Analisi di mercato

Come detto in precedenza Mediapolis ha affidato a consulenti leader a livello mondiale il compito di analizzare le opportunità e le prospettive di un complesso di tali dimensioni. Inoltre, è stato commissionato uno studio completamente indipendente da parte di B.N.L. a Nomisma, società di ricerca italiana. Il sospetto di conflitto di interesse tra consulente e società incaricante viene fugato da parte degli istituti di credito, che sono soliti richiedere al promotore un’indagine di mercato suppletiva svolta da consulenti esterni, di cui ha diretta conoscenza e fiducia. Il consulente incaricato dall’istituto di credito non deve in alcun modo essere a conoscenza delle conclusioni e dei metodi utilizzati dal promotore nella propria analisi di mercato, al fine di assicurare la massima imparzialità ed obbiettività.

Nel caso in oggetto le conclusioni, cui sono giunte entrambe le analisi, hanno evidenziato grandi probabilità di successo dell’operazione, fornendo indicazioni molto simili sulla composizione del mercato aggredibile, sulla situazione del mercato di riferimento e soprattutto sul numero di visitatori annui del parco, che costituiscono in assoluto la variabile di maggiore criticità. Infatti, il parco è la struttura che traina tutto il complesso e sulla previsione del numero di presenze vengono effettuate le proiezioni sulla redditività anche delle altre componenti del progetto.

Di seguito verranno brevemente illustrati i risultati dell’indagine Nomisma, scelta per riflettere l’imparzialità e l’obbiettività richieste da B.N.L..

Il mercato europeo dei Parchi a Tema viene stimato in 300 milioni di visite annue, suddivise nel seguente modo:

Capitolo 5 Il Parco Millennium del Canavese

Tabella 5.1 Distribuzione delle visite annuali nei Parchi europei

Parchi acquatici 20%

Attrazioni turistiche ludiche 24%

Parchi naturali e zoo 26%

Parchi divertimenti 30%

Il settore tende a concentrarsi e l'offerta, fino a pochi anni fa nelle mani di piccoli operatori indipendenti, tende ad essere sempre più controllata dai grandi gruppi internazionali.

Il fenomeno della concentrazione avviene sia per la progressiva chiusura degli impianti più obsoleti in seguito all'incapacità delle proprietà di reperire risorse finanziarie sufficienti ad aggiornare il concept, sia in seguito all'acquisizione dei siti che offrono maggiori opportunità di sviluppo da parte dei grandi gruppi.

Pertanto, il mercato delle acquisizioni dei parchi esistenti è florido, come dimostra la tabella 5.2. .

Tabella 5.2 Principali acquisizioni di Parchi nell’ultimo decennio

Gruppo Anno Acquisizione

Six Flags 1997 Riverside Park

1997 Kentucky Kingdom

1998 Walibi

1999 Reino Aventura

1999 Warner Bros. Movie World

2000 Enchanted Village

2001 Sea World of Ohio

2001 La Ronde

Tussauds 2002 Heide Park

Grévin 2002 2 parchi ex Durand Allizé

Fort Fun

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Anche la costruzione ex novo di parchi è stata particolarmente significativa negli ultimi anni ed ha visto tutti i principali operatori impegnati nella realizzazione di grandi strutture (Warner Bros Madrid, EuroDisney Paris, Legoland Germany, etc.).

Nel complesso la graduatoria è stata stilata sulla base del numero di visitatori annui nei principali operatori in Europa e vede al primo posto il gruppo Tussauds seguito da Disneyland Paris e Six Flags.

Nel 2002 il settore dell'entertainment a livello mondiale ha subito una battuta d'arresto; le valutazioni che sono emerse nel corso dell'ultima fiera di settore tenutasi ad Orlando (USA) hanno evidenziato un calo dei visitatori nei parchi statunitensi che ha smentito le attese di crescita legate al mutamento delle abitudini della popolazione americana in seguito agli attentati terroristici del 11 settembre 2001; alla resa dei conti i parchi non hanno beneficiato della minor propensione ai viaggi degli americani e in particolare sull'onda di questi andamenti la quotazione in borsa del titolo Six Flags ha subito forti perdite.

In generale stanno cambiando le abitudini dei consumatori e gli stili di vita. Le presenze tendono a concentrarsi sempre più nei week-end e a diradarsi nel corso della settimana. Di conseguenza l'organizzazione dei parchi si deve strutturare non più solo su base stagionale, ma anche su base settimanale per non correre il rischio di essere sottodimensionato nei giorni di punta e sovradimensionato negli altri. Diventa quindi necessaria un’estrema flessibilità. Per scavalcare questo problema Mediapolis sta mettendo a punto un programma d’intrattenimento serale durante i giorni feriali che permetta di mantenere un numero di visitatori sufficiente per consentire la redditività della struttura, sfruttando le sinergie che offrono il multiplex e la discoteca.

Gli operatori di settore prendono in considerazione la necessità di sfruttare più a lungo le strutture, ad esempio organizzando aperture invernali; Mediapolis prevede di dotare la struttura di una pista di pattinaggio sul ghiaccio, utile supporto a manifestazioni ed eventi durante il periodo invernale.

Un’ulteriore particolarità di questo progetto è costituita dal “Core Building”, una struttura completamente coperta di 10.000 mq che forma il trait-union tra Hotel, Centro commerciale e Parco a Tema. Questa struttura permette di fornire servizi d’intrattenimento anche durante la stagione invernale, mantenendo un livello di redditività maggiore rispetto ai Parchi concorrenti.

É stata svolta un’importante analisi dei parchi a tema Europei e dei gruppi societari che li detengono, al fine di individuare i punti di forza e di debolezza degli stessi. I players analizzati sono i seguenti:

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Gardaland, il primo Parco a tema in Italia, nato nel 1975, visitato mediamente da quasi 3 milioni di persone nell’annuale stagione d’apertura (che va da Marzo ad Ottobre), è situato sulla sponda sud-orientale del Lago di Garda in un ambiente climaticamente favorevole, di grande interesse turistico;

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Mirabilandia, inaugurato nel 1992, dopo alcuni anni di crisi ha fatto rilevare una forte ripresa che ha portato il numero di visitatori a superare 1.600.000. Localizzato sulla costa romagnola in provincia di Ravenna beneficia del forte afflusso turistico nei mesi estivi;

L'Acquario di Genova pur essendo un modello di business totalmente differente, è l'altra attrazione di dimensioni significative che ricade nell'area d'influenza di Millennium;

Six Flags: il gruppo possiede o gestisce 37 parchi (a tema ed acquatici) di cui 28 negli Stati Uniti, 8 in Europa e uno in Canada. Ventitre parchi sono Six Flags-branded;

Tussauds Group che oltre alle attrazioni cittadine “The London Eye”, “Madame Tussauds” e “Warwick Castle”, possiede diversi parchi a tema: Alton Towers, Thorpe Park, Chessington World of Adventures e Heide Park (recentemente acquisito, in Germania);

Grévin che oltre al Parco “Astérix” possiede l’“Aquarium Géant de Saint-Malo”, il

“Museo Grévin”, il Parco “France Miniature”, il parco “Bagatelle” ed il delfinario di Harderwijk;

Disneyland Paris, il parco Disney europeo, dopo un periodo iniziale di difficoltà, attualmente il parco conta più di 12 milioni di visitatori. Ha recentemente iniziato a diversificare la propria offerta: a fianco delle attrazioni meccaniche sono stati aperti nel 2001 gli Studios;

Futuroscope: il parco, localizzato nella regione della Vienne, viene aperto nel 1985 su iniziativa pubblica; nel corso degli anni mantiene la sua connotazione sociale di sostegno all'economia della zona. Attualmente attira circa 3,5 milioni di visitatori l’anno.

L’analisi è stata rivolta ad individuare le peculiarità dell’organizzazione, dell’edilizia, delle attrazioni, della struttura societaria, delle politiche di marketing e dei programmi d’intrattenimento al fine di trasferire il meglio dei prodotti europei nel progetto del parco Millennium.

Come richiede la pratica del project financing, è stato eseguito anche lo screening dei dati di bilancio di tali gruppi per costruire un modello indispensabile per stabilire la

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fattibilità economico-finanziaria dell’operazione e confrontarne la redditività attesa con quella dei parchi esistenti.

Un fondamentale studio effettuato riguarda il bacino d'utenza del parco che risulta essere molto vasto; infatti, in un intorno di tre ore d’auto di distanza da Albiano d’Ivrea, l’indagine condotta da Nomisma individua una popolazione residente (al 2001) attorno ai 14,7 milioni di abitanti, concentrata per il 75% fra l'ora e le due ore di distanza, e ricadono in quest'area anche le città di Torino e Milano che pesano rispettivamente per il 15,1% ed il 25,7% sul bacino d'utenza.

È, inoltre, presente un flusso turistico che, nell'area delimitata da un'ora di percorrenza da Albiano d’Ivrea, può essere valutato attorno a poco più di un milione di arrivi ufficiali all'interno di strutture ricettive riconosciute ed un altro quid rilevante, ma non quantificabile con sufficiente attendibilità, di presenze non ufficiali in seconde case, case private etc. Per quanto riguarda Millennium, il numero di visitatori da ricondurre al flusso turistico è pari a 200 mila unità, considerando prudentemente il numero dei turisti che non si servono delle strutture ricettive registrate nei registri ufficiali.

Le variabili prese in considerazione ai fini del dimensionamento dei visitatori del parco sono:

la composizione per età della popolazione del bacino nel 2001;

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la distanza dei potenziali visitatori dal parco;

la competizione con altri parchi nel bacino individuato.

L'impatto della variabile competitiva non può essere definita da parametri scientifici, pertanto Nomisma ritiene che l'ampiezza del mercato contendibile possa supportare, prudenzialmente, una previsione di visitatori a regime fra 1,4 ed 1,6 milioni di persone (comprendendo anche la quota di turisti residenti in zona). Questo livello di presenze potrà essere raggiunto dopo quattro anni dall’apertura con un afflusso nel primo anno pari a 1.300.000 visitatori.

Analoghe ricerche sono state effettuate per il centro commerciale, che rappresenta la componente a maggior valore aggiunto, o meglio quella più redditizia di tutta l’operazione.

La sostenibilità del centro commerciale in termini di bacino d’utenza è stata calcolata tenendo in considerazione le sinergie con le altre componenti e la particolarità del format. Pertanto le isocrone considerate sono allargate rispetto all’analisi di un centro commerciale tradizionale che viene solitamente frequentato dai soggetti che risiedono all’interno della mezz’ora di percorrenza. Nomisma ha ulteriormente approfondito l’analisi della sostenibilità sulla base delle superfici commerciali esistenti nel bacino d’utenza per

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verificare la media per residente. Anche in questo caso è stata confermata la fattibilità del centro commerciale in base alle caratteristiche che Mediapolis ha messo a punto.

Il progetto prevede un format di centro commerciale molto innovativo, che ha come obiettivo la massimizzazione del tempo che ciascun cliente passa all’interno del centro commerciale. Per raggiungere tale obiettivo devono essere offerti contenuti e servizi particolari ed innovativi; sulla base di questa considerazione Mediapolis ha ritenuto di costruire un format unico nel proprio genere che spinga il cliente a compiere un percorso nelle gallerie, inducendolo a visitare il maggior numero di negozi.

Il raggiungimento di tale obiettivo produce una maggiore redditività della struttura e permette di sfruttare a pieno le sinergie con il parco.

Il modello che più si avvicina al progetto del centro commerciale di Mediapolis è il

“Mall of America”, i cui numeri sono imponenti: 315.000 mq, 12.000.000 di dipendenti, 520 negozi di grande dimensione, 7000 stanze d’albergo nelle vicinanze, 42 milioni di visitatori l’anno, acquario con 3.000 specie marine e numerose altre attrazioni tutte indoor. Il progetto non ha l’ambizione di raggiungere questi dati, anche per la dimensione molto ridotta, però il concetto di abbinare area divertimento e area commerciale potrebbe rappresentare un vantaggio molto competitivo nel panorama dei centri commerciali italiani ed europei.

Per quanto riguarda le strutture alberghiere del parco, ovvero 2 Hotel di cui un 3 stelle family ed un 4 stelle business, le indagini di mercato non ravviserebbero la presenza di una domanda turistica insoddisfatta, ma Mediapolis ritiene fondamentale scommettere sulla concentrazione di un mix di funzioni leisure e di entertainment per attrarre nuovi turisti nell’area. In effetti, anche il diretto concorrente a codesto parco ovvero Gardaland ha in cantiere un albergo di 250 camere da costruire nelle vicinanze della stessa struttura di divertimento. Nomisma tenendo in considerazioni tali risultati ha consigliato di avviare inizialmente la costruzione del solo albergo 3 stelle, per eliminare il rischio di sovradimensionamento, poiché il numero dei clienti dell’albergo è esclusivamente in funzione del tasso di intercettazione relativo ai visitatori del parco, risultando assente un flusso turistico insoddisfatto dalla ricettività locale.

Di seguito verranno analizzate separatamente le cinque porzioni immobiliari ed illustrati i progetti relativi.

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