Come descritto nel precedente Capitolo 4, il modello proposto per l’introduzione e l’evoluzione dei progetti di dematerializzazione può essere utilizzato per due scopi principali:
• Per interpretare: ovvero per rileggere in modo critico le azioni e le scelte intraprese da un Ente e stabilire quindi in che situazione si trovi attualmente ad operare.
• Per normare: ovvero per guidare le scelte strategiche future dell’Ente, indirizzandole verso un equilibrio organizzativo-tecnologico-gestionale che permetta di trarre i benefici che si attendono da un progetto di questo tipo.
Per avvalorare e dimostrare tali affermazioni verrà in seguito applicato il modello evolutivo al caso di studio della piattaforma di Gestione Atti del Consiglio Regionale in analisi. Tale modello sarà inizialmente utilizzato per interpretare le fasi di progetto già realizzate (o in realizzazione), discutendo sulle scelte strategiche che l’Ente ha condotto per arrivare al posizionamento attuale e in seguito sarà invece usato per delineare le prossime evoluzioni della piattaforma, in linea con gli obiettivi prefissati dall’Ente.
Figura 29 - Rilettura del modello evolutivo sul caso del Consiglio Regionale
Verranno di seguito mostrati i relativi passaggi che hanno portato all’applicazione del modello entrando in particolare nel dettaglio dei tre scenari evolutivi proposti.
Uso interpretativo del modello 5.4.1.
La valutazione delle 4 dimensioni rappresentative dei vari progetti di evoluzione della piattaforma di gestione degli atti ha permesso di mappare i passaggi che la soluzione ha compiuto nel tempo.
Partendo da SIDAC, la prima piattaforma strutturata di gestione Atti dell’Ente, è possibile definire un posizionamento sul modello caratterizzato da uno scope di progetto esteso e un livello tecnologico basso, risultando quindi nell’area critica, che è stata definita di “sotto-dimensionamento” tecnologico. Tale progetto mirava, infatti, a dematerializzare tutti i diversi tipi di Atti gestiti dal Consiglio, coinvolgendo quindi una grossa parte degli uffici dell’Ente, che fanno riferimento alle diverse Commissioni e ai Servizi di supporto della loro attività e di quella dell’Aula.
Le tecnologie che stanno alla base di tale piattaforma, seppur alla relativa introduzione risultassero certamente all’avanguardia, oggi rappresentano però il vero problema dello strumento, che si concretizza, come visto, nella scarsa usabilità dell’interfaccia, nella
Capitolo 5 - Applicazione a un caso reale: Consiglio Regionale
rigidità del workflow procedurale, e in una reportistica non adeguata alle esigenze dell’Ente. Ad essi si aggiunge lo scarso supporto alle integrazioni con le diverse piattaforme entrate successivamente in uso nell’Ente, realizzate inoltre con una modalità (l’integrazione a livello database) ormai sorpassata, a causa delle limitazioni che impone, soprattutto in ottica evolutiva e di riuso. Per questi motivi al sistema è stato attribuita una valutazione bassa relativamente al livello tecnologico.
Essendo stata la prima piattaforma di dematerializzazione introdotta nel Consiglio, i benefici prodotti hanno avuto impatti molto elevati e di tipo trasformazionale. Lo strumento ha infatti permesso di realizzare una vera trasformazione nel modo di lavorare dell’Ente che ha rivoluzionato sia i processi sia la collaborazione tra le persone per lo svolgimento dell’attività amministrativa, oltre ovviamente a permettere un consistente guadagno in termini di efficacia ed efficienza.
La governance, garantita come detto dal commitment della Segreteria Generale, è stata coerente con la copertura che tale progetto necessitava in quanto, coinvolgendo diverse strutture e diversi processi, doveva essere quanto più estesa e autorevole possibile.
Il passo evolutivo successivo è stato l’introduzione della piattaforma di Gestione degli Atti di Sindacato Ispettivo e di Indirizzo. Con questo progetto il Consiglio si è riallineato al percorso ideale previsto dal modello. Tale spostamento si è ottenuto agendo su due principali dimensioni: per prima cosa è stato diminuito lo scope di progetto, in quanto ora tale piattaforma non gestisce più l’insieme complessivo degli atti amministrativi e legislativi del Consiglio, ma solo quelli di diretta competenza dell’Assemblea, coinvolgendo quindi nella piattaforma esclusivamente gli uffici del Servizio Assemblea. Questa azione ha portato a uno scorporo delle funzioni dedicate all’Aula da SIDAC, che ora risiedono su questa piattaforma dedicata.
Allo stesso tempo tale piattaforma ha rappresentato un consistente miglioramento tecnologico rispetto alla piattaforma originaria, il che fa si che il posizionamento di tale progetto si collochi decisamente in posizione migliore nella scala del livello tecnologico, utilizzando strumenti ritenuti di livello standard secondo la classificazione precedentemente effettuata.
I benefici prodotti sono stati principalmente di efficienza ed efficacia. Le procedure dell’Ente non sono state pesantemente riviste, essendo già sufficientemente aderenti e dettagliate in SIDAC, ma certamente razionalizzate, mentre si sono avuti netti miglioramenti nella velocità di gestione delle pratiche e nella diminuzione degli errori umani, grazie a interfacce decisamente più semplici e usabili. Inoltre la maggior
integrazione con le altre piattaforme ha permesso l’automazione di determinate attività di importazione e collegamento tra pratiche.
Dato il minor impatto di questo tipo di progetto sull’organizzazione, la governance è stata presa in carico dalla dirigenza del Servizio di Segreteria dell’Assemblea, ovvero dall’ufficio direttamente interessato dal cambiamento, dato che i processi supportati insistono prevalentemente su tale servizio.
Come in precedenza specificato, questa piattaforma è stata considerata, anche in relazione agli ottimi risultati ottenuti, come un progetto pilota che rappresenta il primo passo verso una sostituzione definitiva di SIDAC. Tale passo verrà completato dal successivo progetto recentemente avviato, ovvero la Nuova piattaforma di Gestione degli Atti Caratteristici.
Per la mappatura di questo stadio evolutivo è necessario premettere che è stato considerato come concluso il progetto anche se ci si trova in realtà nella fase di pubblicazione del bando, ipotizzando quindi (come da esplicite richieste di bando) una sua effettiva realizzazione in linea di massima conforme alle specifiche fornite nella fase di progettazione funzionale e architetturale. Chiaramente i benefici realizzati si riferiscono quindi ai benefici che, coerentemente alla pre-analisi, il Consiglio si aspetta di ottenere. Con il nuovo progetto di Gestione Atti viene esteso nuovamente lo scope, che ora comprende tutti gli attori e tutti gli Atti attualmente gestiti da SIDAC, più alcuni nuovi soggetti che avranno un supporto su progetti specifici. Ciò fa si che il posizionamento sul diagramma di mappatura del modello sia ad un livello di scope leggermente più alto rispetto all’originale progetto SIDAC. Sono state già pianificate, come detto, possibili estensioni dell’attuale piattaforma che mirano a comprendere anche un supporto più esteso a tali Organi.
Analizzando la dimensione tecnologica è possibile notare, rispetto alla piattaforma pilota, un ulteriore aumento del livello delle tecnologie utilizzate per la realizzazione del progetto, che prevedono ora un Business Process Management System (BPMS) per una gestione avanzata e flessibile dei diversi processi supportati e della collaborazione tra le diverse aree funzionali coinvolte nell’iter di un Atto. Un deciso miglioramento si ha anche nel livello di integrazione di tale piattaforma con gli altri Sistemi Informativi dell’Ente. La dotazione tecnologica, nel complesso, risulta leggermente sovra-dimensionata rispetto alle effettive necessità: molte funzionalità del BPMS, per esempio, non vengono ancora sfruttate appieno in questa prima versione della piattaforma, che per ora ha l’obiettivo di replicare funzionalmente le caratteristiche di SIDAC, migliorandole e adattandole alle
Capitolo 5 - Applicazione a un caso reale: Consiglio Regionale
nuove esigenze. In un futuro sarà quindi possibile dotare la piattaforma di funzionalità più complesse senza necessitare di una delicata evoluzione architetturale, essendo il sistema già predisposto con tecnologie adeguate.
I benefici differenziali introdotti rispetto a SIDAC, che rappresenta la vera piattaforma di confronto, sono riferibili principalmente a sensibili miglioramenti in efficacia ed efficienza, resi possibili da una maggiore flessibilità operativa sia nella gestione delle pratiche che nella produzione della reportistica. Si ottiene inoltre un beneficio non direttamente misurabile, ma che risulta fondamentale nella corretta gestione di processi condivisi tra più utenti, ovvero la trasparenza interna dei processi. È ora infatti possibile avere la visione sulle fasi a monte e a valle del flusso documentale e controllare direttamente gli avanzamenti della specifica pratica ed eventuali criticità o blocchi occorsi, abilitando una collaborazione più stretta e un coordinamento maggiore tra i diversi uffici.
La governance del progetto è affidata alle alte figure dirigenziali delle Commissioni, con una supervisione diretta da parte della Segreteria Generale del Consiglio, coerentemente alla centralità e all’importanza che l’introduzione di questo sistema comporta nell’operatività di tutto l’Ente. Il nuovo sistema, infatti, riprogettando in ottica di semplificazione e trasparenza i vari processi interni, ha richiesto un supporto trasversale sia presso i funzionari che presso i livelli politici dell’Ente, richiedendo a volte interpretazioni delle normative interne. Anche i responsabili dei Sistemi Informativi sono stati fortemente coinvolti, sia nella fase progettuale sia nei successivi incontri di discussione e condivisione dei lavori e delle scelte.
Uso normativo del modello 5.4.2.
Il modello di evoluzione può portare un aiuto concreto anche per la definizione delle modalità con cui il Consiglio può approcciare un percorso evolutivo della piattaforma di Gestione Atti, in linea con gli obiettivi che l’Ente si è preposto di raggiungere.
Si è quindi cercato, una volta valutato il posizionamento attuale e le necessità tecnologiche e organizzative di crescita, di determinare tre possibili ulteriori stadi di evoluzione. Tali stadi non rappresentano necessariamente delle scelte tra loro alternative, ma possono essere intrapresi attraverso progetti da avviare parallelamente per garantire un’evoluzione organica e continua delle modalità di lavoro dell’Ente.
La nuova piattaforma di Gestione Atti possiede infatti la flessibilità e le basi tecnologiche per poter crescere in maniera incrementale e non più sostituiva. I problemi che insistono su queste fasi, come vedremo, sono infatti prevalentemente da attribuire alla dimensione
organizzativa del progetto, che a livelli più alti dello scope prevede evoluzioni rilevanti, sia sotto l’aspetto del governo delle persone, sia sotto l’aspetto del governo delle tecnologie e delle nuove dinamiche che esse abilitano.
Le proposte che seguiranno prevedono diversi orizzonti di concretizzazione, andando dall’immediato e realistico all’innovativo e di complessa attuazione. Una conseguenza di ciò sarà un diverso livello di dettaglio delle caratteristiche e scelte da effettuare, che sarà infatti maggiore per le ipotesi con orizzonte temporale più contenuto.
Evoluzione 1 – Virtual Workspace 5.4.2.1.
La prima proposta evolutiva consiste nell’estensione naturale dell’attuale progetto avviato, per arrivare allo stadio che il modello definisce come Pubblica Amministrazione Digitale. In questo stadio si inizia a guardare oltre alle funzioni attualmente supportate dalla piattaforma di Gestione degli Atti, in quanto si abbraccia tutta l’operatività dell’Ente e quindi potenzialmente tutte le diverse piattaforme che la compongono.
Il fine di questa evoluzione è quello di realizzare un vero e proprio ambiente di lavoro completamente digitale, chiamato Virtual Workspace, che permetta di abilitare nel Consiglio una serie di nuove dinamiche procedurali e relazionali volte a innovare e informatizzare completamente tutte le attività dell’Ente. In questo contesto, l’applicativo di Gestione Atti ricopre il ruolo centrale di supporto del lavoro amministrativo di Commissioni ed Aula, ma non rappresenta un elemento a sé stante, quanto piuttosto una componente di una piattaforma che possiede uno scopo ben più ampio di supporto a tutte le attività caratteristiche svolte dall’Ente.
In particolare, attraverso tale progetto, l’Ente si propone di:
• Creare un ambiente di lavoro unico: tutti i processi, le informazioni e gli uffici fanno riferimento a un’unica piattaforma completamente integrata dalla quale è possibile accedere, attraverso un interfaccia comune, a tutti gli strumenti necessari per svolgere le proprie attività.
• Abilitare la collaborazione inter-funzionale: estendere le modalità di interazione degli uffici nello svolgimento delle pratiche, coinvolgendo non solo gli uffici con compiti nell’iter di processo, ma anche quelle aree operative che possiedono le competenze o l’esperienza per gestire una tematica simile, sistematizzando quindi le best practice e le esperienze a tutti i processi dell’Ente.
• Promuovere la creazione di community e gruppi di lavoro interni: a seguito della collaborazione inter-funzionale descritta al precedente punto, si possono stimolare
Capitolo 5 - Applicazione a un caso reale: Consiglio Regionale
aggregazioni temporanee di persone che condividono tematiche o esperienze comuni, al fine di permettere un’interazione più stretta e un’individuazione più facile della fonte primaria di competenze su un determinato tema.
• Favorire la raccolta, l’organizzazione e la diffusione del sapere e della conoscenza interni all’Ente: gestire la conoscenza strutturata e destrutturata che emerge dallo svolgimento delle attività dell’Ente e dalle conoscenze acquisite dalle persone, in modo da sistematizzarla e renderla disponibile a tutta l’organizzazione. Per realizzare un tale progetto l’Ente deve chiaramente modificare il proprio assetto tecnologico-organizzativo. Gran parte dei requisiti necessari per arrivare alla realizzazione dei vari obiettivi risulta già impostata nei progetti precedenti ed è quindi necessaria la sola finalizzazione.
Dal punto di vista tecnologico, in linea di massima, l’Ente è già dotato dei principali strumenti necessari ad una evoluzione di questo tipo: in particolare è già presente all’interno del Sistema Informativo del Consiglio una soluzione Intranet, seppure attualmente usata esclusivamente come contenitore di pubblicazioni e informazioni da condividere e di servizi di base. Si tratta quindi di farne evolvere e centralizzare l’ utilizzo, integrando all’ interno i diversi strumenti di lavoro attualmente in uso preso i relativi uffici e creando quell’interfaccia unica che leghi le varie isole applicative che si sono create in questi anni. Un ruolo centrale all’interno del Virtual Workspace sarà giocato dalla piattaforma di Gestione Atti, con la quale l’integrazione dovrà essere massima e che rappresenterà il principale strumento a supporto del lavoro dell’Ente. Dovranno inoltre essere integrati una serie di strumenti che affianchino la piattaforma di Gestione Atti con lo scopo di rendere più efficace la comunicazione tra i diversi uffici e la condivisione della conoscenza. Inizialmente è possibile pensare all’introduzione di semplici gruppi di discussione su tematiche puntuali (es. forum interni o FAQ collaborative), per poi considerare un’evoluzione verso strumenti più avanzati e strutturati per la gestione collaborativa della conoscenza (es Wiki), che richiedono una certa strutturazione e un conseguente aumento della difficoltà di governo. È infine necessario configurare, negli strumenti esistenti, delle funzionalità di ricerca e condivisione rapida di tali informazioni, estendendo, a tutte le piattaforme dell’Ente, funzioni di indicizzazione e marcatura tramite tag dei contenuti inseriti.
Per abilitare la collaborazione e la community è però necessario pensare tale soluzione in un’ottica il più possibile sociale, che non metta al centro del progetto i processi, bensì le persone. “La creazione di un Virtual Workspace integrato è più di un semplice accostamento di ambienti focalizzati o compositi, ma richiede di mettere assieme
prospettive ed ottiche diverse per predisporre un ambiente che guardi a tutto tondo la persona ed i suoi bisogni”110. Chiaramente questo passaggio richiede un grosso sforzo
organizzativo e gestionale, ed è infatti su questa dimensione, più che su quella tecnologica, che si realizza l’effettivo differenziale rispetto allo stadio precedente.
La governance e la gestione del cambiamento completo del modo di lavorare risultano infatti fattori potenzialmente critici che richiedono un presidio forte, tanto dai vertici dell’Ente, quanto dai dirigenti di servizio delle diverse aree operative, per guidare un cambiamento che interessa e impatta su tutta l’organizzazione a diversi livelli. Di conseguenza è necessario agire in maniera graduale e incrementale, gestendo nel modo più attento possibile le criticità che emergeranno dalla fase progettuale del cambiamento, coinvolgendo fin da subito le varie figure interessate e permettendo un certo grado di personalizzazione dell’ambiente di lavoro per adattarlo alle esigenze della singola persona o ufficio. Il coordinamento e l’integrazione dei diversi applicativi dovrebbero essere guidati in prima persona dal Responsabile dei Sistemi Informativi, figura in grado di avere una visione trasversale delle diverse piattaforme attualmente in uso nell’Ente, e deve essere accompagnata da quell’opera di razionalizzazione delle tecnologie e degli applicativi che attualmente è già stata avviata all’interno del Consiglio.
Per la creazione del Virtual Workspace, occorrerà un notevole salto di consapevolezza da parte di chi governa l’Intranet. Occorrerà abbandonare la visione dell’Intranet esclusivamente come strumento di lavoro operativo, predisponendo invece spazi nei quali le persone siano libere di muoversi, trovare stimoli ed opportunità, costruire professionalità e network di relazioni. L’Intranet deve quindi rappresentare lo spazio di lavoro attraverso il quale stimolare e indirizzare comportamenti efficaci di innovazione, collaborazione e condivisione da parte del personale interno.
I benefici che derivano dalla creazione di un Virtual Workspace integrato non sono facilmente identificabili e monetizzabili, poiché solo in parte ricadono in miglioramenti di efficacia ed efficienza interna. La maggior parte dei benefici è invece di natura immateriale e in parte trasformazionale, in quanto composti da miglioramenti nelle relazioni tra i diversi uffici e dalla creazione di sinergie che vanno oltre le strutture organizzative tipiche di un Ente pubblico. Un requisito fondamentale per la realizzazione di tutto ciò è la completa trasparenza interna sull’operato dei diversi uffici.
110 “Oltre le Intranet e i Portali: l’emergere dei Virtual Workspace”, Osservatorio sulle Intranet ed i nuovi
Capitolo 5 - Applicazione a un caso reale: Consiglio Regionale
Come anticipato, questo progetto è sicuramente il più concreto e attuabile e si consiglia un suo avvio nel breve termine, potendo già contare su tutti gli strumenti necessari alla relativa realizzazione, tenendo però ben presenti le sfide organizzative che un progetto di questo tipo comporta.
Evoluzione 2 – Extranet 5.4.2.2.
Parallelamente allo sviluppo di una Intranet evoluta, per il supporto dell’operatività interna e della collaborazione tra i diversi uffici e organi facenti parte del perimetro del Consiglio, l’indicazione che è possibile estrarre dal modello di evoluzione è quella di iniziare a impostare un’apertura del supporto operativo che vada oltre i confini dell’Ente stesso.
Una volta che il Consiglio sarà in grado di gestire tutti i fattori di flessibilità tecnologica e organizzativa necessarie per supportare informaticamente in maniera estesa tutti i processi caratteristici interni, sarà possibile infatti iniziare a coinvolgere attivamente in essi anche un numero limitato di Enti e Organizzazioni esterni che attualmente non fanno parte del Sistema Informativo ma che, in vari modi, sono implicati nell’operatività del Consiglio. Lo scopo è quello di abilitare una loro partecipazione diretta, realizzando un’integrazione e una collaborazione che comprenda anche azioni a monte e a valle rispetto alla stretta competenza operativa del Consiglio Regionale in esame. Un progetto di questo tipo possiede quindi uno scope decisamente più ampio, estendendo la copertura organizzativa della piattaforma a livello di “filiera” e non più di Ente.
Dal punto di vista tecnologico l’evoluzione consiste nella predisposizione dell’Intranet all’accesso da parte di soggetti esterni per determinati servizi e all’estensione delle integrazioni della piattaforma con applicativi che risiedono su Sistemi Informativi di terze parti. In questo scenario diventa quindi necessaria un’attenta gestione delle utenze che hanno accesso alla Intranet e dei permessi di azione ad essi associati, per determinare in maniera precisa quali processi e quali strumenti rendere utilizzabili dall’esterno. Lo scopo è quello di automatizzare molti degli scambi informativi o delle validazioni tra le amministrazioni, che spesso sono i veri colli di bottiglia di processi estesi e permettere un controllo bidirezionale sui processi condivisi. Oltre a ciò, è necessario un potenziamento degli strumenti di comunicazione e collaborazione e di gestione della conoscenza, per abilitare con questi soggetti processi di condivisione utili a migliorare l’operatività di entrambi.
Anche in questo caso l’impatto organizzativo del cambiamento è decisamente più rilevante rispetto a quello tecnologico. Com’è facile immaginare, infatti, la gestione delle relazioni con l’esterno è una dinamica molto delicata e richiede un’attenta fase di analisi delle scelte da intraprendere. Occorre per prima cosa definire i nuovi confini verso cui si vuole estendere la collaborazione, chiarendo quali soggetti esterni coinvolgere e quali no. Tale scelta deve essere basata principalmente su valutazioni relative ai benefici ottenibili e al tipo di relazione che è presente tra le controparti. Inoltre, come anticipato è necessaria una rivisitazione dei ruoli e delle responsabilità che l’ingresso di soggetti esterni provoca