Body Glove

(Copyright professor Kenneth A. Merchant  

Traduzione Diego Maria Macrì – Materiale non duplicabile) 

Nel Marzo 1991 Russ Lesser, presidente della Body Glove, un piccolo produttore di tute subacquee verificò i progressi conseguiti dalla propria azienda e i problemi incontrati durante i 9 mesi nel corso dei quali era stato presidente. L’azienda stava lavorando bene: era redditizia e occupava la seconda posizione nel settore delle tute subacquee. Russ sapeva però che né lui né il team-management da poco in carica potevano adagiarsi su questa soddisfazione. Il settore delle tute subacquee era molto competitivo e i mercati erano piuttosto complessi, caratterizzati da rapida crescita e influenzati da gusti mutevoli dei consumatori e da una domanda stagionale. Molto del successo della Body Glove dipendeva dall’abilità di rispondere rapidamente e coerentemente alle instabili condizioni di mercato. Una tale capacità di risposta avrebbe dovuto essere facilita dai processi di management e Russ Lesser si domandava se l’azienda avesse i giusti processi.

Il settore delle tute subacquee

Le tute subacquee sono indumenti protettivi aderenti realizzati in neoprene, un materiale simile alla gomma.

Tali indumenti sono destinati a proteggere dalle basse temperature dell’acqua gli appassionati di sport acquatici quali: immersioni, surf, windsurf, kayak, gran fondo e rafting. Questi indumenti mantengono un velo d’acqua fra la superficie del corpo e quella interna della tuta che, riscaldato dal calore corporeo, fornisce uno strato di protezione. Era molto difficile stabilire le reali dimensioni del mercato delle tute subacquee, soprattutto perché la maggior parte delle aziende non divulgava i loro dati, ma si riteneva che nel 1990 il settore avesse avuto un giro d’affari superiore ai 60 milioni di €. Era chiaro che il settore delle tute subacquee aveva avuto una rapida crescita dai loro albori, nei primi anni ’50, soprattutto per 2 motivi principali: il primo era la crescente diffusione di una molteplicità di nuovi sport in relazione ai quali si andava diffondendo nel consumatore il bisogno di acquistare una tuta diversa a seconda di quale sport venisse praticato. I produttori di tute avevano anche influenzato le preferenze del consumatore e accresciuto la consapevolezza della marca con impegni pubblicitari crescenti e sponsorizzazioni di atleti praticanti sport acquatici. Un altro contributo era dato dal forte sviluppo della partecipazione a sport acquatici, alimentata da una maggiore copertura televisiva delle competizioni in tali sport.

Il settore era stato fondato da piccoli imprenditori ma, dal 1990, era dominato da un ristretto gruppo di grandi imprese. O’Neill, la più grande azienda del settore, con una quota di circa il 50% del mercato, aveva fama di produttore di tute subacquee di base di elevata qualità.

Body Glove, il numero 2 del settore, era invece noto come produttore di alta qualità con particolare attenzione alle tendenze della moda. O’Neill e Body Glove erano in competizione diretta in tutti i segmenti del mercato. Il resto del mercato era lasciato ai produttori specializzati. Per esempio Rip Curl, la terza azienda del settore, si era specializzato in tute da surf.

Poiché le varie aziende cercavano di incrementare la propria quota di mercato a spese dei concorrenti, la competizione nel settore era molto alta. Finché le differenze fra le diverse marche erano piuttosto limitate, molti negozi specializzati in surf e immersioni vendevano solamente 2 o 3 marche e cambiavano solo di rado la propria offerta. I grandi negozi di articoli sportivi, come Oshman’s e Sport Chalet, commercializzavano solitamente linee di prodotti di qualità inferiore per soddisfare meglio le richieste di clientela meno esperta, ed erano più avvezzi a fare cambiamenti di marca. Molti rivenditori di tute erano consapevoli del valore che aveva l’immagine, la qualità e il comfort del prodotto. I costi di conversione (switching costs) dei rivenditori

per passare da una marca all’altra erano modesti, così il personale della Body Glove era attento “al margine derivante da ogni singola vendita”.

L’azienda si presentava sul mercato come il marchio simbolo di uno “stile di vita salutare”, mentre la O’Neill aveva la fama di “bad boy”. Il mantenimento di tale immagine esigeva che i manager della Body Glove tentassero di collegare qualunque cosa fosse venduta con il marchio della società a concetti di qualità e immagine.

Le tute subacquee erano fabbricate con neoprene “a cella chiusa” di vari spessori (da 1, 5 mm fino a 6 mm ).

Lo spessore dipendeva dal design e dall’uso al quale era destinata. Per esempio, le immersioni a grandi profondità richiedevano alti spessori a causa delle temperature rigide dell’acqua a quelle profondità. Per impermeabilizzare la tuta erano utilizzate varie tecniche, fra le quali l’uso di cuciture incollate e isolate, incollate e cieche, “overlocked” , “floatlocked”. Il passaggio da tute di colore nero, modello base e multiuso, verso modelli più alla moda e indirizzati a sport specifici, aveva modificato l’ambiente produttivo. Per rimanere competitivi e soddisfare le richieste del consumatore, i produttori dovevano realizzare un’ampia gamma di modelli e colori differenti ed essere in grado di rispondere velocemente ai cambiamenti delle tendenze. L’ampiezza della gamma di prodotti offerta richiedeva ai produttori alti livelli di rimanenze di materie prime e ampi investimenti in prodotti finiti.

Body Glove: la storia

Nel 1953, due ex bagnini, i gemelli Bob e Bill Meistrell, aprirono a Hermosa Beach, in California, Dive’n Surf, una rivendita al dettaglio di prodotti per sport acquatici, . In seguito realizzarono una tuta in neoprene, che “ vestiva come un guanto “, al fine di proteggere i surfisti e i subacquei dalle basse temperature delle acque oceaniche. Iniziarono a produrre le tute con il logo “ Body Glove “ e a venderle contemporaneamente nei propri negozi e attraverso altri rivenditori al dettaglio. Nei primi 30 anni di esistenza, la divisione Body Glove della Dive’n Surf Inc. acquisì una clientela ristretta ma fedele, con base in California, grazie ad un prodotto affidabile, dal prezzo appropriato, e a un ottimo servizio alla clientela.

Nel 1983 Robbe Meistrell, figlio del co-fondatore Bob Meistrell, divenne presidente e condusse l’azienda a un periodo di rapida crescita. Le vendite della Body Glove pressochè raddoppiarono nel periodo 1986-1991.

L’impresa trasse notevole vantaggio dalla crescente domanda della sua nuova linea di costumi e abbigliamento sportivo con il marchio Body Glove e realizzata in colori vivaci. L’azienda associò con successo il proprio marchio a un’immagine di stile di vita divertente, anche attraverso sponsorizzazioni al Professional Surfing Association of America (PSAA), al Professional Snowboarding Tour of America(PSTA), e al National Scholastic Surfing association (NSSA). Nel 1986 l’azienda concesse all’

American Marketing Works la licenza per la vendita delle sue linee di abbigliamento mare e sportivo (licenza che fu ritirata il 28 Gennaio 1991). Il totale dei ricavi del 1990 della Dive’n Surf, casamadre della Body Glove, fu di circa 15 milioni di €, dei quali 8 provenienti dalle tute subacquee¹¹.

Nel 1990 Body Glove abbandonò la determinazione di essere un’azienda familiare. Kurt Rios, fino ad allora un rappresentante della Body Glove, accettò nel mese di Aprile la posizione di responsabile commerciale delle vendite. In luglio Russ Lesser fu scelto per occupare il ruolo di presidente e direttore finanziario e Mark Malinski assunse il ruolo di direttore di produzione quando, nel Gennaio 1991, Body Glove acquisì un’azienda cliente, la Sub-Acquatic Suits. I co-fondatori Bob e Bill Meistrell e gli altri membri della loro famiglia si limitavano a prendere parte agli eventi promozionali, mentre il nuovo management si occupava della operatività. Nel 1991 la Body Glove contava circa 300 dipendenti. L’azienda era organizzata in maniera funzionale, come è mostrato nella figura 1.

11 Il totale dei ricavi annui per i prodotti con etichetta Body Glove (inclusi i prodotti su licenza) era di circa 100 milioni di €. La Dive’n Surf riceveva circa 2, 5 milioni di € in diritti per la concessione delle licenze. 

Consiglio di 

Il mercato

Body Glove produceva una linea completa di tute di neoprene e accessori progettati per andare incontro ai bisogni degli appassionati di tutti gli sport acquatici. La richiesta era molto stagionale, quindi per “appiattire”

il carico di lavoro e i flussi di cassa l’azienda aveva iniziato a produrre tute da sci e da snowboard e prodotti ortopedici , come parastinchi e ginocchiere. La tabella 2 mostra un catalogo completo di prodotti. Body Glove vendeva i suoi prodotti al dettaglio attraverso negozi sportivi specializzati, tra i quali i propri negozi

“Dive & Surf“ a Redondo beach e Del Amo, in California.

L’obiettivo dell’azienda era di superare l’Oneill e diventare il primo produttore di tute del 2000. La crescita che l’azienda aveva sperimentato negli ultimi 5 anni aveva però creato difficoltà alle operazioni produttive.

La Produzione non solo doveva aumentare la capacità produttiva, ma anche mantenere la flessibilità necessaria a evadere una domanda fortemente segmentata e mutevole.

Ciclo dell’ordine

Body Glove realizzava prodotti per due campagne di vendita , autunno e primavera. La linea autunnale, che era realizzata con neoprene più spesso rispetto a quello della linea primaverile consisteva in tute intere, giubbotti, pantaloni, cappucci e maglioni col cappuccio, come pure prodotti da sci e da snowboard. La linea primaverile era costituita da indumenti primaverili per temperature intermedie, costumi da bagno, magliette e abbigliamento da sci nautico. Gli indumenti autunnali avevano un contenuto di trasformazione superiore e richiedevano materiali più costosi. Il prezzo di una tuta intera autunnale si aggirava attorno ai 100 €; per la linea primaverile la media era invece di circa 60 €. Ogni stagione aveva il proprio regolare ciclo di ordini con tre fasi :1. pre-ordine, 2. produzione, 3. consegna.

Nella fase di pre-ordine, i rappresentanti visitavano i negozi clienti per mostrare il nuovo campionario. A questo punto i negozi comunicavano ai rappresentanti una stima preliminare dei loro ordini. Body Glove dava ai suoi acquirenti al dettaglio un incentivo per ordinare durante la fase di pre-ordine: uno sconto di circa il 5% e consegna gratuita.

Body Glove usava le stime e gli ordini ricevuti in questa prima per acquistare le materie prime e realizzare la trasformazione. La consegna riguardava il completamento di alcune fasi della produzione e il recapito al punto vendita . Le durate delle fasi di ogni ciclo sono mostrate in tabella1. I clienti cominciavano a comprare la linea autunnale nei punti vendita al dettaglio in agosto/settembre e quella primaverile in febbraio/marzo.

L’azienda produceva tutte le linee di prodotto per tutto l’anno, ma la maggior parte di ogni linea era venduta durante la stagione per la quale le tute erano state progettate.

I ricavi della Body Glove derivavano approssimativamente per il 60% dalla linea autunnale e per il 40%

dalla linea primaverile.

Fase dell’ordine Linea autunnale Linea primaverile

Preordine ottobre-novembre maggio-giugno

Produzione novembre-dicembre giugno-luglio

Consegna gennaio-giugno settembre-dicembre

Tabella 2 – Il catalogo Body Glove

Surfing tute intere pesanti, giubbotti e pantaloni, abbigliamento

primaverile e tute leggere

Triathlon Tute da triathlon

Sci nautico, moto d’acqua Tute intere pesanti, giubbotti e pantaloni;

abbigliamento primaverile; magliette; tute leggere

Sport subacquei Tute intere pesanti, tute combinate, tute subacquee

leggere, magliette e cappucci

Rafting Tute intere pesanti, giubbotti e pantaloni, stivali

impermeabili e maglie

Accessori Accessori da surf, calzature, guanti, cappucci e

accessori vari

Linea da sci e da snowboard Pantaloni di neoprene, pettorine di neoprene , giubbotti di neoprene e accessori da neve

Prodotti ortopedici Ginocchiere, parastinchi, guanti, sostegni e accessori vari

Strategia di Marketing

Body Glove aveva aumentato la propria quota di mercato nel corso di pochi anni grazie alla qualità dei prodotti e a un impegno costante per garantire un buon servizio ai clienti. La strategia di marketing della Body Glove era quella di fornire un eccellente servizio e, per motivi di immagine, rendere disponibili prodotti soprattutto in quei negozi di windsurf, surf e sci che soddisfacessero le richieste degli appassionati più esigenti . Questi negozi realizzavano singolarmente bassi volumi di vendita, ma la reputazione che Body Glove fu in grado in tal modo di conseguire spinse molti altri punti vendita a richiedere i prodotti dell’azienda. Complessivamente Body Glove vendeva le sue tute attraverso 1500 negozi, distribuiti in 33 stati. Il vantaggio competitivo della Body Glove proveniva dalla qualità dei prodotti, dalla flessibilità di produzione e dal design. L’azienda era in grado di mantenere il suo impegno al servizio ricompensando gli addetti alle vendite in funzione di obiettivi complessivi di servizio sul cliente, non solo sull’ammontare del venduto. Gli addetti alle vendite (dipendenti e non agenti pagati con provvigioni) avevano l’opportunità di ottenere bonus basati sia sull’ammontare delle vendite realizzate durante l’anno, sia sulla soddisfazione dei clienti.

I processi produttivi

La missione dello stabilimento di produzione della Body Glove era realizzare prodotti di qualità in modo efficiente, pur mantenendo la flessibilità produttiva necessaria a soddisfare sistematicamente le tutevoli richieste dei clienti. Body Glove era l’unica grande azienda americana che realizzava tutta la produzione internamente: le tute subacquee erano prodotte da un singolo impianto a Helmosa Beach, in California. La produzione consisteva di 6 fasi: taglio, cucitura, incollaggio, vagliatura (controllo qualità), finitura e riparazioni. Il neoprene era tagliato in modelli e le parti della tuta erano cucite o incollate. I marchi e i disegni erano controllati su ciascuna tuta. Infine la tuta era rifinita, esaminata, etichettata e dotata di

certificato di garanzia. Le tute fallate erano inviate alla riparazione. L’ideale per l’azienda era produrre a ritmi costanti ma ciò non era sempre possibile. Un importante limite era la dimensione dell’impianto di produzione di Hermosa beach, non grande abbastanza per mantenere i livelli desiderati di rimanenze.

Tutte le tute e gli accessori prodotti erano realizzati in una sola linea di produzione. Nel luglio del 1991 l’azienda optò però per due linee di produzione: una per realizzare i grandi ordini e una per il così detto

“abbigliamento bizzarro”, ordini speciali e le rilavorazioni. Si programmò che durante i tempi morti questa seconda linea realizzasse tute di colore diverso rispetto a quello del neoprene classico (ormai superato), come il rosa, il giallo e il verde pisello, neoprene ancora disponibile a magazzino.

Previsione della domanda e politiche di produzione

Andrew Coulter, responsabile delle vendite internazionali, e Kurt Russ, responsabile delle vendite nazionali, sviluppavano le previsioni di vendita in Marzo e in Ottobre di ogni anno. In marzo le previsioni erano per la linea autunnale, in ottobre per la linea primaverile. Le previsioni erano basate sui dati storici delle vendite, livello delle rimanenze, tendenze della moda, domanda dei clienti, ciclo di vita del prodotto, strategia di mercato della Body Glove e “sensazioni di mercato” dei manager.

Da queste previsioni quantitative Andrew sviluppava il fabbisogno di materiali necessari attraverso un MRP (Materials Requirement Plan) basato sulle distinte base (BOM = Bill of Materials) dei singoli prodotti e avendo a riferimento un mix standard di colori e taglie per ogni modello di tuta. Andrew sviluppava anche una specifica previsione di acquisto di neoprene, la principale voce di costo dei materiali diretti, cinque volte superiore a qualsiasi altro materiale acquistato. Erano necessari tre mesi di tempo per la consegna del materiale dal momento dell’ordine, perché Body Glove comprava tutto il neoprene dal Giappone. L’azienda aveva sperimentato che il fornitore americano non garantiva la qualità e flessibilità desiderate.

Gli acquisti di neoprene da parte di Body Glove non erano programmati per evadere esattamente il fabbisogno del piano. Nonostante un costo di mantenimento delle rimanenze che era circa il 12% dei ricavi, Andrew ordinava il neoprene in quantità maggior rispetto a quelle previste dal piano per anticipare ordini e cambiamenti imprevisti di mercato.

I manager della Body Glove avevano stimato che nel 1990 avevano perso 1 milione di dollari di vendite, a causa di indisponibilità di materiali diretti. Erano pertanto convinti che i costi di mantenimento delle rimanenze fossero minori del valore delle opportunità di vendita. L’azienda possedeva neoprene per un valore di 3 milioni di dollari (1. 6 milioni di dollari prima del 1990). Nel 1990 l’azienda cambiò la sua politica di produzione di base . Kurt Rios aveva spiegato che:

“Prima del 1990 eravamo troppo condizionati dai valori di pre-book (pre-ordine). Avevamo basato il nostro business sul pre-book, che rappresentava normalmente il 50%-60% del totale delle vendite per stagione e non si costituivano le rimanenze prima di ricevere ordini. Di conseguenza eravamo costantemente in ritardo di 1 mese per la consegna e agivamo completamente di istinto. La nostra reputazione nel settore era che avremmo fatto un pessimo lavoro in primavera. Siamo stati ”sgridati”

così facemmo un buon lavoro in autunno. Ci saremmo però addormentati ancora in primavera e il ciclo sarebbe ricominciato di nuovo”.

Il nuovo team management, pensando che i costi derivanti dall’indisponibilità di merce fossero più importanti dei costi di mantenimento delle rimanenze, decise di tenere a magazzino più prodotti finiti. Inoltre i manager aziendali cominciarono a fondare le loro previsioni di acquisto su di una combinazione di pre-book e dati storici. Le fasi principali della previsione erano le stesse, ma i manager cominciarono a ri-valutare le originarie previsioni basandosi su pre-book e su altre informazioni esterne. Sapevano che storicamente i valori di pre-book rappresentavano il 50%-60% del totale delle vendite stagionali della Body

metà era sicura quindi non possiamo sbagliare di più del 50%”.

I risultati iniziali di questi cambiamenti di produzione erano incoraggianti. L’azienda era in grado di far ruotare le proprie rimanenze due volte a stagione e le vendite primaverili del 1991 aumentarono del 45%

rispetto a quelle della stessa stagione dell’anno precedente.

Progettazione, processo di budget e revisioni operative

Prima dell’esercizio 1991 Body Glove non aveva mai preparato un vero e proprio budget. Nel 1991, il suo sistema di programmazione consisteva in un semplice processo bottom-up. Russ Lesser credeva che la programmazione dovesse andare al basso in alto perché, come aveva detto “non è giusto per me tirare fuori dal cappello un numero e dire a Kurt ”Dovresti raggiungere questo numero”.

Il processo di budgeting per il 1991 era iniziato in Novembre 1990. Il team management stimava che si potevano incrementare del 25% le vendite del 1991 e Kurt aveva articolato le vendite totali per mese e per prodotto. Russ aveva anche chiesto che ciascun reparto sviluppasse una previsione delle principali voci di costo per l’esercizio entrante (come ad esempio i materiali diretti, i salari e gli stipendi, le spese legali). Una volta che i budget preliminari furono preparati, Russ li consolidò (li mise assieme), li analizzò criticamente e li discusse con i manager, suggerendo qualche volta dei cambiamenti. Russ pensava che molti dei suoi manager fossero troppo ottimisti in merito ai ricavi, ma le loro previsioni di costo erano invece

“sorprendentemente accurate”. La redazione dei budget terminò alla fine di Dicembre, in tempo per l’inizio di nuovo periodo amministrativo che iniziava il 1° gennaio.

Russ approvò il budget definitivo perché non era necessario sottoporlo anche al consiglio di amministrazione.

Le proiezioni in esso contenute non furono usate per ottenere affidamenti e prestiti. Body Glove aveva una relazione oramai ventennale con la propria banca che non aveva mai chiesto alcuna previsione. I modesti finanziamenti che l’azienda riceveva erano ben garantiti dalle attività aziendali (obiettivo dell’azienda era estinguere i debiti il più presto possibile per accrescere la flessibilità operativa).

Durante l’anno, il budget era usato per valutare la performance e per individuare in anticipo aree problematiche. Russ comparava la performance consuntiva con i valori programmati su base mensile. La tabella 3 mostra il confronto tra i valori aggregati di budget e i valori consuntivi (sia mensili sia progressivi) relativi al luglio ’92.

Se un centro di responsabilità (CdR) non avesse conseguito i propri obiettivi di budget, la valutazione della performance del responsabile di quell’unità organizzativa sarebbe potuta rimanerne condizionata, ma Russ voleva in primo luogo cercare di isolare le cause per le quali un determinato CdR non era stato in grado di rispettare il budget e quindi capire se quelle cause fossero o meno sotto il controllo del responsabile del CdR.

Per esempio, in Luglio 1991 le vendite dell’azienda erano state inferiori a quelle del budget, ma Russ aveva concluso che quello scostamento non fosse un vero problema. L’efficienza produttiva era, infatti, migliorata in Giugno e questo aveva consentito all’azienda di anticipare le consegne degli ordini di luglio nel mese di giugno, anticipando pertanto la realizzazione dei ricavi e dei profitti.

Il budget annuale non era formalmente aggiornato salvo che non si fossero verificati eventi rilevanti

Il budget annuale non era formalmente aggiornato salvo che non si fossero verificati eventi rilevanti