(Copyright R. N. Anthony. Adattamento e traduzione Diego Macrì. Materiale non duplicabile)
Liquid Chemical Company (LCC) produceva e vendeva, in Gran Bretagna, prodotti chimici molti tossici. Molti di questi prodotti richiedevano un particolare confezionamento e l’impresa si contraddistingueva per le caratteristiche dei contenitori utilizzati, tutti realizzati internamente. LCC utilizzava per i contenitori uno speciale materiale (brevettato) ricavato da un composto chiamato GHL e aveva un reparto dedicato che produceva e manuteneva i diversi tipi di contenitori sostituendo immediatamente quelli che richiedevano riparazione. Dale Walsh, il direttore generale, sospettava da qualche tempo che l’impresa avrebbe potuto risparmiare denaro - garantendo la stessa qualità del servizio - acquistando all’esterno i contenitori. Dopo un’attenta analisi Dale si mise in contatto con un’azienda specializzata nella produzione di contenitori di prodotti chimici, la Packages Ltd., e chiese un preventivo. Al contempo domandò a Paul Dyer, il direttore amministrativo di Liquid Chemical, di fornirgli i costi operativi aggiornati del reparto dedicato alla produzione e manutenzione dei contenitori.
Dopo pochi giorni arrivò il preventivo di Packages. L’impresa era in grado di fornire tutti i nuovi contenitori richiesti (3.000 l’anno, per un valore della fornitura di 300.000 £14. La durata del contratto sarebbe stata di cinque anni, rinnovabile di anno in anno). Se il numero dei contenitori fosse stato maggiore, il valore della fornitura sarebbe cresciuto proporzionalmente. In aggiunta, e a prescindere dalla circostanza che questo specifico contratto fosse o no sottoscritto, Packages Ltd. avrebbe potuto svolgere per conto della LCC anche l’attività di manutenzione e sostituzione dei contenitori difettosi per una somma di 90.000 £/anno, alle stesse condizioni contrattuali. Walsh mise a confronto questi dati con quelli preparati da Dyer che riguardavano i costi operativi annuali del reparto contenitori, dati presenti nella seguente tabella.
Costi annuali del Reparto Contenitori £ £
Materiali diretti 178.360
Manodopera diretta 126.000
Costi generali di reparto:
Stipendio del responsabile 20.300
Affitto (quota del costo complessivo di stabilimento) 11.480
Ammortamento dei macchinari 38.220
Costi di manutenzione dei macchinari 9.170
Altri costi operativi 40.120
119.290
Costi A&G allocati 57.330
Costi totali annuali del reparto 480.980
14 A quel tempo una sterlina valeva 1,5 euro.
La conclusione di Walsh fu che non si sarebbe dovuto perdere altro tempo: bisognava chiudere il reparto e sottoscrivere il contratto offerto dalla Packages Ltd. Tuttavia, egli ritenne doveroso fornire al responsabile del reparto, Sean Duffy, un’opportunità di analizzare questa decisione prima che fosse definitivamente presa. Lo convocò e gli presentò i dati, comunicandogli a un tempo che la sua occupazione in azienda non era comunque messa in discussione. Anche se quel reparto fosse stato chiuso, era, infatti, già disponibile una posizione equivalente in termini di prospettive e di livello retributivo che altrimenti avrebbe dovuto essere assegnata a un nuovo assunto. Duffy chiese del tempo per esaminare approfonditamente la questione. Il giorno seguente chiese un nuovo incontro con Walsh.
In quell’occasione disse che c’erano un po’ di considerazioni da fare prima di stabilire la chiusura del reparto. “Per esempio”, egli disse, “cosa ne faremo dei macchinari? Sono costati 300.000 £ quattro anni fa, ma saremmo fortunati se ricavassimo oggi 50.000 £ dalla loro alienazione, anche se potrebbero continuare a svolgere egregiamente il loro lavoro per altri 5 anni. E ci sono inoltre le rimanenze di GLH che abbiamo acquistato l’anno scorso. Ci sono costate 255.000 £ e all’attuale tasso di consumo sarebbero sufficienti per ulteriori quattro anni. Lo scorso esercizio abbiamo consumato circa 1/5 della quantità complessiva. Il dato comunicato da Dyer di 178.360 relativi al costo dei materiali diretti presente in tabella contiene probabilmente un valore di 51.000 £ di GHL. Sarebbe un trabocchetto sbarazzarsi del GHL se non lo utilizzeremo più. Lo abbiamo acquistato a un prezzo unitario di 1.275 £/tonnellata e oggi probabilmente non lo pagheremmo meno di 1.450£/tonnellata, ma tenendo conto di tutti i costi di movimentazione che sarebbero necessari per alienarlo, non ricaveremmo più di 1.100 £/tonnellata.”
Walsh ritenne giusto a questo punto coinvolgere anche Dyer nella discussione che chiamò esponendogli le perplessità di Duffy.
“Non mi piacciano troppo queste considerazioni”, disse Dyer, “ritengo che i dati che ho fornito siano sostanzialmente conclusivi. Inoltre, se volete continuare con il vostro argomentare “cosa succederà se ...”, ricordatevi anche del problema dello spazio. Paghiamo adesso 21.840£ all’anno per l’affitto dell’immobile adibito a magazzino dei contenitori e distante 2 miglia da qui15. Se chiuderemo il reparto, allora avremo tutto lo spazio necessario allo stoccaggio senza alcun bisogno di sostenere costi d’affitto.” “Questa è una buona considerazione” disse Walsh, “ma sono un po’ preoccupato sul futuro dei dipendenti se chiuderemo il reparto. Non credo che riusciremmo a trovare un’occupazione per tutti qui in azienda. Potrei chiedere alla Packages se fosse disposta ad assumere qualcuno, ma alcuni di loro sono prossimi alla pensione. Walter e Hines, per esempio, sono con noi da quando hanno terminato gli studi, 40 anni fa. Mi sentirei in difficoltà a proporgli di lasciare l’azienda e pagargli una pensione di 4.000£/anno.”
Duffy rimarcò la questione. “Continuo a non condividere i dati forniti da Dyer” disse. “Cosa dire di queste 57.330£ di costi generali e amministrativi allocati? Sicuramente non ti aspetti che questi costi degli uffici centrali scompaiano se il reparto sarà chiuso. Non è vero Duffy?” “Probabilmente è così”, rispose Dyer, “ma non possiamo ignorarli quando analizziamo la prestazione dei singoli reparti perché se lo facessimo finiremmo con il convincerci che i dirigenti, i contabili, gli impiegati e così via dicendo non dovrebbero essere pagati perché sono inutili, mentre invece non è così, credimi. Il problema è che le nostre staff sono molto snelle e difficilmente riusciremo pertanto a ridurne gli organici a seguito della chiusura del reparto, anche se certamente il livello di attività loro richiesto si ridurrà. Non possiamo però pagare di meno le persone se per un qualche motivo gli riduciamo il carico di lavoro.”
15 I costi di locazione del magazzino non hanno a che fare con il costo “affitti” presente in tabella che si riferisce, invece, alla quota dei costi di locazione di stabilimento spettante al reparto contenitori.
pensando alla possibilità di svolgere all’interno la manutenzione dei contenitori. Cosa ne pensi Duffy?”
“Non lo so”, disse Duffy, “ma vale la pena pensarci. Non avresti bisogno di alcun macchinario e potrei affidare la responsabilità della manutenzione a un quadro. Risparmieremmo in tal modo diciamo 5.500£ all’anno rispetto all’attuale costo del responsabile del reparto. Avresti bisogno solo di un terzo degli attuali operai del reparto, e potresti scegliere i più anziani. Non risparmieremmo però alcuna superficie né dello stabilimento16né del magazzino preso in affitto, sicché il costo di locazione rimarrebbe lo stesso. Credo poi che la voce “Altri costi operativi” non supererebbe i 16.500 £/anno.”
“Che cosa mi dici dei materiali?”, chiese Walsh. “Ne utilizzeremmo circa il 10% per la manutenzione dei contenitori”, replicò Duffy. “Bene”, terminò Walh, “ho detto a Packages che gli avrei comunicato la mia decisione entro una settimana. Ve la farò conoscere prima di inviare la risposta”.
Domande:
1. Identificate le diverse scelte implicite nel caso.
2. Trascurando l’effetto delle imposte e utilizzando per semplicità i flussi di cassa cumulati nei 5 anni come criterio di analisi (non quelli attualizzati), qual è la migliore alternativa?
3. Trascurando le conseguenze delle imposte e nell’ipotesi che il costo del capitale aziendale sia il 10%, qual è la migliore scelta attualizzando i flussi di cassa?17
4. Quali altre considerazioni qualitative pensate siano importanti per la decisione?
16 Stabilimento ove è presente anche il reparto di produzione dei contenitori.
17 S’ipotizzi convenzionalmente che gli esborsi abbiano tutti manifestazione finanziaria a fine anno e che gli incassi da alienazione dei macchinari e del GHL abbiano manifestazione all’istante zero, cioè a inizio del primo anno. Per rispondere a questa domanda bisogna avere letto i capitoli 15-17 relativi alle decisioni di lungo termine.