(Copyright by Kenneth A. Merchant. Traduzione Diego Macrì. Materiale non duplicabile)
Nell’agosto del 1991, Ruth Schwartz, direttore esecutivo della Shelter Partnership, Inc., una società senza scopo di lucro che forniva servizi ai senzatetto, stava controllando le modalità di determinazione dei costi delle attività svolte dall’organizzazione. Di particolare interesse per Ruth erano i costi della Shelter Resource Bank, l’unità organizzativa che aveva il ruolo di raccogliere le merci donate e distribuirle ai senzatetto.
Ruth non si era mai preoccupata troppo della contabilità dei costi della sua organizzazione. Aveva sempre valutato i costi delle diverse unità operando semplici attribuzioni e allocazioni. Era inoltre convinta che il suo sistema fornisse dati ragionevolmente affidabili. Tuttavia, Ruth si era recentemente resa conto della possibilità di sottovalutare i costi effettivi della Shelter Resource Bank e riteneva che questo fatto avesse avuto (e tuttora potesse avere) un effetto negativo sugli sforzi di raccolta dei fondi. La maggior parte delle fondazioni a scopo benefico preferiva, infatti, indirizzare le donazioni verso progetti che comunicavano la loro importanza anche attraverso l’impegno di risorse che richiedevano. Bassi costi, in un certo senso, significavano progetti meno importanti. Si domandava, pertanto, se i criteri di determinazione dei costi richiedessero un qualche miglioramento.
Background
Ruth Schwartz fondò la Shelter Partnership (SP) nel 1985 come organizzazione no profit per erogare risorse e opportunità di alloggio a famiglie e singole persone senzatetto nella Contea di Los Angeles.
Shelter Partnership forniva sostegno tecnico e assistenza materiale a più di 200 senzatetto e ad associazioni di servizi sociali.
Il lavoro di assistenza tecnica della SP comprendeva la raccolta dei fondi e la loro distribuzione ad associazioni che procuravano un alloggio a chi ne aveva bisogno. Dalla sua fondazione, la SP aveva raccolto più di 100 milioni di euro di fondi pubblici e privati e aveva usato questo denaro per costituire più di 3.000 alloggi e ripari temporanei. Questo supporto comprendeva l’assegnazione di ripari di emergenza provvisori e permanenti. SP aveva anche un programma che prevedeva di unificare le donazioni di fondi fatte ad altre organizzazioni no profit.
Il progetto di sviluppo includeva l’allestimento di conferenze, la pubblicazione di opuscoli e volantini, così come servizi di consulenza diretta. Queste diverse attività “tematiche” si rivolgevano direttamente ai senzatetto ed erano destinate ad aiutare coloro che ancora vivevano in alloggi di fortuna, o in strada, nell’ottenere un lavoro, un’abitazione e istruzione. Tra i programmi che SP aveva sviluppato vi erano: “Programmi per la ricerca di lavoro ai Senzatetto”, “ Istruzione per Bambini Senzatetto” e “Sistemazione Permanente per Famiglie Senzatetto”.
Era la Shelter Resource Bank (SRB) che forniva l’assistenza materiale diretta ai senzatetto.
Quest’unità sollecitava aziende di produzione, dettaglianti ed altre imprese commerciali affinché donassero rimanenze in eccesso oppure parzialmente obsolete. Le imprese erano incentivate
29 fiscalmente a effettuare queste donazioni perché il costo pieno di produzione dei beni donati era completamente detraibile dal reddito imponibile.
SRB distribuiva gratuitamente le merci sostanzialmente a tutti i senzatetto nella Contea di Los Angeles e a tutti i servizi sociali. A partire dall’avvio dell’attività nel 1988, la SRB aveva raccolto merce per un controvalore di più di 9 milioni di euro.
Costi e ricavi
La tabella 1 mostra il conto economico della SP del 1990 e un confronto con i valori di budget. Il rendiconto mostra che i ricavi della SP derivavano da un’ampia varietà di fonti pubbliche e private.
Quelle private provenivano da fondazioni e da persone che privatamente raccoglievano fondi.
Quelle pubbliche includevano erogazioni dalla città di Los Angeles, dalla contea di Los Angeles e dall’Agenzia di Sviluppo della città (CRA). La SP elencava tra i propri ricavi anche un certo ammontare di interessi attivi. Il sistema contabile della SP non assegnava ricavi alle unità operative.
Ruth Schwartz commentò: ”In generale, raccogliamo fondi per l’intera organizzazione. Non avrebbe senso etichettare i ricavi, per esempio, come Ricavi della Shelter Resource Bank”.
Il rendiconto 1 mostra anche che SP usava tre generiche categorie di costi: costi del personale, altri costi, costi relativi a contratti stipulati con terzi( specie per lavoro part time). I costi del personale , che includevano gli stipendi, gli oneri contributivi e quelli fiscali (PTE), erano la principale componente di costo per l’organizzazione.
SP aveva otto impiegati; sette di loro lavoravano presso gli uffici centrali, nella periferia di Los Angeles: un direttore esecutivo (Ruth Schwartz), un vice direttore, un ingegnere gestionale, un direttore per lo sviluppo, un manager per la sollecitazione delle donazioni, un manager per la distribuzione delle donazioni, un impiegato e una receptionist. L’altro impiegato, un responsabile del magazzino, lavorava presso il deposito della SRB, in un distaccamento di Los Angeles. Gli “altri costi” riguardavano risorse necessarie alle normali operazioni di gestione, come i costi di locazione, le spese telefoniche, e le assicurazioni. I costi concernenti i contratti stipulati con terzi erano quelli sostenuti per assunzioni temporanee e le fatture del corriere che trasportava le merci dalle società donatrici al magazzino della SRB.
Contabilizzazione dei costi
Il sistema di determinazione dei costi della SP prevedeva una sola fase di assegnazione (attribuzione o allocazione) dei costi alla Shelter Resource Bank (SRB). I costi rimanenti confluivano in un Pool generico di costi denominato: “Tutte le altre attività”. Alcuni costi della SRB erano costi diretti, come ad esempio il costo del personale di magazzino. Ruth Schwartz allocava poi alla SRB i costi indiretti stimando la quota delle singole risorse che SRB a suo avviso consumava. Di seguito è una sintesi delle sue valutazioni.
I costi del personale assegnati alla SRB includevano gli stipendi nelle seguenti proporzioni:
1. Responsabile del magazzino; manager per la sollecitazione delle donazioni; manager per la distribuzione delle donazioni: 100%;
2. Vicedirettore, direttore per lo sviluppo, impiegato d’ufficio, receptionist: 50%;
3. Direttore esecutivo, ingegnere gestionale: 0%.
30 SP aveva ottenuto in donazione un’erogazione, limitata a tre mesi, per coprire i costi del direttore di sviluppo, sicché la SRB sosteneva soltanto la metà del costo di questo stipendio e per un periodo di soli nove mesi. In media, i costi aggiuntivi e i PTE erano il 18% dei salari e pertanto questa percentuale fu aggiunta al costo dello stipendio di ciascun dipendente.
Tutti i costi di magazzino erano costi diretti per la SRB. Furono anche allocati metà dei seguenti costi generali: locazione degli uffici, altri costi degli uffici centrali, spese postali, fotocopie, stampa, telefono, assicurazione, trasferte locali, attività di formazione e addestramento, ammortamento di attrezzature varie. Erano Inoltre allocati un terzo dei seguenti costi : trasferte non locali, newsletters e pubblicazioni. Tutti i costi del lavoro temporaneo, di trasporto e di magazzino erano considerati costi diretti della Shelter Resource Bank. Anche il 50% dei costi di contabilità era allocato alla SRB, ma nessuno dei costi di consulenza per lo sviluppo o per la receptionist assunta temporaneamente.
Il problema
Ruth aveva due fondamentali dubbi circa il modo in cui svolgere l’analisi dei costi. In primo luogo sapeva di non rilevare alcuni costi delle attività di magazzinaggio che erano di competenza della SRB. Il General Service Administration (GSA), infatti, aveva donato alla Shelter Partnership una superficie di 30.000 piedi quadrati di magazzino per il progetto della SRB dicendo in quell’occasione che quello spazio sarebbe costato sul mercato 110.000 euro l’anno. Ruth era inoltre convinta che tale importo fosse basso poiché non aveva trovato nulla di simile per meno di 1,35 euro mensili al piede quadrato.
In secondo luogo, Ruth era preoccupata a riguardo del costo dell’assicurazione della SRB. Il premio totale dell’assicurazione della Shelter Partnership dipendeva dalla SRB. Sebbene la SP non assicurasse le merci, il magazzino causava più problemi di sicurezza di quanto non ne producesse l’ufficio.
Ruth riteneva che, escluse queste due eccezioni, l’allocazione dei costi fornisse un’ approssimazione ragionevole dei costi effettivi della Shelter Resource Bank e suffragava quest’ipotesi constatando che il costo più rilevante della Partnership era quello legato al personale. Inoltre, Ruth non pensava che valesse la pena sostenere costi incrementali per disporre di migliori informazioni sui costi. Per esempio, disse: “Non penso che dovremmo inserire un contatore all’affrancatrice”. Era però allo stesso tempo convinta che mostrare costi più alti della Shelter Resource Bank poteva rendere alcuni donatori più sensibili ai suoi sforzi di raccolta di fondi.
Domande:
1. A quale scopo servono le informazioni di costo della Shelter Partnership?
2. Quali sono gli oggetti di costo?
3. Le valutazioni di Ruth Schwartz sono adeguate?
4. Analizzare e discutere le problematiche descritte nella sezione ‘Il problema’.
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