(Tratto da “Accounting: Text and Cases” di R. N. Anthony, D. F. Hawkins e K. A. Merchant;
McGraw-Hill International Editions, 2004, - Traduzione Diego Macrì. Materiale non duplicabile)
Nel febbraio del 2003 Herbert Wessling fu nominato direttore generale da Paul Hanson, presidente della Hanson Manufacturing Company (HMC).
Herbert Wessling, 56 anni, aveva una grande esperienza come dirigente di imprese che operavano in mercati simili a quello della HMC. La nomina di Wessling fu determinata da problemi di governo dell’impresa che seguirono alla morte di Richard Hanson, fondatore e, fino alla sua scomparsa nel 2002, Presidente della società.
Paul Hanson aveva 34 anni e solo 4 anni di esperienza all’interno dell’azienda quando il padre morì nel 2003. Richard Hanson aveva sperato di potere formare il figlio lungo un arco temporale di almeno dieci anni, ma l’improvvisa morte del genitore aveva, gioco forza, accorciato questi tempi.
Paul Hanson, divenuto Presidente alla morte del padre, condusse da solo l’impresa fino al giorno in cui assunse Herbert Wessling. Il giovane imprenditore era consapevole di avere preso molte decisioni sbagliate nel corso del 2002. Sapeva anche che il morale del management ne aveva sofferto, probabilmente per mancanza di fiducia nel nuovo Presidente.
Quando analizzò il bilancio del 2002 (allegato 1), la perdita di quasi €200.000 realizzata in un anno relativamente buono per l’azienda, lo convinse a cercare un valido aiuto. Paul Hanson riuscì a
“rubare” Wessling a un concorrente offrendogli, oltre a una buona retribuzione, un incentivo sotto forma di stock option. Sapeva che Wessling intendeva conseguire una sicurezza economica prima del pensionamento. L’accordo fra i due prevedeva che Wessling, con l’incarico di direttore generale, avrebbe avuto piena delega nell’effettuare qualunque cambiamento avesse ritenuto opportuno. Wessling avrebbe comunque sistematicamente spiegato a Hanson i motivi delle sue decisioni più importanti, preparandolo in questo modo a diventare un manager di successo.
HMC realizzava unicamente tre prodotti (codici 101, 102 e 103) in un unico stabilimento produttivo. Questi prodotti (una specie di materia prima di base) erano impiegati da altre imprese nei loro processi produttivi.
L’intera forza vendita, retribuita su base salariale, commercializzava tutti e tre i prodotti sebbene con diversi mix. HMC vendeva in tutto il New England e condivideva il mercato con altre otto imprese concorrenti che producevano prodotti simili. Molti dei suoi concorrenti avevano dimensioni maggiori e producevano una gamma più ampia di prodotti rispetto a quella aziendale.
L’impresa leader del settore era Samra Company, con una fabbrica proprio nell’area di vendita della HMC. Normalmente Samra annunciava i listini e gli altri produttori, in qualità di followers, adeguavano i loro prezzi di conseguenza.
Riduzioni di prezzo rispetto a questo riferimento erano rare; le uniche variazioni rispetto ai prezzi di listino assumevano la forma di sconti per pagamenti pronta cassa.
In passato, le riduzioni di prezzo avevano determinato un effetto ben preciso: tutti i concorrenti si adeguavano alle riduzioni, eppure il settore, nel suo insieme, continuava a vendere la stessa quantità di prodotto. Il mercato non cresceva a seguito di una struttura di prezzi più bassa (questa situazione andò avanti fino a quando anche Samra, con la sua forte posizione finanziaria, riconobbe
le vendite erano verso imprese manifatturiere e i prodotti dei diversi concorrenti erano del tutto simili, il management della HMC si convinse che non poteva aumentare unilateralmente i prezzi senza subire un calo del volume delle vendite.
Nel corso del 2002, le quote di mercato della HMC ammontavano al 12% per il prodotto 101, all’8% per il 102 e al 10% per il 103. I prezzi di vendita erano, rispettivamente, €9.41, €9.91 e
€10.56.
Herbert Wessling, entrato in carica nel 2003, stabilì di non apportare grandi cambiamenti nell’immediato. Decise invece di analizzare i risultati del 2002 e di aspettare quelli del primo semestre 2003. Chiese pertanto al Controllo di Gestione di fornirgli un dettaglio dei costi e dei ricavi, per singolo codice prodotto, riguardo al 2002 (figura 2). Inoltre chiese che gli fosse chiarita la natura dei costi che l’azienda sosteneva e che fornita una previsione circa il loro comportamento (figura 3).
Per rendere Paul Hanson partecipe dei suoi metodi, Wessling gli inviò copie di questi reports e poi ne discussero assieme. Hanson pensava che la produzione del prodotto 103 sarebbe dovuta essere interrotta immediatamente: riteneva impossibile ridurre di 76 cent al quintale i costi. Sottolineò inoltre la necessità di conseguire economie sul prodotto 102.
Wessling fece affidamento sull’autonomia decisionale, concordata all’atto dell’assunzione e non interruppe la produzione di nessuno dei tre prodotti. Ai fini del controllo, si fece preparare mensilmente dal CO.GES un report nel quale si utilizzava come costo standard il costo effettivo per quintale rilevato dal conto economico del 2002 (figura 2). Nel corso della primavera del 2003 questi reports costituirono la base per prendere alcune decisioni marginali di produzione e di marketing. Alla fine di Luglio del 2003, Wessling ricevette dal CO.GES il report semestrale dei costi totali, comprendente anche gli scostamenti tra dati consuntivi e standard (figura 4). Il documento mostrava che il primo semestre del 2003 aveva generato reddito.
Durante il secondo semestre si verificò un calo delle vendite che interessò tutto il settore. Anche se HMC mantenne le proprie quote di mercato, il reddito degli ultimi sei mesi si ridusse. Nel gennaio 1994 Samra annunciò una riduzione del prezzo del prodotto 101 da €9.41 a €8.47 al quintale.
Questa notizia determinò per i concorrenti un immediato problema di decisione di prezzo.
Wessling prevedeva che se la HMC avesse mantenuto il prezzo di €9.41 al quintale durante i primi sei mesi del 1994, avrebbe venduto 750.000 quintali, mentre se avesse portato il prezzo del prodotto 101 a €8.47 al quintale, avrebbe potuto vendere 1.000.000 quintali. Pensava comunque che una generale flessione verso il basso dei prezzi fosse abbastanza probabile. Il Controllo di gestione comunicò che i costi standard utilizzati fino allora sarebbero risultati adeguati anche per il primo semestre del 1994, con due eccezioni: 1. le previsioni di costo delle materie prime e delle forniture erano il 5% al di sopra dei costi standard; 2. l’energia elettrica e il riscaldamento sarebbero invece probabilmente diminuiti del 3%.
Wessling ed Hanson discussero il problema di fissazione del prezzo del prodotto 101. Hanson osservò che poiché si era già a conoscenza del fatto che i costi dei materiali e delle forniture varie sarebbero cresciuti nel successivo periodo, vendere il prodotto 101 a €8.47 al quintale non avrebbe coperto neppure i costi sostenuti per produrlo. Per questa ragione intendeva mantenere fermo il prezzo a €9.41 al quintale, ritenendo che l’azienda non avrebbe generato alcun profitto se avesse venduto un prodotto chiave come il 101 a un prezzo inferiore al suo costo.
Domande:
1. Se l’azienda avesse smesso di produrre il prodotto 103 il 1° gennaio 2003, quali effetti avrebbe avuto questa decisione sul reddito (€151.000) del primo semestre del 2003?
2. L’azienda dovrebbe ridurre a gennaio 1994 il prezzo del prodotto 101 da €9.41 a €8.47?
3. Quale è il prodotto della Hanson più redditizio?
4. Cosa sembra che abbia determinato il positivo risultato economico del primo semestre del 2003?
Figura 3 Commenti sulla natura delle voci di costo presenti in conto economico
Descrizione del costo Natura del costo Note
Manodopera diretta Variabile Si può assumere che il valore della mod sia un'adeguata misura di utilizzazione della capacità produttiva Assicurazione sul lavoro Variabile Una buona stima è il 9% del costo del lavoro diretto e
indiertto
Materiali diretti Variabile La figura 2 fornisce dati accurati che comprendono anche gli scarti
Energia Variabile Il costo del Kwh non cambia nel tempo
Riparazioni e manutenzione Variabile Il costo cambia con il volume di attività all'interno di valori normali
Costi commerciali Sostanzialmente non variabile Cambiano a seguito di decisioni del management Costi amministrativi Sostanzialmente non variabile Cambiano a seguito di decisioni del management Manodopera indiretta Sostanzialmente non variabile Cambiano a seguito di decisioni del management Interessi passivi Sostanzialmente non variabile Cambiano a seguito di decisioni del management Illuminazione e riscaldamento Sostanzialmente non variabile Il costo del riscaldamento cambia con il prezzo del
combustibile; quello di illuminazione non cambia se cambia il volume di produzione
Sconti per pagamenti cash Sostanzialmente non variabile La % di sconti per pagamenti pronta cassa è bene rappresentata dai dati in figura 2
Tasse sulla proprietà Sostanzialmente non variabile L'incidenza % sul valore non cambia nel tempo. Qualsiasi cambiamento futuro sarebbe modesto e comunque non condizionato dai volumi produttivi
Affitto Sostanzialmente non variabile La vita residua del contratto è ancora di 5 anni
Servizi relativi agli immobili Sostanzialmente non variabile A livelli operativi normali le variazioni di costo sono modeste Assicurazione dei beni Sostanzialmente non variabile Premio assicurativo bloccato per tre anni sui cespiti originari
Ammortamenti Fisso Sostanzialmente non influenzato dai volumi produttivi