Analisi dei progetti più significativi nella PA italiana 3.2.
4 ENTI COMUNAL
3) Organizzazione competa (Segretario Generale): viene assegnato questo valore a progetti che implementano un’organizzazione solida sotto ogni punto di vista In
questo caso l’Ente prevede azioni di change management diffuse e una pianificazione dettagliata delle fasi progettuali includendo, eventualmente, l’organizzazione di azioni evolutive in ottica di medio-lungo periodo. Lo sponsor di tali progetti, solitamente estesi e complessi, è rappresentato dai vertici dell’Ente, nella persona del Segretario/Direttore Generale, figura in grado di avere una visione di insieme degli impatti che l’innovazione proposta può portare.
Benefici 3.2.3.4.
L’ultima dimensione di valutazione dei progetti analizzati consiste nei benefici che lo specifico progetto ha generato per l’Ente. Questa dimensione, oltre ad essere il fulcro della realizzazione di un progetto di dematerializzazione, in quanto rappresentazione degli obiettivi a cui tutte le organizzazioni puntano, permette di comprendere quanto nel complesso l’insieme delle tre dimensioni precedenti (scope, tecnologie e organizzazione) abbiano portato risultati concreti all’Ente.
La definizione dei risultati di un progetto è sempre un’operazione critica in quanto si rischia di non riuscire a misurare in maniera precisa i risparmi generati, oppure di non avere la corretta percezione dei reali differenziali ottenuti. Bisogna infatti tenere in considerazione che i benefici ottenuti dal progetto sono strettamente correlati alle condizioni iniziali da cui l’Ente parte. Se, infatti, si ha a che fare con un Ente che viene da una situazione in cui tutto è gestito in maniera cartacea, il passaggio al digitale porta benefici estremamente maggiori di quelli di un Ente che già possedeva una soluzione informatica e ora si dota di una soluzione più evoluta e raffinata, anche se la nuova soluzione esprima una qualità indubbiamente maggiore rispetto alla prima. Inoltre i benefici sono correlati allo scope, poiché, come segnalato più volte nella trattazione, tanto più la dematerializzazione interessa le varie fasi di un determinato processo, tanti più benefici riesco ad ottenere dal progetto.
La valutazione dei benefici acquisisce un carattere principalmente quantitativo, seppure permangano, e non siano assolutamente trascurabili, le valutazioni qualitative su benefici non direttamente misurabili (es. trasparenza nell’informazione). Diventa quindi necessario, anche in questo caso, rapportare tali benefici alla dimensione dell’Ente che sviluppa il progetto, altrimenti sarebbe banale verificare che Enti più grandi generano dei benefici assoluti maggiori in termini assoluti rispetto agli Enti più piccoli.
Dall’analisi sui vantaggi della dematerializzazione effettuata nel paragrafo 2.1.3.1 -
Vantaggi, è emersa una serie di benefici che è possibile categorizzare e valutare
separatamente.
Tali categorie sono di seguito descritte:
• Costi di processo: sono tutti i costi risparmiati riferibili direttamente al processo documentale dell’Ente, che comprendono quindi i costi di acquisto di carta e in generale di materiali consumabili, i costi di trasmissione dei documenti e della loro diffusione, il costo di duplicazione, etc. Si tratta quindi prevalentemente di costi variabili. Viene compreso in questa categoria anche il costo sociale a carico del cittadino (es. costo/perdita di tempo per recarsi fisicamente presso l’Ente).
• Costi strutturali: comprendono i risparmi derivanti da un costo immobilizzato dall’Ente, ovvero principalmente il risparmio generato dalla liberazione dei locali adibiti a ruolo di archivi di documenti cartacei, ora non più necessari, il risparmio nel personale adibito ad altre mansioni a maggior valore aggiunto, e il risparmio negli strumenti (veicoli, attrezzature, etc.). In questo caso si tratta quindi prevalentemente di costi fissi.
• Prestazioni del servizio: valutazione del miglioramento nei tempi e nella qualità del servizio erogato all’utente, misurato attraverso, ad esempio, la durata complessiva del procedimento amministrativo, il minor numero di errori nei procedimenti, la velocità di ricerca di un documento in archivio, l’efficacia dell’azione di diffusione online del documento, la soddisfazione del cliente, etc. Importante in questo caso è definire quali sono i KPI di processo rilevanti nel caso in esame.
• Fattori soft: comprendono tutti quei benefici non direttamente misurabili, quali la trasparenza dei procedimenti verso l’esterno, l’unificazione e la semplificazione di procedure, l’univocità e la consistenza dei dati a disposizione dell’Ente, la privacy, le possibilità di riuso, etc. Spesso questi benefici vengono trascurati dalle organizzazioni, che non riescono a comprendere che una parte comunque rilevante del valore che la dematerializzazione porta in un Ente non è misurabile in modo quantitativo.
• Impatto ambientale e sociale: comprende i benefici ecologici dovuti a un minor consumo di carta, o a una riduzione delle emissioni di CO2 derivanti dai minori
spostamenti fisici, o ancora gli stimoli e le possibilità evolutive che tali cambiamenti abilitano nella società e nelle attività produttive che direttamente o indirettamente interagiscono con l’organizzazione.
Capitolo 3 - La dematerializzazione nella PA: esigenze e casi di studio
Per la valutazione analitica dei benefici, considerando le tipologie sopra riportate, è stato possibile individuare tre livelli di misurazione, che determinano l’impatto che la dematerializzazione porta all’interno dell’organizzazione:
• Impatto di basso livello: comprendono quei benefici che hanno un impatto strettamente economico, che cioè generano principalmente un risparmio di risorse, di processo o strutturali, per l’Ente. Vanno considerati come benefici di basso livello non tanto in termini quantitativi, dato che spesso i risparmi sono anche molto rilevanti, ma quanto per il fatto che rappresentano solo il primo livello di una scala di elementi positivi che un progetto di dematerializzazione riesce a produrre. • Impatto di medio livello: comprendono benefici che impattano sia sull’efficienza
dei processi sia sull’efficacia, che migliorano cioè le prestazioni interne ed esterne dell’Ente. Progetti di dematerializzazione ben organizzati nel loro complesso sono in grado di assicurare facilmente benefici di questo livello.
• Impatto di alto livello: comprendono quei benefici definiti “trasformazionali” ovvero che sono associati a una variazione significativa nella struttura dell’Ente, riconducibile all’introduzione di nuovi modi di operare, anche a più livelli organizzativi. Questi benefici risultano più complessi da ottenere e da misurare in quanto escono dall’area strettamente economica per entrare in quella caratterizzata dalla qualità del servizio e dalla capacità di adattamento alle variazioni e alle esigenze future: essi rappresentano quindi il migliore valore che un progetto di dematerializzazione è in grado di generare.
Risultati della valutazione 3.2.4.
Definiti i diversi parametri di valutazione e la metodologia di analisi, è stato possibile procedere ad assegnare un valore, ottenuto come media pesata degli elementi di valutazione, per ognuna delle dimensioni di analisi.
Analisi dei risultati 3.2.4.1.
I risultati ottenuti da questo lavoro di analisi sono riassunti in maniera sintetica nella tabella seguente:
SCOPE TECNOLOGIA GOVERNANCE BENEFICI
Comune 1 Ente Standard Completa* (Resp. SI) Bassi
Comune 2 Sistema* Standard* (Segret. Generale) Completa Medi
Comune 3 Sistema* Evolute (Resp. SI/Segr. Completa
Gen) Alti
Comune 4 Processo Standard Strutturata (Resp. SI) Alti
Provincia 1 Processo Standard (Dirig. Servizio) Strutturata* Medi
Provincia 2 Processo* Standard* (Dirig. Servizio) Strutturata Bassi
Provincia 3 Ente* Evolute (Segret. Generale) Completa* Alti
Provincia 4 Ente* Standard (Resp. SI) Completa Alti
Regione 1 Fase Standard (Dirig.Serv/Resp.SI) Strutturata Medi
Regione 2 Fase Standard* (Dirig. Servizio) Strutturata* Medi
Consiglio 3 Processo Standard* (Dirig. Servizio) Strutturata Medi
Consiglio 4 Ente Evolute (Resp.SI/Segr.Gen.) Completa Medi
Autonomia
funzionale 1 Processo Standard (Dirig. Servizio) Strutturata Alti
Amministrazione
centrale 2 Fase* Evolute (Dirig.Serv/Resp.SI) Strutturata Medi
Amministrazione
centrale 3 Ente* Evolute* (Dirig.Serv/Resp.SI) Strutturata Medi
Tabella 8 - Sintesi valutazione delle dimensioni di analisi dei diversi casi studio
Per un dettaglio più specifico delle singole valutazioni utilizzate per raggiungere questo risultato, è possibile fare riferimento alla tabella riportata in Allegato 16: Dettaglio delle
valutazioni dei casi studio. Sono indicate con il simbolo “ * ” quelle valutazioni di confine, a
Capitolo 3 - La dematerializzazione nella PA: esigenze e casi di studio
Analizzando i risultati emersi in questa fase, è possibile delineare le caratteristiche del campione preso in esame. Aggregando i risultati per dimensioni è infatti possibile fare le seguenti considerazioni:
• Scope di progetto
Valutando i valori di scope attribuiti ai progetti in esame, si nota come essi rappresentino effettivamente un campione eterogeneo delle tipologie di progetti di dematerializzazione, in quanto sono presenti esempi di casi che permettono di analizzare tutti i possibili livelli di scope precedentemente stabiliti.
Ciò, come sarà possibile vedere anche in seguito, attribuisce significatività alle analisi e alla successiva definizione di un percorso evolutivo comune, perché permette di tenere
conto sia di progetti ritenuti semplici e di basso impatto, sia di progetti più complessi ed estesi.
• Livello di supporto tecnologico
L’analisi del livello tecnologico dei vari casi in esame mostra chiaramente come, nel campione studiato, il livello tecnologico dei progetti sia mediamente molto alto, in quanto nessuno dei progetti in esame basa il proprio funzionamento esclusivamente su tecnologie di base, ma prevede la realizzazione di soluzioni applicative più organiche ed evolute.
Questo risultato mostra come spesso il vero problema della realizzazione dei progetti di dematerializzazione non sia la dotazione
tecnologica a supporto degli stessi, quando più la relativa gestione e l’aderenza alle esigenze organizzative. Ciò è tanto più vero in un campione come quello in esame, composto cioè da progetti che rappresentano lo stato dell’arte delle esperienze italiane di dematerializzazione.
Figura 8 -
Valutazioni sullo scope di progetto
Figura 9 -
• Governance di progetto
Anche la dimensione di valutazione dell’organizzazione di progetto mostra come il campione sia composto da una selezione di alto livello qualitativo.
Si può infatti notare come, essendo stati considerati casi che rappresentano lo stato dell’arte, non siano presenti progetti caratterizzati da una governance estemporanea, tipica solitamente di realtà poco organizzate o progetti di dematerializzazione poco significativi. E’ stato rilevato invece un alto
numero di progetti con governance completa e sponsorship di alto livello, caratteristica che, come sarà possibile vedere successivamente, rappresenta una dimensione fondamentale per un effettivo buon esito di un progetto.
• Benefici conseguiti
Osservando l’impatto dei benefici conseguiti dai progetti in analisi si può notare come i progetti che conseguono benefici Bassi, ovvero che hanno esclusivamente impatto sull’efficienza sono in minoranza. La maggior parte di essi, infatti, oltre a realizzare efficienza economica, riescono anche a migliorare le prestazioni dell’Ente in termini di tempo risparmiato, qualità dei procedimenti interni e prestazioni esterne.
E’ positivo notare come ben un terzo del
campione è riuscito a produrre benefici che, oltre a creare efficacia ed efficienza, sono riusciti ad abilitare processi trasformazionali nell’Ente in questione, cambiando il modo di lavorare dell’amministrazione e revisionando i vari processi.
Estrapolando dall’analisi di dettaglio le voci riferite ai benefici conseguiti, si nota che tra le voci maggiormente ricorrenti tra i vari progetti è possibile trovare:
Risparmio nel costo della carta e dei consumabili;
Liberazione di locali precedentemente adibiti ad archivio; Figura 10 -
Valutazione sulla governance di progetto
Figura 11 -
Capitolo 3 - La dematerializzazione nella PA: esigenze e casi di studio
Riallocazione delle risorse umane;
Velocizzazione delle procedure di gestione della pratica; Miglioramenti organizzativi e ridefinizione dei processi; Benefici in termini di trasparenza e adeguamento a normative; Riduzione nel consumo di carta e CO2 per l’ambiente.
L’ultimo punto, seppur possa apparentemente risultare di minore importanza rispetto agli altri, viene spesso identificato come uno degli obiettivi primari di molte amministrazioni, e in un certo senso “pubblicizzato” dalle PA.
Mappatura dei risultati 3.2.4.2.
Per poter comprendere meglio il posizionamento relativo dei casi e mostrare la correlazione tra le diverse dimensioni analizzate, i 15 progetti in esame sono stati mappati in un diagramma in cui, da un lato si valuta lo “Scope di progetto”, mentre dall’altro il “Livello tecnologico” della soluzione realizzata. I casi sono posizionati su questo grafico con delle “bolle”, la cui grandezza rappresenta il diverso livello di benefici conseguiti. La mappatura dei casi sull’asse scope-tecnologia ha quindi prodotto il seguente risultato:
Questa rappresentazione, come già accennato, permette di posizionare i casi lungo due assi continui e da quindi la possibilità di cogliere le diverse sfumature delle valutazioni che la precedente analisi analitica non era in grado di mostrare.
Coerentemente con quanto mostrato dall’analisi analitica, si nota come i casi riescano a coprire la quasi totalità dell’asse verticale in maniera abbastanza uniforme, mentre risulta evidente come tutte le bolle siano spostate verso la parte destra, rispecchiando l’alto livello tecnologico delle soluzioni allo stato dell’arte analizzate.
Si nota inoltre che i casi il cui scope è valutato come di “Sistema”, si posizionano comunque nella parte bassa del relativo quadrante, quasi a confine con i progetti con scope esteso a livello di Ente. Tali casi, infatti, coinvolgono perlopiù altri Enti pubblici o altre organizzazioni a numero ristretto, realizzando una sorta di extranet o portale evoluto, senza in realtà aprirsi realmente al pubblico indistinto (cittadini). Parimenti, i progetti a scope più contenuto, tenendo conto della quantità relativa di documenti scambiati e del numero di uffici coinvolti, spingono il posizionamento di tali casi nella parte alta del quadrante.
È interessante evidenziare come si trovino spesso Enti definibili come “piccoli” (es. Comune 3, Comune 2, etc.) mirare a scope alti, e Enti grandi (es. Regione 1, Amministrazione Centrale 2, etc.) posizionarsi verso scope più contenuti. Seppur questa considerazione possa risultare in un primo momento contro-intuitiva, ad un’analisi più attenta tale fatto è invece facilmente spiegabile dal fatto che lo scope è stato definito come una misura relativa dell’estensione del progetto rispetto proprio alle dimensioni dell’Ente che lo realizza. Quindi un piccolo comune che realizza una dematerializzazione totale del proprio lavoro, seppur tratti una mole di documenti non paragonabile e abbia un impatto assoluto basso, acquisisce un valore di scope maggiore rispetto a un grosso Ministero che dematerializza solo una singola fase di processo. Oltretutto la complessità dei progetti aumenta esponenzialmente in realtà complesse e quindi puntare a scope alti di de materializzazione risulta tutto sommato più semplice in contesti contenuti, dove il numero di variabili e vincoli da considerare è minore.
Il passo successivo dell’analisi è consistito nel verificare come tali progetti, caratterizzati ora da un posizionamento tecnologico-dimensionale ben definito, abbiano supportato tale cambiamento a livello organizzativo. In sostanza, ci si è posti la domanda se effettivamente la dimensione di Governance sia in qualche modo correlata al posizionamento dei progetti. Per verificare ciò è stata determinata un’opportuna misura tangibile della governance di progetto, con lo scopo di confrontarla con la combinazione delle tre dimensioni di analisi fin ora utilizzate e cioè scope e tecnologia.
Capitolo 3 - La dematerializzazione nella PA: esigenze e casi di studio
Per l’analisi della dimensione sono stati individuati tre livelli di classificazione, che derivano direttamente da uno degli elementi principali della governance e cioè la sponsorship del progetto. I tre livelli di governance sono quindi i seguenti:
• Dirigente del Servizio: rappresenta la figura che guida e coordina le attività di una specifica area funzionale. La sua leadership è quindi riconosciuta localmente.
• Responsabile dei Sistemi Informativi: è la figura che gestisce i Sistemi Informativi dell’Ente, che per definizione si pongono in modo trasversale a rispetto a tutte le funzioni e i processi dell’Ente. Per questo motivo la sua visione è più estesa di quella del dirigente di servizio, nonostante spesso non disponga della stessa autorevolezza presso i singoli uffici operativi.
• Direttore/Segretario Generale: rappresenta il vertice delle funzioni amministrative di un Ente pubblico e gode quindi di un’alta autorevolezza e di una visione a tutto tondo delle dinamiche dell’organizzazione gestita.
A queste tre categorie è stata infine aggiunta un’ultima area, denominata “Estemporanea”, che caratterizza i progetti che in realtà non si affidano a una governance chiara e strutturata.
A ciascuna di esse è stato assegnato un colore, con il quale sono stati identificati tutti i casi riconducibili a logiche di governo uniformi. Dal risultato ottenuto è stato possibile individuare alcune aree omogenee, evidenziate nella Figura seguente:
Da questa rappresentazione è possibile notare come sia chiaramente presente un’effettiva forte correlazione tra Governance e Scope di progetto. Al crescere dello scope è infatti necessario che la figura che supporti il progetto e che ne definisca la governance abbia un’autorevolezza sempre maggiore. Analizzando nel dettaglio le aree rilevate, la prima peculiarità che emerge è che il campione, essendo una selezione dei migliori casi italiani di dematerializzazione, non contiene progetti caratterizzati da uno scope limitato a singole fasi e da una governance estemporanea. Questo elemento dimostra, anche se indirettamente, come non sia di fatto possibile per un progetto raggiungere dei risulati apprezzabili senza una governance chiara e solida, rendendo quindi necessaria una visione in grado di comprendere impatti che vadano oltre semplici attività elementari.
Per la realizzazione di progetti con scope di fase o di processo il presidio inizia invece a diventare necessario. In questa fascia non vi è una sola figura che tipicamente fa da sponsor di progetto, bensì vi è un alternanza tra i vari dirigenti di servizio dei dipartimenti e il Responsabile dei Sistemi Informativi. Volendo trovare una discriminante, sembra che la sponsorship dipenda dall’impatto che il progetto ha sull’organizzazione. Se tale progetto impatta localmente, coinvolgendo il singolo ufficio e le relative attività, allora è sufficiente la figura del Dirigente di Servizio. Se invece il progetto, che coinvolge solamente una data fase o un dato processo, impatta però su più uffici in maniera trasversale all’organizzazione, allora diventa necessaria una figura, come il dirigente dei Sistemi Informativi, che abbia una visione trasversale dei processi e dei sistemi dell’Ente, e che sappia quindi ragionare in un ottica organizzativa più estesa. Infine, per progetti caratterizzati da un impatto che interessa tutto l’Ente o che va addirittura oltre i confini dell’Ente, risulta necessaria una tra le figure di più alto profilo dell’Ente, come il Segretario Generale. Tale evidenza è giustificata dal fatto che per progetti di dimensioni e impatti rilevanti, che spesso causano un cambiamento totale del modo di lavorare delle persone e un ripensamento di ruoli e mansioni, è necessaria una forte autorevolezza per promuovere e governare il cambiamento.
Capitolo 3 - La dematerializzazione nella PA: esigenze e casi di studio