Waikerie Co-Operative Producers Ltd
6. COOPERAZIONE FRA COOPERATIVE
Tutte le organizzazioni cooperative, per servire al meglio gli interessi dei propri soci e delle proprie comunità, dovrebbero collaborare attivamente in ogni modo pratico con le altre cooperative a livello locale, nazionale e internazionale.
Il mercato degli agrumi
Waikerie Producers vendeva la frutta confezionata ai prezzi di mercato, che venivano fissati (per varietà e dimensioni) settimanalmente. La Tabella 1 riporta i prezzi di mercato offerti nel luglio 2002. I prezzi dei succhi erano più bassi dei valori di mercato locale, ma erano a questi strettamente correlati. La cooperativa pagava ai coltivatori il prezzo di mercato meno i costi di confezionamento e di trasporto, che, nel 2002, erano in media di €5,50 e €1,00 per 4/5 bushel, rispettivamente. I prezzi pagati agli agricoltori erano identici per tutti i frutti (qualunque fosse la qualità e la dimensione) che venivano lavorati in un determinato lotto di lavorazione (della durata di una settimana o quindici giorni).
L’assegnazione a un lotto dipendeva dalla data di consegna alla cooperativa. Tutti i coltivatori associati a un lotto ricevevano gli stessi prezzi per una certa qualità. Gli agricoltori erano pagati trenta giorni dopo il mese di consegna.
Nel 2002, Waikerie Producers iniziò a proporre ai propri soci specifici contratti di fornitura. Ai coltivatori che s’impegnavano a consegnare una certa quantità di frutta alla cooperativa era garantito un
prezzo minimo. Se il prezzo di mercato era maggiore del minimo garantito, i coltivatori avrebbero ricevuto il prezzo di mercato. Il sistema dei contratti era progettato per offrire ai soci una certa stabilità e per incoraggiarli a consegnare più frutta alla cooperativa e secondo un flusso più costante.
La cooperativa forniva gli agrumi da succo alla cooperativa sua consociata, Berrivale Orchards, il maggiore produttore di succhi d’arancia d’Australia, ubicato in una città vicina a Waikerie. Circa il 50% della capacità giornaliera del produttore di succhi era usata per realizzare spremute fresche; il resto era per i concentrati. Il prezzo della consegna delle spremute fresche era fissato a €170/T.12 Il resto delle arance da succo era venduto al prezzo di mercato, che nel luglio 2002 era di €60/T.
Tabella 1 Prezzi delle arance per scatola da 30 litri – luglio 2002
Esportazione, frutto di grandi dimensioni €11,00 Esportazione, frutto di piccole dimensioni €9,50
Mercato locale €7,00 – 10,00
Pianificazione finanziaria
I manager di Waikerie Producers preparavano un budget annuale dettagliato, ma pianificavano a lungo termine solo a grandi linee. Il piano annuale era considerato importante perché, come affermato nella Relazione di Budget del 2002, “In questo periodo cruciale della vita della nostra cooperativa, dobbiamo chiarire dove vogliamo andare e come prevediamo di arrivarci per il beneficio ultimo della nostra cooperativa e dei soci.”
Il processo di pianificazione annuale iniziò in novembre con un’inchiesta sui coltivatori. Ai coltivatori soci fu chiesta una stima di quanto, in tonnellate e per varietà, avrebbero inviato alla cooperativa nell’esercizio successivo (che sarebbe iniziato il 1° aprile). Un funzionario di zona visitò ogni coltivatore per ispezionare i frutteti e fare comprendere ai soci l’importanza di compilare il questionario. Le stime pervennero però solo da circa il 60% dei soci. Dopo avere ricevuto i questionari, i manager di Waikerie analizzarono i dati raccolti, li estrapolarono per fare una stima della ricezione di frutta totale e aggiunsero il loro giudizio. Duncan Beaton ha descritto così la filosofia di pianificazione:
Cerchiamo di essere più realistici che riusciamo. Vi sono così tanti fattori esterni, come le gelate, la siccità, le infestazioni di fumaggine, i cambiamenti dei livelli dei dazi… Cerchiamo una media mobile per gli ultimi cinque anni e aggiungiamo la nostra conoscenza del mercato corrente e un fattore correttivo ottimistico o pessimistico. Nonostante l’attenzione dedicata alle stime sul raccolto, tuttavia, i manager di Waikerie non erano soddisfatti dell’accuratezza delle stime. Per la maggior parte degli esercizi precedenti, il volume effettivo di frutta inviata alla cooperativa era inferiore a quello stimato, come si può vedere nella Tabella 2.
Tabella 2 Tonnellate totali: confronto fra stime e quantità effettivamente ricevute
Esercizio Stimato Effettivo
91/92 44.520 41.810
90/91 56.524 54.317
89/90 44.316 40.273
88/99 49.407 46.512
12 Una tonnellata di frutta equivale a 30 scatole da 30 litri (4/5 bushel).
Contemporaneamente, Cliff Carthew, direttore amministrativo di Waikerie, lavorò con alcuni manager per stimare i costi e i flussi di cassa per l’esercizio successivo. Fu dedicato molto tempo a pensare al modo di ridurre i costi per assicurarsi che la cooperativa potesse premiare i soci che fossero
“competitivi e valessero il supporto dato.” In conclusione, fu ridotto l’organico della cooperativa e non furono pianificati investimenti per il 2003.
Cliff fissò quindi i costi unitari d’imballaggio da addebitare ai soci, costi che si basavano su stime del costo pieno del servizio più un modesto margine di profitto. Cliff stimò i costi per molti diversi tipi di imballaggio, 14 diversi imballaggi solo per le arance. Iniziò stimando il costo standard della manodopera al minuto. Questo calcolo è riportato nella Figura 3. Quindi moltiplicò il costo standard della manodopera al minuto per i minuti standard di manodopera per operazione, calcolato nello studio time-and-motion condotto nel 1990 (cfr. Figura 5). In terzo luogo, stimò i costi dei materiali, che variavano con le dimensioni dell’imballaggio e i tipi di materiali usati, richiedendo quotazioni ai fornitori dei principali materiali (per esempio, i cartoni) e stimando i costi degli altri materiali per ciascun tipo di pacco (cfr. Figura 4). In quarto luogo, aggiunse una forse troppo semplice allocazione dei costi generali e di trasporto. Per esempio, l’addebito di sei cent a cartone per il trasporto non era stato più ricalcolato da anni. I costi per l’imballaggio includevano inoltre un’allocazione degli interessi, e, a causa dell’elevato indebitamento di Waikerie per acquistare i macchinari automatizzati, si trattava di un valore relativamente alto che faceva sì che i costi di Waikerie per l’imballaggio fossero più alti di quelli di molti altri confezionatori. Infine, Cliff aggiunse un piccolo margine di profitto come cuscinetto. Un riepilogo dei costi di tre tipi rappresentativi di imballaggio è riportato nella Figura 6.
Duncan ammise che il sistema di Waikerie di stimare i costi era grezzo, ma pensava che fosse più evoluto di quanto fatto da molti confezionatori. “Molti confezionatori non fanno alcuna rilevazione dei costi. Semplicemente non conoscono i propri costi.”
Nonostante le potenziali inesattezze, i manager di Waikerie cercarono di mantenere costanti gli addebiti per l’imballaggio per tutto l’esercizio. Alcune volte, però, i costi erano variati a causa di cambiamenti inaspettati di volume o elementi di costo importanti.
L’ideale era di pianificare, e poi ottenere, un piccolo utile intorno ai AS€500.000. Questo risultato avrebbe garantito un flusso di cassa soddisfacente, offrendo al contempo l’opportunità di ridurre gli interessi passivi e l’esposizione. Duncan Beaton disse: “Sarebbe bello avere un esercizio con una grande utile per recuperare le perdite recenti, ma il nostro obiettivo non è quello di accrescere l’utile ogni anno.” Tuttavia, poiché i tempi erano difficili, furono previste delle perdite sia nel 2002 sia nel 2003.
Il consiglio di amministrazione di Waikerie approvò il budget a metà marzo. Poiché erano stati informati sulle problematiche economiche e finanziarie durante la preparazione del budget, in genere non vi furono questioni dell’ultimo minuto da regolare. Il budget originale rimase fisso per l’esercizio, ma i manager prepararono frequenti aggiornamenti delle previsioni sui volumi. La cooperativa produsse un insieme completo di report formali che raffrontavano gli importi effettivi con quelli di budget su base mensile.
Figura 3 Waikerie Co-Operative Producers
Stima del costo standard della manodopera per l’esercizio 2003
Costo orario della manodopera al 31/1/90 € 9,00/hr
+ aumento in gennaio 0,36
9,36
+ aumenti durante l’anno (8,16%) 10,12/hr
+ costo per operare al 50% della capacità soltanto 10,12 20,24
+ costi aggiuntivi del 35%* 7,09
Costo orario standard € 27,33
Costo orario standard al minuto € 0,4556
Nell’esercizio 2002:
Costo orario standard al minuto = €0,383 Aumento = 0,762, pari al 19%
*Benefit per i dipendenti
Figura 4 Waikerie Co-Operative Producers
Costo dei materiali per il confezionamento per i tre tipi rappresentativi di imballaggio
C6 CTN* 3KG P/P† Contenitori
all’ingrosso‡
Coperchio in cartone €0,5153 €0,9565
Vassoio di cartone 0,6381
Colla 0,0150
Involucri Etichette Nastro
Fungicidi 0,1700
Cera 0,0600 0,2300 €0,2300
Cartellini 0,3360
Testate 0,1200
Chiusure 0,0850
Costruzione 0,3000
Totale materiali €1,3984 €2,0275 €0,2300
Ipotesi del 20% di inflazione sul totale
€1,6781 €2,4330 €0,2760
* Un C6 CTN è un cartone per l’esportazione da 30 litri (pari a 0,8 bushel)
cartone) ed equivalente a 0,8 bushel a cartone.
‡ Il legno all’ingrosso e un bidone di legno contenente arance di scarto. Ogni bidone contiene 20 unità equivalenti a 0,8 bushel.
Figura 5 Budget dei costi generali di Waikerie Co-Operative Producers
2003 2002
Di supporto alla manodopera diretta € 606.300 €454.020
Costi aggiuntivi 212.205 158.907
Manodopera indiretta 231.673 210.794
Manodopera per le riparazioni 98.518 70.514
Costi generali aggiuntivi per le riparazioni
115.567 98.460
Costi variabili generali 398.215 335.256
Altri ricavi (42.180) (33.074)
Costi generali fissi 1.119.890 1.108.130
Costi generali totali €2.740.188 €2.403.007
Casse imballate 885.800 1.007.300
Recupero necessario dei costi generali per cassa imballata
€3,09 €2,39
Figura 6 Waikerie Co-Operative Producers
Costi di confezionamento per i tre tipi rappresentativi di imballaggio
C6 CTN* 3KG P/P† Contenitori
all’ingrosso‡
Tempo standard (minuti) 1,85 1,71 0,50
Costo unitario std del lavoro (per confezione)
0,8429 0,7791 0,2278 Costo unitario std dei materiali
(per confezione)
1,6781 2,4330 0,2760
Costi generali unitari allocati 3,09 3,09 3,09
Trasporto 0,060 0,060 0,060
Ricarico 0,20 0,20 0,20
Costi totali di confezionamento 5,8710 6,5621 3,8538
* Un C6 CTN è un cartone per l’esportazione da 30 litri (pari a 0,8 bushel)
† Un 3KG P/P è un sacco in rete da 3 chilogrammi in cartoni preconfezionati (6 sacchi in un cartone) ed equivalente a 0,8 bushel a cartone.
‡ Il legno all’ingrosso e un bidone di legno contenente arance di scarto. Ogni bidone contiene 20 unità equivalenti a 0,8 bushel.
Valutazione delle performance e incentivi
Le valutazioni della performance di Waikerie Producers erano fatte in modo informale. Anche per il personale a livello direttivo non vi era un controllo annuale formale. Le prassi di Waikerie derivavano dalla filosofia di Duncan Beaton, che descrisse le valutazioni formali della PRESTAZIONE come “un po’ traumatiche”. Preferiva parlare ai subordinati delle problematiche legate alla performance “con una certa regolarità”. La cooperativa non offriva bonus di alcun genere. Duncan Beaton ha spiegato:
Ci ho pensato molto, ma vorrei basare i bonus sulla performance, e non posso farlo in base all’utile. Nei settori produttivi, abbiamo fatto molti progetti una tantum che sono difficili da valutare e anche le valutazioni dei manager che si occupano delle vendite sono difficili. L’utile non è una buona misura della performance perché non si possono aumentare i margini di profitto quando si è al servizio di azionisti in una piccola città, ma non voglio nemmeno tagliare troppo i prezzi per aumentare le vendite.
Effettivo Budget Effettivo Budget Effettivo Budget Effettivo Budget Effettivo Budget Effettivo Budget Effettivo Budget Vendite e confezionamento:
Ricavi 3.681,60 4.075,80 125,6 97,2 226,7 251,8 201,5 254,1 245,5 247 172,3 301,4 308,7 373
Costo dei prodotti / servizi venduti 1.035,70 1.332,30 -122,3 41,9 76,6 81,4 70,1 78,7 77 79,6 98,30 97,30 85,9 133,6
Valore aggiunto / Margine lordo 2.645,9 2.743,5 247,9 55,3 150,1 170,4 131,4 175,4 168,5 167,4 74,0 204,1 222,8 239,4
Manodopera diretta e costi aggiuntivi (a) 1.282,5 1.501,7 49 45 90,3 81,9 91,5 81,7 93,3 91,6 136,6 110,6 60 159,4
Margine di contribuzione lordo 1.363,4 1.241,8 198,9 10,3 59,8 88,5 39,9 93,7 75,2 75,8 -62,6 93,5 162,8 80,0
Manodopera indiretta (anche per le riparazioni) e costi aggiuntivi (a)
351,6 354,3 24,2 29,4 27 29,5 26,6 29,4 24,9 29,4 32,7 29,5 24,3 29,5
Margine di contribuzione netto 1.011,8 887,5 174,7 -19,1 32,8 59,0 13,3 64,3 50,3 46,4 -95,3 64,0 138,5 50,5
Costi variabili (b) 352,3 346,3 18,4 18,7 22,7 23 30,1 23,8 22,5 24,6 26,7 35,2 22,3 31,3
Ricavi non caratteristici (c) -143,9 -21,3 -105,5 -1,7 -12,1 -1,8 -2,6 -1,8 -0,9 -1,8 1 -1,7 -0,8 -1,8
Contributo della divisione 803,4 562,5 261,8 -36,1 22,2 37,8 -14,2 42,3 28,7 23,6 -123,0 30,5 117,0 21,0
Costi fissi (d) $ 928,5 $ 971,6 $ 11,9 $ 79,7 $ 77,2 $ 79,8 $ 77,3 $ 77,6 $ 79,7 $ 80,8 $ 83,3 $81,0 $ 78,9 $ 82,0
Contributo netto ($125,1) ($ 409,0) $ 249,7 ($ 115,8) ($ 54,8) ($ 41,8) ($ 91,6) ($ 35,4) ($ 50,9) ($ 57,4) ($ 206,2) ($ 50,3) $ 38,0 $ 61,1
Segue:
Effettivo Budget Effettivo Budget Effettivo Budget Effettivo Budget Effettivo Budget Effettivo Budget
Ricavi 491,8 415,0 491,7 768,1 506,6 672,2 381,3 482,1 332,0 115,6 197,8 98,3
Costo dei prodotti / servizi venduti 152,5 135,3 176,3 243,4 145,8 205,2 111,70 163,80 102 36,5 61,8 35,6
Valore aggiunto / Margine lordo 339,3 279,7 315,4 524,7 360,8 467 269,6 318,3 230 79,1 136 62,7
Manodopera diretta e costi aggiuntivi (a) 147,7 137,7 146,8 236,3 148,3 218,2 156,4 166,5 78,9 144,8 83,7 27,9
Margine di contribuzione lordo 191,6 142 168,6 288,4 212,5 248,8 113,2 151,8 151,1 -65,7 52,3 34,8
Manodopera indiretta (anche per le riparazioni) e costi aggiuntivi (a)
36,2 29,5 29,9 29,4 31 29,5 39,7 29,9 24,5 29,7 30,6 29,6
Margine di contribuzione netto 155,4 112,5 138,7 259 181,5 219,3 73,5 121,9 126,6 -95,4 21,7 5,2
Costi variabili (b) 37,7 30,3 36,7 45 47,1 42 32,8 30,2 29,6 23,6 25,7 18,6
Ricavi non caratteristici (c) -5,6 -1,8 -0,7 -1,8 -0,6 -1,8 3,5 -1,7 -43,3 -1,8 23,7 -1,8
Contributo della divisione 123,3 84 102,7 215,8 135 179,1 37,2 93,4 140,3 -117,2 -27,7 -11,6
Costi fissi (d) $ 84,5 $ 82,0 $ 82,9 $ 81,9 $ 84,1 $ 82,5 $ 81,3 $ 81,9 $ 80,8 $ 81,8 $ 106,6 $ 80,6
Contributo netto $ 38,9 $ 2,0 $ 19,8 $ 133,9 $ 50,8 $ 96,5 -$ 44,0 $ 11,7 $ 59,5 ($ 199,1) -134,3 ($ 92,2)
Ottobre
Agosto Settembre
Novembre
Luglio Giugno Maggio Aprile
Dicembre
Totale 1992 Marzo Febbraio Gennaio
Preoccupazioni per il futuro
Con l’inizio dell’esercizio 2003, i manager di Waikerie sapevano che le difficili condizioni operative continuavano a persistere. Il mercato degli agrumi australiani si contraeva e i prezzi erano molto competitivi. Le cattive condizioni di mercato costrinsero i manager di Waikerie a imporre delle quote ai coltivatori. Potevano spedire soltanto le quantità rimaste a saldo della stima originaria di volume.
Alcuni coltivatori di agrumi del Riverland erano incoraggiati a passare ad altre colture, come l’uva, le patate, le carote, gli ortaggi in foglie, i meloni o i pomodori, che erano persino più rischiosi degli agrumi. Ma queste colture offrivano maggiore flessibilità, perché il coltivatore poteva prendere decisioni annuali su cosa coltivare. Di solito, i coltivatori di agrumi possono ripiantare ogni anno soltanto il 10% circa della loro coltura. Se questo passaggio di colture avesse avuto luogo, Waikerie Producers avrebbe potuto fronteggiare per un certo tempo il mercato in contrazione.
Nei momenti difficili, la fedeltà dei coltivatori alla cooperativa calava, e c’erano molti “scontri”.
Duncan Beaton spiegò che “I coltivatori si lamentano di tutto: del consiglio, del management, dei prezzi.” In particolare, egli notò che essi erano diventati sempre più insistenti per ottenere alti rendimenti e pensavano che la cooperativa non offrisse servizi a prezzi competitivi. Duncan riteneva che i prezzi Waikerie Producers rientrassero nel 10% dei migliori prezzi a disposizione dei coltivatori, ma trovò difficile verificarlo, perché gli imballatori della zona di Riverland, sia le cooperative sia i privati, non rivelavano volentieri i propri prezzi e gli addebiti per il confezionamento. Sapeva di alcuni tentativi dei coltivatori di “battere la cooperativa”, per esempio ottenendo una stima dalla cooperativa e portandola quindi ai confezionatori privati, per vedere se ne avrebbero proposta una migliore.
Per Duncan era chiaro che Waikerie Producers sarebbe dovuta diventare più efficiente e acquisire quote crescenti di un mercato che si andava progressivamente riducendo. Pensò che Waikerie Producers fosse abbastanza grande da potere costruire rapporti speciali con i supermercati al fine di vendere direttamente, senza ricorso a intermediari. Inoltre, voleva che la cooperativa offrisse costantemente un servizio superiore e promozioni speciali in modo che il prodotto del Riverland potesse competere senza essere venduto al prezzo più basso.
Inoltre, era chiaro che il management di Waikerie era svantaggiato dall’incapacità di preparare piani finanziari annuali ragionevolmente precisi. Il confronto fra il conto economico sintetico di budget e quello consuntivo riportato nella figura 7 rivela alcune varianze significative. Le previsioni sul raccolto erano una parte del problema. Di conseguenza, in una nota ai soci allegata al budget del 2003, i manager di Waikerie scrissero:
“Le previsioni sui raccolti, in particolare degli agrumi, sono diventate più difficili e richiedono più tempo, e in ultima istanza si sono dimostrate ogni anno più imprecise… La nostra proiezione sui volumi in tutte le attività è fondamentale per il processo di determinazione del budget … Ogni anno dedichiamo più tempo e fatica alla creazione delle stime, che sembrano essere meno precise a causa dei diversi livelli di supporto fornito dai coltivatori nostri fornitori. Poiché le stime sono il fattore singolarmente più importante nei calcoli, questo ci crea molta preoccupazione.”
Domande:
1. In che modo i processi di controllo direzionale in una cooperativa come Waikerie sono diversi da quelli di un’azienda tradizionale?
2. Fate una valutazione del sistema di controllo di Waikeire: che suggerimenti dareste ai manager?