Come esposto in apertura del capitolo, il presente lavoro si pone come obiettivo di fondo l’approfondimento del tema della managerialità nel settore sanitario italiano, attraverso lo sviluppo di una metodologia di indagine in grado di supportare la formulazione di un giudizio quantitativo sul grado di managerialità in relazione ad un insieme di pratiche di riferimento individuate sulla base delle indicazioni della letteratura scientifica in tema di business management e di public management.
Prima di procedere all’analisi dei risultati va rimarcato un concetto funzionale alla chiarezza del presente scritto. Al concetto di managerialità è stata spesso conferita – quasi in automatico – un’accezione positiva. Sembra, infatti, che l’esistenza stessa di un sistema manageriale sia condizione necessaria per migliori performance. Tale impostazione, in analogia con gli studi di scientific management, pare riproporre l’idea dell’esistenza di un modello di management per sua natura positivo (la cd. one best way ispirata alle idee di F. W. Taylor).
In linea con le indicazioni della letteratura esposta nella seconda parte del capitolo II, si è voluto adottare una visione più estensiva, per la quale la managerialità deve intendersi come concetto neutro, di cui può essere operata una valutazione e una misurazione quantitativa.
Questo lavoro fonda la propria costruzione teorica nella letteratura di management d’impresa e di public sector, le quali devono essere opportunamente correlate. Le indicazioni emergenti dalla prima, infatti, si rendono necessarie per le peculiarità proprie del campo d’indagine prescelto. In primo luogo, sebbene non sia possibile riconoscere al NPM una dimensione globale e unificante, è innegabile che questo abbia giocato un ruolo fondamentale d’indirizzo e guida nella definizione e nell’implementazione delle riforme che hanno cambiato il settore pubblico italiano (e la sanità in particolare) a partire da quelle adottate
negli anni Novanta. Non si può, infatti, non rinvenire nelle scelte del Legislatore la volontà di superare il modello burocratico di stampo weberiano preesistente con uno costruito in ossequio alle prescrizioni della scienza manageriale. Si pensi, a conferma di tale riflessione, alla struttura adottata con le riforme bis e ter in sanità che hanno perseguito l’aziendalizzazione del SSN attraverso l’introduzione di strumenti e funzioni mutuati dal business management. In secondo luogo, si aggiunga, in seno alla letteratura di management d’impresa esiste un attuale e vivace dibattito circa la possibilità di misurare le qualità delle pratiche manageriali di un’azienda e sulle relazioni che insistono fra queste e le performance aziendali. Le conclusioni raggiunte ed esposte nei contributi in parola24 permettono di asserire che esiste una relazione fra managerialità e performance capace di spiegare le variazioni di risultati fra aziende e settori produttivi diversi e, al contempo, costituiscono un prezioso ed irrinunciabile riferimento per la definizione del background teorico della ricerca.
La letteratura legata al public sector, invece, ha permesso di far emergere le differenze e le peculiarità proprie di un servizio pubblico quale quello sanitario. Si riportano, a titolo di esempio, sia la necessità di considerare la dimensione normativa legata alla presenza di organi sovraordinati dotati di poteri impositivo- coercitivi sia la necessità di impostare le osservazioni avendo a riferimento un contesto in cui sono meno rilevanti i meccanismi di mercato.
Il lavoro ha perseguito due sotto-obiettivi che – complessivamente – dovrebbero permettere di individuare una risposta ai quesiti di fondo che caratterizzano la ricerca. Il primo di questi sub-obiettivi era la definizione di uno strumento sintetico d’indagine per la raccolta di dati e la formulazione di uno score sulle pratiche manageriali. Le logiche di redazione e il questionario sviluppato a seguito della ricerca sono esposti, rispettivamente, nei paragrafi precedenti e nell’appendice del presente capitolo.
In questa sezione verranno, invece, esposti gli input informativi emersi durante la prima sperimentale somministrazione della metodica sviluppata e si
167
proporranno alcune considerazioni migliorative. La scelta di utilizzare un caso di studio con osservazioni multiple (il SSR sardo e l’intervista alle aziende che lo compongono) ha permesso di operare una diagnosi delle scelte metodologiche adottate e l’individuazione di azioni correttive che permetteranno l’efficace estensione del lavoro a contesti territoriali più ampi.
Alla sperimentazione hanno partecipato quattro aziende della Regione Autonoma della Sardegna. Come esposto nel precedente paragrafo 4.4 si è ritenuto opportuno delegare alla direzione aziendale di ciascuna ASL la scelta del dirigente a cui rivolgere l’intervista.
Alla sperimentazione hanno partecipato, ciascuno rappresentante una singola ASL, un Direttore Generale, un Direttore Amministrativo, un dirigente del servizio “Programmazione e controllo” e un dirigente del servizio “Programmazione e valutazione dei risultati”. Con ciascuno di essi è stata svolta un’intervista telefonica della durata media di 45 minuti circa cui ha assistito un “valutatore silente” per agevolare un confronto “cieco” dei risultati.
La differente composizione del gruppo di dirigenti rispondenti ha permesso di produrre una prima ma fondamentale conclusione di stampo metodologico. L’attendibilità delle risposte ricevute rappresenta una condizione imprescindibile per l’efficacia di una ricerca. Il soddisfacimento del fabbisogno informativo nascente dalla ricerca ha richiesto l’interazione con un dirigente che, in forza del suo ruolo in azienda, possa avere una visione ampia e complessiva e possedere un’approfondita conoscenza del processo “produttivo” sanitario e delle funzioni amministrative e manageriali. Osservando gli item inclusi nel questionario (confrontare la precedente Tabella 4.3 e l’appendice in coda al presente capitolo) si comprende agevolmente tale bisogno.
L’applicazione sperimentale ha permesso di formulare alcune osservazioni. In primo luogo risulta confermata una delle ipotesi di base definita nella progettazione della ricerca. Il soggetto da coinvolgere nella ricerca deve provenire dall’area apicale dell’organigramma aziendale e, in particolare, la corretta mediazione fra le diverse esigenze conoscitive sembra essere garantita dal
Direttore Generale. Questi, per la natura stessa dell’incarico svolto, è la figura che istituzionalmente persegue il coordinamento e la coesione fra le diverse “anime” della gestione aziendale. Le altre due figure apicali di una ASL, infatti, presentano una superiore focalizzazione “funzionale” e pare ragionevole supporre una superiore sensibilità culturale sulla propria area di elezione.
Per quanto riguarda le scelte metodologiche in vista di una futura estensione dell’indagine – la quale, attraverso l’adozione di una metodologia quantitativa potrà permettere la generalizzazione dei risultati e la verifica dell’esistenza di una relazione fra lo score manageriale individuato e le performance aziendali – è necessaria un’ulteriore riflessione. La scelta del Direttore Generale, funzionale rispetto alle esigenze conoscitive della ricerca, presenta un correlato elemento potenzialmente d’ostacolo alla partecipazione delle ASL. In tal senso i risultati della prima sperimentale applicazione del modello qui esposta confermano l’ipotesi. Tre dei quattro Direttori Generali delle ASL aderenti, infatti, hanno garantito la loro partecipazione solo tramite la delega di un altro dirigente e, si sottolinea quale ulteriore input informativo, che l’unico Direttore Generale che ha partecipato direttamente ha potuto farlo solo in orario non lavorativo e in giornata festiva.
Sembra quindi che il miglior trade-off rispetto a questa scelta possa essere individuato nel coinvolgimento della direzione aziendale (direzione generale e amministrativa) nelle prime fasi di somministrazione richiedendo loro la collaborazione diretta o l’identificazione di un adeguato soggetto da delegare. Le quattro osservazioni svolte durante il caso di studi confermano questa asserzione e permettono di delimitare, ulteriormente, il campo. Se non è, infatti, possibile ottenere la collaborazione del Direttore Generale o del Direttore Amministrativo, il soggetto delegato dovrebbe essere individuato primariamente in seno allo staff della direzione generale e, in particolare, la figura ideale pare essere rinvenibile nei dirigenti responsabili dei servizi che svolgono le funzioni di programmazione e controllo di gestione (si usa qui, volutamente, una dizione generica in ragione della variabile denominazione che questo servizio ottiene nelle diverse ASL).
169
Una seconda e fondamentale considerazione dev’essere svolta con riferimento al contenuto e alla struttura del questionario. L’esperienza maturata nel caso della Regione Sardegna ha permesso di confermare la validità complessiva della metodologia adottata per la raccolta dei dati utili per la formulazione dello score manageriale. La volontà di rinunciare a questionari chiusi con domande vincolate a favore d’interviste svolte con domande aperte è parsa adatta a supportare il lavoro e a limitare, in particolare, il condizionamento delle risposte ottenute.
Il principale svantaggio di tale opzione – la maggiore complessità legata all’ottenimento di un incontro o di un appuntamento telefonico e la durata dell’intervista – infatti è largamente giustificato dalla capacità di questo di evitare risposte condizionate o influenzate dalle caratteristiche di un questionario chiuso.
Per quanto concerne, invece, il contenuto del questionario, la struttura complessiva è risultata adeguata alla formulazione di un giudizio sulla bontà (o meno) delle pratiche manageriali adottate dal management di un’ASL.
Il confronto con gli intervistati, fondamentale per l’affinamento dei contenuti, ha permesso di evidenziare alcuni elementi che possono essere sottoposti a processi migliorativi. Si fa primariamente riferimento ai quesiti definiti ex ante necessari per guidare la discussione e comprendere il contenuto delle scelte manageriali adottate. Si possono citare, quale esempio, gli item n. 4 e n. 14. Il primo focalizza l’interesse sulle pratiche di allocazione del personale e, in particolare, sulla corretta assegnazione delle risorse umane in relazione alle loro competenze. Questa funzione, rilevante nelle fasi di assunzione o di ristrutturazione dell’organigramma, trova un limite fondamentale con riferimento al personale clinico (in particolare quello infermieristico) quando questo è assegnato a ruoli amministrativi. Si fa specifico riferimento (e il tema è stato evidenziato con chiarezza durante le interviste) alle situazioni in cui un dipendente – non più in grado di svolgere attività di tipo clinico-assistenziali – non può essere “allontanato” dall’azienda per le limitazioni derivanti alla normativa giuslavoristica del nostro Paese. Considerazioni analoghe valgono per
il secondo item (“Gestione dei bad performer”): normativa e concertazione sindacale, infatti, escludono di fatto la possibilità di perseguire azioni quali il licenziamento del dipendente in relazione alla sua complessiva inadeguatezza allo svolgimento dei compiti. Questa possibilità, che rappresenta invece un presupposto teorico centrale dei modelli manageriali di derivazione anglosassone risulta esistente nel settore sanitario pubblico solo sul piano formale. Per tale ragione si ritiene necessario un affinamento metodologico dello strumento – grazie al coinvolgimento del laboratorio di ASL che ha partecipato alla ricerca esposta in questo lavoro – per eliminare o limitare l’osservazione di pratiche rese inattuabili dal peso delle normative imperative sovraordinate. Il fine ultimo, quindi, dovrà riguardare il miglioramento degli item per focalizzare l’attenzione esclusivamente su quelle pratiche in cui sia possibile individuare una rilevante autonomia di scelta con peculiare riferimento agli item n. 4 (“Adeguato utilizzo delle risorse umane”) n. 13 (“Gestione dei best performer”) n. 14 (“Gestione dei bad performer”) e n. 15 (“Mantenimento dei talenti”).
La prima sperimentale somministrazione del questionario ha permesso di ottenere lo score manageriale per le quattro ASL partecipanti alla ricerca (Cfr. Tabella 4.4). La limitata dimensione del campione, si ritiene necessario rimarcarlo, non permette di dedurre indicazioni generalizzabili. Tuttavia si possono desumere informazioni e spunti utili per le successive evoluzioni del lavoro.
171
Item del questionario 1 ASL "A" 2 1 ASL "B" 2 1 ASL "C" 2 ASL "D" 1 2
1 Il percorso di cura dei pazienti e il layout aziendale 4 4 4 4 3 3 3 2
2 Percorsi integrati di cura 4 4 4 3 4 4 2 2
3 Standardizzazione delle procedure 4 3 3 4 4 5 4 3
4 Adeguato utilizzo delle risorse umane 3 3 3 2 3 3 3 4
5 Miglioramento continuo 4 3 4 5 2 1 2 1
6 Misurazione delle performance 5 5 5 4 3 1 4 4
7 Controllo delle performance 5 5 4 5 3 3 4 4
8 Conseguenze della valutazione sulle strutture 4 4 3 5 4 5 3 4
9 Target 4 4 4 5 4 5 4 4
10 Caratteristiche degli obiettivi 5 5 5 5 4 4 4 3
11 Tipologia degli obiettivi 3 3 3 3 4 4 4 3
12 Chiarezza degli obiettivi e dei target 4 5 5 5 5 4 3 5
13 Gestione dei best performer 5 5 5 5 4 3 3 2
14 Gestione dei bad performer 4 5 5 5 4 4 3 2
15 Mantenimento dei talenti 1 1 2 2 2 2 5 5
16 Formalizzazione e centralizzazione delle procedure 2 1 5 5 3 3 4 4
17 Autonomia e proattività nell’innovazione 5 5 5 5 3 2 3 3
18 Individuazione dei top manager delle “divisioni” aziendali. 4 4 3 3 4 4 4 5
19 Innovazione manageriale (endorsment) 5 5 5 5 5 4 4 3
3,95 3,89 4,05 4,21 3,58 3,37 3,47 3,32
Come evidenziato in precedenza, si è deciso in questa prima fase di garantire l’anonimato delle risposte, al fine di favorire una più ampia collaborazione. Per tale ragione si farà riferimento alle ASL etichettandole da A a D. I numeri 1 e 2, invece, fanno riferimento rispettivamente agli score assegnati dall’intervistatore principale e dall’intervistatore “silente”.
La successiva Tabella 4.5, invece, riporta i punteggi medi raggiunti dalle 4 ASL nelle cinque aree in cui sono stati ripartiti i 19 item.
Item del questionario Area ASL "A" ASL "B" ASL "C" ASL "D"
1 2 1 2 1 2 1 2
Item 1, 2, 3, 16 Area operativa 3,5 3 4 4 3,5 3,75 3,25 2,75 Item 4, 13, 14, 15, 18 Gestione RU e incentivi 3,4 3,6 3,6 3,4 3,4 3,2 3,6 3,6
Item 17, 19 Innovazione 5 5 5 5 4 3 3,5 3 Item 5, 6, 7, 8 Monitoraggio 4,5 4,25 4 4,75 3 2,5 3,25 3,25
Item 9, 10, 11, 12 Target 4 4,25 4,25 4,5 4,25 4,25 3,75 3,75
Tabella 4.5 – score manageriali medi per ogni item oggetto di valutazione.
La prima applicazione dello strumento sembra confermare, in primo luogo, la capacità di catturare le differenze fra le scelte manageriali adottate dal management delle quattro aziende intervistate. L’emersione di questo aspetto, anche in riferimento ad aziende che sono sottoposte ad una omogenea normativa regionale, costituisce un’evidenza di fondamentale importanza. Questo sembra confermare l’esistenza di spazi di autonomia per il management di un’azienda sanitaria, condizione necessaria per considerare valida l’ipotesi principale che nel suo complesso questo lavoro, con le future evoluzioni, si propone di verificare.
Un secondo elemento che dev’essere sottolineato emerso durante sperimentazione è la capacità dello strumento di guidare una valutazione oggettiva delle pratiche manageriali.
173
Immagine 4.1 – Grafici a radar – Score manageriali assegnati dai due intervistatori alle 4
ASL partecipanti. (In grigio scuro le risposte del primo intervistatore, in grigio chiaro le risposte del secondo intervistatore)
Confrontando i dati della Tabella 4.4 e i quattro grafici esposti nell’Immagine 4.1 si può notare la profonda similarità fra le risposte fornite dai due intervistatori, che fornisce un importante elemento per confermare la capacità dello strumento di guidare la formazione di un giudizio omogeneo e, pertanto, comparabile.
Pur avendo la consapevolezza della limitata capacità informativa relativa alla ridotta dimensione del campione d’indagine che, come detto in precedenza, rispondeva all’esigenza primaria di facilitare la scoperta di potenzialità e limiti del presente strumento, si propone quale completamento dell’esposizione il confronto fra lo score manageriale qui calcolato e una misura di performance economica. Si è scelta una misura economica riferita all’intera gestione (il risultato economico) considerata capace di sintetizzare al meglio le conseguenze del complesso flusso di operazioni di gestione svolte da un’azienda, facendo riferimento a dati ufficiali e individuati da una medesima base dati omogenea. È stata utilizzata la “Banca Dati economico-finanziari” del Ministero della Salute (i dati al momento della
0" 0,5" 1" 1,5" 2" 2,5" 3" 3,5" 4" 4,5" 5" 1" 2" 3" 4" 5" 6" 7" 8" 9" 10" 11" 12" 13" 14" 15" 16" 17" 18" 19" 0" 0,5" 1" 1,5" 2" 2,5" 3" 3,5" 4" 4,5" 5" 1" 2" 3" 4" 5" 6" 7" 8" 9" 10" 11" 12" 13" 14" 15" 16" 17" 18" 19" 0" 0,5" 1" 1,5" 2" 2,5" 3" 3,5" 4" 4,5" 5" 1" 2" 3" 4" 5" 6" 7" 8" 9" 10" 11" 12" 13" 14" 15" 16" 17" 18" 19" 0" 0,5" 1" 1,5" 2" 2,5" 3" 3,5" 4" 4,5" 5" 1" 2" 3" 4" 5" 6" 7" 8" 9" 10" 11" 12" 13" 14" 15" 16" 17" 18" 19"
ASL “A” ASL “B”
ASL “D” ASL “C”
consultazione erano aggiornati all’anno 2010) e di calcolare il risultato economico medio per il triennio 2008-10 delle singole ASL. Il valore medio così ottenuto è stato suddiviso per il numero dei cittadini assistiti da ciascuna di essa.
Score Risultato economico ASL "A" 3,95 -134,50 ASL "B" 4,05 -113,46 ASL "C" 3,58 -170,15 ASL "D" 3,47 -60,36
Tabella 4.6 – score manageriale e indicatore di performance economica (Risultato
economico medio per il triennio procapite. Dati in euro).
I dati, in questa preliminare sperimentazione, non permettono di identificare alcuna relazione significativa e, ad una prima lettura paiono negare l’ipotesi di fondo poiché l’ASL che presenta il risultato economico migliore (la perdita in valore assoluto minore) presenta lo score manageriale più basso. Le altre tre osservazioni, al contrario, trovano una maggiore linearità. La mancata relazione è confermata da un indice di correlazione non statisticamente significativo, il cui valore è peraltro basso è negativo (-0,23).
Lo studio presentato in queste pagine presenta alcuni limiti che devono essere analizzati. Il primo, concernente la sperimentazione, è legato in particolar modo alla dimensione limitata del campione. Come detto nell’esposizione delle scelte metodologiche la volontà di adottare una prospettiva d’osservazione qualitativa, volta alla verifica e all’affinamento dello strumento ha imposto una limitazione che non permette di derivare indicazioni generalizzabili in merito alla relazione managerialità-performance.
In secondo luogo la scelta di utilizzare misure autonomamente definite dall’intervistatore a seguito del colloquio ottenuto con i manager rappresenta un potenziale elemento di condizionamento dei risultati. Le opzioni alternative, legate all’utilizzo di misure autodeterminate dal manager o dalla raccolta di
175
informazioni attraverso questionari chiusi, presentavano analoghi (e più marcati) problemi in tal senso. Il test operato grazie alle rilevazioni “cieche” garantite dal secondo valutatore sembra, però, evidenziare l’affidabilità dei risultati ottenuti e la validità delle misure così determinata. Questo aspetto, comunque, dovrà essere oggetto di una verifica su un campione più ampio e rappresentativo per ottenere una conferma più solida.
In terzo luogo il questionario definito, focalizzando l’osservazione sui meccanismi manageriali adottati da un’azienda pubblica, deve poter permettere di discernere quali strumenti manageriali siano sostanzialmente adottati e in grado di fornire un beneficio alla gestione e quali siano semplicemente presenti come adempimento formale di un obbligo normativo.
Infine la scelta di intervistare un solo manager per ogni azienda può rappresentare un’ulteriore fonte di condizionamento per l’indagine. Le riflessioni svolte in precedenza, anche alla luce degli elementi desunti durante la sperimentazione, hanno permesso di individuare alcuni elementi che possono facilitare l’individuazione del manager. In un’applicazione su un campione ampio e significativo, si aggiunga, dovrà ipotizzarsi lo svolgimento di un test verifica che preveda di sottoporre ad intervista manager diversi per le stesse aziende al fine di valutare la varianza delle risposte ottenute.
Il presente lavoro si configura come il primo step di un’indagine che si presenta complessa e che richiede un orizzonte temporale di medio e lungo periodo. L’obiettivo di fondo del progetto richiede, infatti, il coinvolgimento di un numero rilevante di ASL italiane (ipotizzando sottoporre ad indagine l’intero universo delle ASL italiane) al fine di ottenere dati sufficienti per inferire l’esistenza di una relazione significativa fra le pratiche manageriali e le performance aziendali.
L’adattamento del presente questionario, inoltre, operata con la modifica delle pratiche inserite (si fa peculiare riferimento a quelle della “area operativa”) permetterebbe di sottoporre ad indagine segmenti diversi del settore pubblico per
comprendere se fra loro esiste una disomogenea capacità manageriale e se questa sia o meno in grado di spiegare i differenziali di performance. L’estensione ad un campione statisticamente rilevante permetterà di approfondire un tema ancora poco battuto dalla letteratura e che costituirebbe un elemento di peculiare interesse per i policy maker. L’esistenza di una relazione diretta fra bontà delle pratiche manageriali e positività delle performance aziendali fornirebbe un supporto importante ad un ulteriore rafforzamento del ruolo del management in sanità (e più in generale del settore pubblico). In stretta connessione con tale evoluzione si potrebbe operare un’ulteriore riduzione del peso degli organi politici sovraordinati per ottenere una maggiore autonomia (e di correlata responsabilità) dei dirigenti pubblici. La suddivisione delle pratiche nelle 5 aree evidenziate renderà possibile, inoltre, comprendere quali pratiche presentino una più forte correlazione con la performance aziendale.
A contrario, l’emersione di una limitata o assente capacità delle scelte manageriali di influenzare i risultati delle aziende, richiederebbe una profonda revisione delle prospettive normative e l’individuazione di quali variabili (esogene e non controllabili dai manager) costituiscano le vere determinanti delle performance aziendali pubbliche.
177
Bibliografia
ANESSI PESSINA, E., CIFALINÒ, A., D’ANGELO, G., MEMMOLA, M., La diffusione dei modelli dipartimentali e l’impatto sulla gestione delle aziende sanitarie: profili economico-aziendali,
in “Tendenze Nuove”, 2002, 1, pagg. 103-138
ARTONI,R., Note sul debito pubblico italiano dal 1885 al 2001, in “Rivista di Storia Finanziaria”, 2005, 15, pagg. 77-110
BERTRAND,M.,MULLAINATHAN,S., Do people mean what they say? Implications for subjective
survey data, in “The American Economic Review”, 2001, 91(2), pagg. 67-72.
BLOOM,N.,VAN REENEN,J., Measuring and explaining management practices across firms and countries, “The quarterly journal of economics”, 2007, 122(4), pagg. 1351-1408
BOYNE,G.A., Explaining public service performance: does management matters?, “Public policy and administration”, 2004, 19(4), pagg. 100–117
BOYNE,G.A.,MEIER,K.J.,O’TOOLE JR,L.J.,WALKER,R.M., Where next? Research direction on performance in public organizations, “Journal of Public Administration Research and Theory”, 2005, 15(4), pagg. 633-639.
BOYNE,G.A., Public and private management: what’s the differences, “Journal of management
studies”, 2002, 39(1), pagg. 97-122
BOYNE, G.A., Source of public service improvement: a critical review and research agenda,
“Journal of Public Administration Research and Theory”, 2003, 13(3), pagg. 367-394, CAPPELLETTI,P., Il Dipartimento: un’isola non trovata Parte II. Il Dipartimento di Medicina di
Laboratorio. Inchiesta nazionale SIMeL, in “RML JLM” 2004, 1, pagg. 20-32
CEPIKU,D.,MENEGUZZO,M., Public administration reform in Italy: a shopping basket approach to the new public management or the the new weberianism?” in “International Journal of Public Administration”, 2011, 34, pagg. 19-25.
FERRÈ,F.,RICCI,A., La struttura del SSN,IN ANESSI PESSINA,E.,CANTÙ,E.,FERRÈ,F.,RICCI,A. (A CURA DI), L’aziendalizzazione della sanità in Italia: rapporto OASI 2012, Milano, EGEA, 2012
GIOVANELLI,L.,MARINÒ,L.,ROTONDO,F.,FADDA,N.,EZZA,A., AMADORI,M.,Developing a