(Copyright by professor James Reece. Traduzione Diego Macrì. Materiale non duplicabile)
"Francamente non capisco. Ho ricevuto una proposta per un nuovo prodotto che genererà reddito, ma l’alta direzione lo boccia. Indipendentemente da quale sarà il prezzo, ci aspettiamo che esso produca per 5 anni un risultato operativo di €130.000 e un risultato operativo al netto d'imposte di 14 centesimi per azione, pari sostanzialmente all'aumento di 15 centesimi realizzato nel 2007 e tanto vantato dal presidente nella relazione annuale agli azionisti. E’ contraddittorio che il presidente solleciti buoni rendimenti azionari, quando poi la direzione rifiuta progetti redditizi come questo ".
Questa persona affranta è Sarah McNeil, responsabile Sviluppo Nuovi Prodotti della “Divisione Prodotti da Consumo” di Enager Industries, un’azienda relativamente giovane, ma in rapida crescita, che nel 2007 ha realizzato ricavi per €74.000.000 (le tabelle 1, 2, 3 riportano i dati economici, patrimoniali e finanziari del biennio 2006-2207).
Enager ha tre divisioni, Prodotti da Consumo, Prodotti Industriali e Servizi Professionali, ciascuna delle quali realizza circa un terzo dei complessivi ricavi. La divisione Prodotti da Consumo, quella storica, progetta, realizza e vende una linea di prodotti per la casa, la maggior parte dei quali da utilizzare in cucina. La divisione Prodotti Industriali produce su commessa impianti, con un tempo di consegna di alcuni mesi. La divisione Servizi Professionali – che eroga servizi di pianificazione territoriale, proget-tazione architettonica e consulenza ingegneristica - è la più recente. E’ un’impresa acquisita di recente da Enager, di dimensioni rilevanti per il settore, cresciuta soprattutto in conseguenza delle competenze distintive in materia di impatto ambientale.
A causa dell’eterogeneità delle attività svolte, ciascuna divisione è gestita come un'impresa indipendente.
Esistono, infatti, pochi manager a livello corporate e un ridotto personale di staff per il coordinamento delle attività delle tre divisioni. Una delle regole aziendali prevede che tutte le proposte di nuovi prodotti che richiedano un investimento superiore a €500.000 debbano essere valutate dal vice-presidente Henry Hubbard, responsabile finanziario. È stato proprio Hubbard a rifiutare la proposta avanzata da McNeil di lanciare un nuovo prodotto (i riferimenti del progetto sono in tabella 4).
Valutazione delle prestazioni
Prima del 2006 ciascuna divisione era trattata come un centro di profitto sicché il reddito annuale programmato della divisione era negoziato tra il presidente ed i rispettivi direttori generali. Nel 2005, il presidente, Cari Randall, iniziò a preoccuparsi per l’alto costo del denaro e le negative conseguenze sulla redditività aziendale. Come risposta anche delle sollecitazioni di Henry Hubbard, Randall decise di trattare ciascuna divisione come un centro d’investimento e rapportare quindi i profitti di ciascuna divisione alle corrispondenti attività attraverso una misura di redditività dell’investimento (ROI in termini generici).
Dal 2006, le divisioni furono valutate in conformità a una configurazione del ROI che fu definito come:
Reddito netto divisionale diviso il totale delle attività. A sua volta il reddito netto di ciascuna divisione era calcolato partendo dal reddito ante imposte della divisione e quindi sottraendo:
• una quota dei costi amministrativi e generali del corporate (tutti i costi del corporate erano in tal modo allocati alle divisioni in proporzione ai rispettivi ricavi)
• imposte (sul reddito ante imposte della divisione come definito al punto precedente) calcolate applicando l’aliquota d’imposta aziendale (40%).
Sebbene Hubbard sapesse che esistevano altri modi per valutare la prestazione economica delle tre divisioni in termini di redditività dell’investimento, aveva preferito assieme al presidente questo metodo perché in tal modo la somma dei redditi divisionali coincideva con il reddito complessivo dell’impresa.
Poiché inoltre ogni divisione operava con propri stabilimenti, era agevole attribuire a esse la maggior parte delle attività aziendali, inclusi i crediti commerciali. Per quanto riguardava le attività comuni del corporate, inclusa la liquidità che era controllata centralmente, queste erano allocate alle divisioni in base ai ricavi da esse realizzati. Tutte le attività immobilizzate erano valutate al loro valore contabile netto (costo storico al netto del fondo ammortamento) e gli ammortamenti erano lineari. In tal modo la somma delle attività delle divisioni era pari al totale delle attività presenti nel bilancio aziendale (€ 75.419.000 al 31 dicembre 2007).
Nel 2005 la redditività netta sul valore delle attività di fine anno (reddito netto/attività) di Enager era del 4,5% e il ROA del 9,3% (il ROA veniva definito come reddito al lordo di interessi e delle imposte (EBIT) diviso per il totale delle attività). Hubbard pensava che una società come Enager avrebbe dovuto realizzare un ROA non inferiore al 12%, considerati anche i tassi d’interesse che la società avrebbe dovuto pagare sui nuovi debiti. Chiese pertanto ai manager di ciascuna divisione d’impegnarsi a conseguire per il biennio 2006-2007 tale obiettivo e, per essere coerente con questa decisione, stabilì che la soglia minima di accettazione delle nuove proposte d’investimento avrebbe dovuto avere un rendimento di almeno il 15%.
I risultati del biennio 2006-2007
Hubbard e Randall erano moderatamente soddisfatti dei risultati del 2006. Sebbene quell’anno fosse stato particolarmente difficile per alcuni dei concorrenti di Enager, l’azienda era, infatti, riuscita a migliorare la redditività degli investimenti “Reddito netto/Attività” dal 4,5% al 4,8% e il ROA dal 9,3% al 9,5%. La divisione Servizi Professionali aveva superato senza difficoltà il target del 12%; la divisione Prodotti di Consumo aveva realizzato l'8%, mentre la divisione Prodotti Industriali solo il 5,5%.
Alla fine del 1996, il presidente fece pressioni sul direttore generale della divisione Prodotti Industriali affinché questi migliorasse la redditività della divisione: a suo parere, non stava "gestendo al meglio le risorse". Il manager della divisione si difese affermando che la divisione avrebbe potuto ottenere una redditività superiore se avesse avuto "tanti macchinari vecchi quanti ne aveva la divisione Prodotti di Consumo". Il presidente non colse pienamente il commento del manager, aggiungendo: "Non capisco perché il rendimento di un vecchio impianto dovrebbe essere superiore a quello di uno nuovo solo perché il vecchio vale meno".
I risultati del 2007 delusero e lasciarono perplesso Cari Randall. Il ritorno netto sulle attività si ridusse dal 4,8% al 4,6%, e il ROA dal 9,5% al 9,4%. Contemporaneamente il R.O.S. o Return On Sales (reddito netto su ricavi) aumentò dal 4,3% al 4,6% ed il R.O.E. o Return On Equity (redditività del capitale proprio) crebbe dal 7,6% al 7,8%. Questi risultati motivarono Randall a rivolgersi a Hubbart in questi termini:
"Henry, lo sai, sono stato un uomo di marketing per buona parte della mia carriera, ma solo fino a poco tempo fa credevo di avere colto il significato del ROI. Nel 1997 il nostro reddito è cresciuto e così pure gli utili per azione; tuttavia i valori di due delle configurazioni di ROI che utilizziamo si sono ridotti, mentre la redditività del capitale netto (ROE) è aumentata. Non riesco a comprendere queste differenze. Inoltre, mi pare di cogliere molta più tensione tra i nostri manager negli ultimi due anni. Il direttore generale della divisione Prodotti Professionali sembra lavorare bene ed essere soddisfatto dei complimenti che gli ho rivolto. Al contrario, il direttore generale della divisione Prodotti Industriali mi sembra molto freddo ogni volta che l’incontro e
responsabile dello Sviluppo Nuovi Prodotti si è presentata al tavolo, per comunicarmi il suo disappunto in merito al rifiuto di finanziare la proposta avanzata l'altro giorno per il lancio di un nuovo prodotto. Mi domando allora se debba o no seguire l'idea che Karen Kraus (gestione risorse umane) ha avanzato provocatoriamente al ritorno da un workshop sui temi organizzativi:
concedere un giorno sabatico a tutti i manager corporate e divisionali, per riflettere su questa questione del ROI"
Domande:
1. Perché la proposta di McNeil di lancio del nuovo prodotto non è stata accolta? Sarebbe davvero dovuto essere rifiutata? Motivate la risposta. Se la proposta fosse stata accettata quale dei tre prezzi avreste proposto?
2. Spiegate le differenze di prestazione tra il 1996 e il 1997.
3. Valutate quali “trappole” non sono stati in grado di evitare?
4. Quali elementi, se sussistono, dovrebbe Randall conoscere riguardo al criterio di valutazione del suo centro d’investimento?
Zumwald AG
(Copyright by Kenneth A. Merchant and Wim. A. Van der Stede.
Traduzione Diego Macrì. Materiale non duplicabile)
Nell’agosto 2002, si sviluppò una controversia sulla determinazione dei prezzi tra i manager di alcune delle divisioni di Zumwald AG. Rolf Fettinger, amministratore delegato, doveva decidere se
intervenire nella disputa.
L’impresa
Zumwald AG, con sede in Colonia, Germania, produce e vende un’ampia gamma di macchine e strumentazione varia per immagini diagnostiche mediche ed esami biomedici. La struttura organizzativa dell’impresa si articola in sei divisioni operative. Il fatturato totale annuo è di poco superiore ai €3 miliardi.
Il decentramento decisionale dell’impresa è alto. Ai manager di ciascuna divisione è concessa notevole autonomia, almeno quando la performance economica è allineata a quella prevista nei piani.
La prestazione delle divisioni è valutata (e i bonus assegnati) in base al raggiungimento di obiettivi di budget definiti in termini di ritorno sul capitale investito (Return On Invested Capital) e di crescita dei ricavi. Anche se l’azienda è in parte integrata verticalmente, ai manager di divisione è consentito, se lo ritengono utile, di acquistare i materiali diretti sul mercato.
Nella disputa precedentemente citata erano coinvolte tre divisioni: 1. Imaging Systems Division (ISD); 2. Heidelberg Division (Heidelberg); 3. Electronic Components Division (ECD).
• ISD vende sistemi di immagini a ultrasuoni e risonanza magnetica. Questi sistemi sono costosi e di solito il prezzo di vendita oscilla tra €500.000 e €1 milione.
• Heidelberg vende monitor ad alta risoluzione, controller grafici e sottosistemi a display. Circa metà delle vendite sono effettuate a clienti esterni. ISD è uno dei principali clienti interni di Heidelberg.
• ECD vende circuiti integrati e sub-assemblati per applicazioni specifiche. ECD è stata in origine costituita come fornitore ausiliario delle altre divisioni di Zumwald, ma negli ultimi dieci anni i suoi manager hanno sviluppato anche un mercato esterno per alcuni dei prodotti della divisione.
Per tale ECD è stata definita come centro di profitto.
La controversia
Nel 2001 ISD ha progettato un nuovo sistema d’immagini a ultrasuoni, denominato X73, sul quale erano riposte molte speranze. Il nuovo sistema offriva agli utenti vantaggi in termini di velocità e costi di elaborazione, occupando per di più meno spazio del precedente. Gli ingegneri di Heidelberg avevano partecipato alla progettazione dell’X73, ma Heidelberg fu retribuita solo per il costo pieno del tempo che i suoi dipendenti avevano dedicato al progetto.
Una volta stabilite le specifiche del prodotto, i manager di ISD hanno chiesto varie offerte per acquistare i materiali diretti necessari a realizzare l’X73. In tale occasione fu chiesto anche a Heidelberg di fare un’offerta per la fornitura dei display necessari alla produzione del sistema X73.
La stessa richiesta di offerta fu indirizzata a due imprese esterne. Una era Bogardus NV, società olandese con fama di produttore di alta qualità, da molto tempo fornitore di Zumwald, ma che non aveva mai prima realizzato, per alcuna divisione di Zumwald, unità e sistemi display. Il secondo potenziale fornitore esterno, Display Technologies PLC, era una società britannica entrata di recente sul mercato e nota per un’aggressiva politica dei prezzi volta a conquistare quote di mercato. Le quotazioni ricevute da ISD furono le seguenti:
Fornitore Costo per sistema X73 (€)
Heidelberg Division 140.000
Bogardus NV 120.500
Display Technologies Plc 100.500
Dopo aver discusso le offerte con il gruppo dirigente, Conrad Bauer, amministratore delegato di ISD, annunciò che ISD avrebbe acquistato i display sul mercato, in particolare da Display Tehnologies.
Paul Halperin, direttore generale di Heidelberg, era rabbioso. Si lamentò immediatamente con Bauer e quando non ottenne la risposta desiderata, portò la propria lamentela in alto, a Rolf Fettinger, amministratore delegato di Zumwald che accettò di esaminare la situazione.
Fu convocata una riunione per il 29 agosto 2002. Halperin chiese a Christian Schönberg, direttore generale di ECD, di partecipare alla riunione per perorare la sua causa. Se Heidelberg avesse ottenuto l’ordine da ISD, avrebbe acquistato tutte la componentistica elettronica da ECD.
Alla riunione Bauer espresse subito la sua rabbia:
“Paul vuole cambiare il ricarico standard per questi display. Non mi posso permettere di pagarli a questo prezzo, sto cercando di vendere un nuovo prodotto (X73) in un mercato molto competitivo. Come posso conseguire un ROIC decente se devo pagare, per uno dei principali componenti, un prezzo che è di gran lunga al di sopra di quello di mercato? Non posso trasferire questi costi sui miei clienti. Paul dovrebbe davvero desiderare di concludere questo affare. So che le cose sono andate per lui relativamente a rilento. Ma, tutto quello che fa è comunicare i prezzi di listino e poi lamentarsi quando faccio quello che è meglio per la mia divisione. Stiamo solo perdendo tempo.
Smettiamo di farci guerra e dedichiamo invece il nostro tempo a immaginare come sopravvivere in queste difficili condizioni”.
Fettinger chiese a Halperin come mai non potesse vendere al prezzo di Display Technologies. Paul rispose nel modo che segue:
“Conrad mi chiede di vendere sottocosto. Se iniziamo a determinare i prezzi delle commesse in questo modo non ci metteremo molto ad uscire definitivamente dall’attività. Dobbiamo determinare il prezzo dei nostri prodotti in modo da potere ottenere un giusto ritorno sugli investimenti. E’ questo che ci chiedete ed è nostra intenzione muoverci in questa direzione. Ho chiesto al mio personale di vendita di non compiere alcuna offerta a prezzi che ridurrebbero i nostri margini rispetto a quelli programmati. Conrad dimentica che i miei ingegneri lo hanno aiutato a progettare l’X73, e abbiamo fornito quel prezioso aiuto senza alcun ricarico sui nostri costi.
Inoltre, è facile costatare che per Zumwald è economicamente più conveniente che sia Heidelberg a fornire i display per il nuovo prodotto. Se Conrad non vuole fare gioco di squadra, devi essere tu a imporgli di ordinare all’interno! Si tratta di una decisione che è nell’interesse di tutti noi.”
Nella discussione che è seguita, sono emersi i seguenti fatti:
2. Il costo standard di produzione di Heidelberg (materiali e manodopera diretta e costi generali di produzione) per ogni sistema display è di €105.000. Quando glielo hanno chiesto, il Sig.
Halperin ha stimato che la parte variabile di questo costo totale fosse di soli €50.000. Egli considerava, infatti, i costi di manodopera diretta di Heidelberg costi fissi (la legge tedesca non consente di licenziare dipendenti senza sostenere costi proibitivamente alti).
3. A causa della recessione economica mondiale, le linee di produzione di Heidelberg destinate a produrre i sistemi in questione stanno operando a circa il 70% della loro capacità pratica.
Nell’esercizio precedente, la produzione mensile era oscillata dal 60% al 90% della capacità pratica.
4. I costi di Heidelberg includono €21.600 di sub-assemblati elettronici che devono essere forniti da ECD. I costi pieni di produzione di ECD di questi componenti sono - per ciascun sistema - di circa €18.000, cui circa la metà sono “costi vivi”. La politica standard di ECD è fissare i prezzi di trasferimento al costo pieno di produzione più il 20%. Il ricarico ha lo scopo di incoraggiare ECD a vendere all’interno i propri prodotti. In questo periodo ECD utilizza il 90% della capacità pratica.
Verso il termine della riunione, Bauer ha ricordato a tutti la politica essenziale dell’impresa: lasciare a ciascun manager la libertà di decidere se acquistare all’interno o all’esterno. Ha posto l’accento inoltre che non si trattava di un affare così importante, poiché il volume che sarebbe dovuto scaturire dal nuovo prodotto rappresentava soltanto una piccola frazione (meno del 5%) dei ricavi di ciascuna delle tre divisioni coinvolte, almeno per il primi cinque anni. Inoltre, non gli piaceva per nulla di essere costretto a ordinare all’interno, perché questo avrebbe potuto influire negativamente sulla sua capacità di ottenere in futuro quotazioni interessanti dai fornitori esterni.
La decisione
Quando aggiornò la riunione, Fettinger promise di considerare tutti i punti di vista che erano stati espressi e dare un giudizio rapido. Si domandò se esistesse un compromesso accettabile per la questione o se, invece, fossero in ballo principi generali di gestione che avrebbero dovuto essere considerati inviolabili.
Domande:
1. Quale scelta del fornitore per i materiali diretti dell’X73 è nell’interesse di:
a. Imaging Systems Division?
b. Heidelberg Division?
c. Electronic Components Division?
d. Zumwald AG?
2. Cosa dovrebbe fare Fettinger in relazione al problema dell’assegnazione dell’ordine per l’X73?
3. Si può progettare un sistema di prezzi di trasferimento in grado di motivare ciascuno dei responsabili delle divisioni di Zumwald ad assumere decisioni che non siano esclusivamente nell’interesse della propria unità organizzativa, ma sia anche nell’interesse di Zumwald?
Argomentare le risposte.
7 Il costo delle altre componenti dell’X73, display escluso, è di €72.000. I costi di trasformazione che ISD sostiene per realizzare il sistema X73 ammontano a €144.000, dei quali €117.700 fissi.
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