di quanto Brunner aveva deciso, si recò nel suo ufficio e dichiarò perentoriamente che non avrebbe accettato la valutazione di €6.500 per l’auto usata. Così commentò: “Sarà il mio reparto che dovrà sbarazzarsi di quest’auto usata qualora Janet (capo reparto Vendita auto nuove) non decida di farlo da sé. Io non avrei certamente concesso €6.500 per quella vecchia carcassa. Non l’avrei mai valutata più di €5.260, cioè il prezzo all’ingrosso al netto del costo delle riparazioni. E’ chiaro che anche il mio reparto deve produrre reddito. Il mio stipendio dipende dal reddito lordo che realizzo attraverso la vendita di auto usate e non accetterò che esso si riduca semplicemente perché Janet è troppo generosa con i suoi clienti”.
Brunner replicò che non aveva alcuna intenzione di procurare noie: aveva semplicemente registrato l’auto a quello che gli sembrava il costo di acquisizione poiché questo era il miglior criterio contabile. La risposta che Fiedler stava per dare fu interrotta dall’arrivo di Shuman, il direttore generale e di Nate Bianci, responsabile del reparto Assistenza. Shuman alzò il ricevitore e chiamò Janet Moyer, responsabile del reparto Vendita auto nuove chiedendole di salire subito. “Bene, Nate, - disse Shuman – ora che ci siamo tutti, ripeti agli altri ciò che hai appena finito di dirmi”. Così rispose Bianci: “Grazie Clark, il problema riguarda l’auto usata. Janet e Paul avevano ragione nel prevedere un costo di €840 per le riparazioni.
Sfortunatamente, essi non si sono accorti che l’assale posteriore è rotto e occorre sostituirlo. Ciò comporterà un altro costo, tra manodopera e materiali, di €640”.
“Inoltre – continuò Bianci – c’è un’altra cosa che mi preoccupa davvero. Il nostro sistema contabile non mi consente di fare, quando si tratta di lavori interni, alcun ricarico sul costo pieno di una commessa come quello che posso fare sui lavori per i clienti esterni. Come potete osservare dal conto economico del mio reparto (tabella 2), ho subito perdite per quasi €8.000 lo scorso anno sui lavori interni, perché gli addebiti non sono stati in grado neppure di coprire i costi. In questo modo – proseguì Bianci – accettando un lavoro di revisione come questo, che costerebbe €1.480, non riuscirei neppure a pareggiare. Se eseguissi un lavoro che ha un costo di €1.480 per un cliente esterno, allora potrei fargli pagare €2.000. Il libro blu indica un prezzo da € 1.960 a €2.040 per il lavoro che quest’auto richiede e ho sempre fatto riferimento a valori medi rispetto a quelli indicati nel libro. In questo caso ne deriverebbe un contributo alla copertura dei costi generali di struttura allocati al mio reparto (quasi €141.000 lo scorso anno) di €520 e, ve lo ricordo ancora, il mio stipendio viene calcolato in base al profitto che genero e questo profitto sconta anche una quota dei costi generali aziendali. Poiché una parte notevole dell’attività del mio reparto è rappresentata dalla revisione di auto usate accettate in cambio di auto nuove, mi sembrerebbe logico potere praticare per le riparazioni di tali auto gli stessi prezzi che praticherei a clienti esterni.
A questo punto Fiedler e Moyer iniziarono a parlare contemporaneamente. Fiedler, il più irruento, ebbe il
difficile accorgersi di un assale rotto. Nate sarà probabilmente più fortunato in futuro, ma ora deve fare buon viso a cattiva sorte. Spetta a lui fare in modo che le auto siano messe in condizioni tali per cui io possa venderle”.
Janet Moyer si dichiarò d’accordo nell’attribuire alla sfortuna la mancata individuazione dell’assale rotto e aggiunse: “La colpa di questo errore non è mia. E’ comunque ridicolo che il responsabile dell’Assistenza tragga un reddito dal lavoro svolto per conto di altre unità dell’azienda. L’azienda non produce alcun reddito quando la sua mano sinistra vende alla destra”.
Clark Shuman, il direttore generale, era un po’ confuso. Gli sembrava che ci fosse una parte di verità in tutto ciò che era stato detto, ma non sapeva fino a che punto. Era chiaro che bisognava fare qualcosa sia per risolvere lo specifico attuale problema sia per evitare il ripetersi di situazioni analoghe in futuro. Diede quindi istruzioni a Brunner perché determinasse l’effettivo risultato netto dell’intera operazione e tornò nel suo ufficio per pensare al modo migliore di definire il profitto conseguito dai tre responsabili. Una settimana più tardi, Clark Shuman era ancora indeciso su quali azioni intraprendere. Durante la settimana Nate Bianci gli aveva comunicato che le riparazioni richieste dall’auto usata erano costate €1.594, di cui
€741 per i guasti individuati al momento dell’acquisto e € 853 per la sostituzione dell’assale. Per rafforzare gli argomenti a favore della sua richiesta di prezzi più alti per i lavori interni, Bianci aveva cercato tra le fatture dei mesi precedenti esempi di riparazioni simili. Da essi risultava che una riparazione, che aveva avuto costi per €1.512 era stata fatturata a €2.042 e il cliente aveva pagato senza sollevare alcuna obiezione (i costi generali non venivano allocati alle singole commesse, ma solo al reparto in quanto tale). Bianci comunicò infine a Shuman che i dati della tabella 2 rappresentavano la tipica distribuzione dei costi del reparto Assistenza.
Tabella 2 Analisi dei costi del reparto Assistenza dell’ultimo esercizio Reparto Assistenza Per clienti
esterni
Per ricondizionamento
Totale
Numero di riparazioni effettuate 3.780 468 4.248
Manodopera diretta 406.082 131.575 537.657
Materiali e pezzi di ricambio 235.787 86.670 322.457
Costi generali di reparto (fìssi) 84.592 27.670 112.262
726.461 245.915 972.376
Ricavi o addebiti ad altri reparti 980.722 238.183 1.218.905
Reddito lordo del Centro di Profitto 254.261 -7.732 246.529
Costi generali aziendali allocati al reparto 140.868
Reddito del reparto 105.661
Domande:
1. Ipotizzate che l’operazione si concluda così come descritto nel caso, cioè con una vendita dell’usato a
€7.100 e un costo diretto delle riparazioni per l’azienda di €1.594. Si assuma inoltre che tutto il personale di vendita sia stipendiato (nessuna provvigione) e che i costi generali aziendali siano fissi.
Qual è in queste circostanze il reddito incrementale per l’azienda derivante dalla complessiva operazione (vendita del nuovo e ritiro e vendita dell’usato dopo averlo riparato)?
2. Si assuma che ciascun centro di responsabilità (Nuovo, Usato e Assistenza) sia trattato, così come descritto, come un centro di profitto. Si assuma inoltre (nei seguenti punti A-C) che sia noto con certezza che il costo della riparazione sarà di €1.594:
A. Qual è a vostro avviso il prezzo al quale l’auto non riparata dovrebbe essere trasferita dal reparto vendita auto nuove al CdR Vendita auto usate? Perché?
B. Qual è a vostro parere il prezzo al quale il reparto Assistenza dovrebbe valorizzare la riparazione per il CdR Vendita auto usate? Perché?
C. In conseguenze delle risposte che avete dato ai punti A e B, quale sarebbe la variazione di reddito dei tre centri di profitto?
3. Esiste una modalità alternativa a quella descritta (cioè il reparto Vendita auto usate “acquista” e poi vende l’auto ricevuta in permuta da Janet e il reparto Assistenza la ripara) che consentirebbe all’azienda di conseguire un profitto più alto di quello qui assunto? Spiegare quale (nel rispondere alla domanda si assuma che il reparto Assistenza utilizzi pienamente la sua capacità produttiva).
4. Ritenete che la struttura dei tre centri di profitto sia adeguata per l’azienda? Se si, spiegate perché essa risulti migliore di altre possibilità di assegnare le responsabilità. Se no, proponete un’alternativa migliore a quella dei tre centri di profitto e spiegate perché la vostra scelta risulti migliore di quelle qui presentate e di altre che avete considerato.