(Copyright © James S. Reece. Traduzione Diego Macrì. Materiale non duplicabile)
Tru-Fit Parts, Inc. produce diversi tipi di componenti per automobili, camion, autobus e macchine agricole. I prodotti realizzati rientrano in tre principali categorie: componenti per l’accensione, per la trasmissione e per il motore.
Tru-Fit vende sia ai produttori di macchine e attrezzature originali (mercato “OEM”, Original Equipment Manufacturers), sia ai grossisti, che costituiscono il primo anello della catena di distribuzione per i pezzi di ricambio (“aftermarket” o “AM”).
Come riportato in Figura 1, Tru-Fit Parts ha una divisione di produzione per ciascuno dei tre gruppi di componenti. Ciascuna divisione è definita - ai fini del controllo direzionale - come centro di investimento ed è responsabile non solo della produzione dei componenti, ma anche della loro vendita sul mercato OEM.
Inoltre, ogni divisione di produzione vende prodotti a una quarta divisione, AM Marketing, responsabile esclusivamente della commercializzazione (di tutti i componenti Tru-Fit) ai grossisti. La divisione - definita anch’essa come centro d’investimento - gestisce diversi magazzini di proprietà negli Stati Uniti e all’estero.
Considerando anche quelli intra-gruppo, la somma dei ricavi generati dalle quattro divisioni era di circa €1 miliardo all’anno. Di questi, circa €260 milioni erano attribuibili alla Divisione Componenti per l’Accensione, €200 milioni alla Divisione Componenti per la Trasmissione, €180 milioni alla Divisione Componenti per il Motore e €360 milioni ad AM Marketing. Se non si tiene conto delle vendite intragruppo, generate dalla vendita di componenti da parte delle divisioni di produzione ad AM Marketing, i ricavi si riducono a circa due terzi del volume generato dalle divisioni di produzione. Attualmente AM determina il 45% dei ricavi verso l’esterno di Tru-Fit: l’obiettivo dell’alta direzione è di aumentare al 50% tale livello.
FIGURA 1 Organigramma parziale
All’interno di ciascuna divisione di produzione anche gli stabilimenti sono trattati come centri di investimento. Le vendite OEM sono accreditate agli stabilimenti, che gestiscono i loro magazzini prodotti finiti e anche le consegne ai clienti OEM sono effettuate direttamente dagli stabilimenti.
Il ROI target di uno stabilimento è calcolato come rapporto tra:
• L’utile di budget (che include allocazioni tra le divisioni, l’allocazione dei costi generali di corporate e imposte calcolate);
• L’attivo netto all’inizio dell’esercizio (totale attività al netto delle passività correnti).
La ragione per cui l’utile al numeratore del ROI sconta i costi generali allocati e le imposte è che un tale importo corrisponde in tal modo a quello calcolato nel reporting verso gli azionisti.
Secondo l’alta direzione, questo comunica al manager di uno stabilimento chiaramente il contributo dello stabilimento alla formazione dell’utile complessivo della società.
Al denominatore del ROI viene posto l’attivo netto all’inizio dell’esercizio perché gli investimenti aggiuntivi in un dato esercizio potrebbero generare utili incrementali ridotti in quell’esercizio, ma aumentare quelli degli esercizi successivi. L’alta direzione ritiene che questi investimenti potrebbero non essere proposti se i manager dei centri di investimento si sentissero penalizzati da un nuovo investimento che abbassasse il ROI nel primo periodo. Poiché la base di investimento di un esercizio viene “congelata” al valore di inizio dell’esercizio, massimizzare gli utili durante l’esercizio equivale a massimizzare il ROI (il ROI di AM Marketing viene misurato nello stesso modo del ROI degli stabilimenti).
Gli uffici vendita OEM di ciascuna divisione di produzione sono responsabili di:
a) Lavorare con gli ingegneri delle società OEM esterne per sviluppare nuovi componenti prestando attenzione al contenimento dei costi;
b) Servire adeguatamente i clienti in relazione ai componenti già a catalogo.
Ciascuno degli uffici OEM è trattato come un centro di ricavo. A causa della diversa natura della vendita agli OEM e all’AM, l’alta direzione non ritiene conveniente raggruppare le attività AM e OEM all’interno di un’unica organizzazione. Neppure la commercializzazione OEM è stata raggruppata, perché i venditori OEM di ciascuna divisione tendono a lavorare con persone diverse all’interno dell’organizzazione di un dato cliente. Inoltre, due delle tre divisioni di produzione erano società indipendenti prima di essere acquisite da Tru-Fit, e perciò caratterizzate da una cultura dell’autonomia.
Secondo i dirigenti di Tru-Fit, i fattori fondamentali per il successo sul mercato degli OEM sono:
(1) la capacità di progettare parti innovative e affidabili che soddisfino le specifiche di performance e di peso comunicate dal cliente, (2) la capacità di soddisfare i tempi di consegna agli OEM in modo che i clienti possano minimizzare i livelli delle rimanenze, (3) uno stretto controllo dei costi (il mercato degli OEM è molto competitivo dal punto di vista dei prezzi). Nel mercato AM, la pronta disponibilità è invece il fattore certamente più importante, seguito dalla qualità e dal prezzo.
Cinquanta tra manager di line e membri di staff di Tru-Fit ricevono un incentivo sotto forma di bonus che funziona nel seguente modo. In primo luogo viene stabilito (mediante una formula collegata all’utile per azione della società), l’ammontare complessivo del bonus. Ogni partecipante al piano d’incentivi dispone di un certo numero di “punti standard”; più è alto il livello nella gerarchia aziendale, più numerosi sono questi punti standard. Il bonus complessivo è diviso per il totale di questi punti standard al fine di calcolare l’ammontare standard
dell’attribuzione per punto; questo importo, moltiplicato per il numero di punti standard di ciascun partecipante, definisce il “bonus standard” del partecipante. L’ammontare del premio può essere accresciuto o ridotto, fino ad un massimo del 25%, a discrezione dei superiori del partecipante.
Nel caso di un responsabile di stabilimento, il riconoscimento standard viene ulteriormente rettificato (in percentuale) mediante una formula legata alla varianza di profitto dello stabilimento. Per esempio, se il profitto effettivo dello stabilimento supera del 5% il profitto programmato, allora il bonus del responsabile dello stabilimento è aumentato dal 100% dello standard al 110% dello standard. Nell’effettuare quest’adeguamento del bonus il reddito effettivo dello stabilimento è rettificato per tenere conto di eventuali varianze sfavorevoli e favorevoli di margine lordo determinate da volumi di vendite ad AM Marketing superiori o inferiori ai valori programmati.
Per esempio, se la varianza favorevole di reddito di uno stabilimento fosse interamente attribuibile a una varianza favorevole di margine lordo causata da volumi di vendita ad AM Marketing superiori a quelli di budget, allora il bonus del responsabile dello stabilimento non crescerebbe rispetto al 100% dello standard. Analogamente, il responsabile dello stabilimento non è penalizzato qualora gli acquisti consuntivi di AM Marketing siano inferiori di quelli programmati al momento della stesura del budget della divisione.
In generale, l’alta direzione è soddisfatta dell’attuale schema di valutazione della performance, ma rileva tre questioni problematiche.
In primo luogo si sviluppano regolarmente controversie nello stabilire i prezzi di trasferimento dalle divisioni di produzione ad AM Marketing. Quando possibile, i prezzi di trasferimento sono i prezzi del mercato OEM esterno. Per esempio, nel caso di un componente (venduto in passato come prodotto OEM), il precedente prezzo di mercato OEM fu aumentato per tenere conto dell’inflazione e tale procedura non produsse sostanzialmente alcuna controversia. I problemi nascono, invece, quando il componente trasferito da una divisione all’altra è un prodotto AM, quindi un prodotto mai venduto da Tru-Fit sul mercato OEM e per la quale non esiste pertanto né un prezzo corrente, né un precedente prezzo di mercato che possa essere utilizzato come riferimento, eventualmente accresciuto per tenere conto dell’inflazione. Di solito, queste problematiche legate al prezzo di trasferimento sono risolte attraverso la negoziazione dalle due divisioni coinvolte, ma talvolta viene chiesto al controller della società di mediare, arbitrando la disputa.
In secondo luogo, l’alta direzione ritiene che, troppo spesso, le divisioni di produzione abbiano tendenza a considerare AM Marketing come un cliente di secondaria importanza. Per esempio, quando AM Marketing e un cliente OEM esterno fanno entrambi in competizione richiesta di prodotti a uno stabilimento, in genere questo favorisce il cliente OEM, nell’assunto che quest’ultimo potrebbe rivolgersi altrove, mentre AM Marketing non può farlo (il management non consente ad AM Marketing di vendere prodotto concorrenti nella convinzione che questo fatto avrebbe un effetto negativo sull’immagine complessiva della società).
In terzo luogo, l’alta direzione ritiene che sia AM Marketing, sia le tre divisioni di produzione abbiano, per la maggior parte dell’anno, livelli eccessivi di rimanenze. Il controller ha affermato:
“Grazie al cielo alla fine dell’esercizio i nostri magazzini si riducono a un livello accettabile a causa di volumi di produzione bassi determinati dai molti giorni di festività che la maggior parte dei dipendenti consuma nel periodo natalizio.”
Domande
1. Cosa raccomandereste alla direzione in relazione ai tre problemi individuati?
2. Vi sono questioni non menzionate dalla direzione che giudicate problematiche?