Caratteristiche principali

Il Total Cost of Ownership (TCO), in italiano detto “costo totale di proprietà” o “costo

dei costi finalizzata alla determinazione e comprensione del “vero costo” di acquisto di un particolare prodotto o servizio da un determinato fornitore, ovvero del costo complessivo relativo all’acquisto, possesso e utilizzo del bene.

Il presupposto logico da cui si sviluppa questa filosofia è costituito dall’idea che il prezzo di acquisto di un prodotto o servizio rappresenti solo una minima parte del costo complessivo generato dall’acquisto, utilizzo e possesso del prodotto. Questa metodologia considera, infatti, i costi che intervengono prima, durante e successivamente al vero e proprio acquisto del bene.

I tratti fondamentali della filosofia del total cost of ownership emergono anche da alcune definizioni che si ritrovano in letteratura su questo tema.

In particolare Ellram, in un lavoro del 1994, definisce il TCO come: « una filosofia

innovativa tesa a sviluppare una conoscenza del “vero costo” di fare affari con un particolare fornitore per uno specifico bene o servizio. […] E’ intrinsecamente un approccio proattivo agli acquisti che guarda oltre al prezzo per includere maggiori questioni di costo che riguardano acquisti critici” e prosegue “una metodologia per determinare i costi totali associati all’acquisizione e seguente utilizzo di un dato articolo/servizio da un determinato fornitore » 55.

La stessa autrice, in un lavoro successivo, usa le seguenti parole per descrivere l’approccio del TCO: « è una filosofia che consiste nel valutare i fornitori e gli acquisti

su una base che va al di là del prezzo […] un modello che fornisce un’istantanea della performance del fornitore ad un certo istante temporale. Se i dati storici sono limitati […] il TCO fornisce dati sulla performance attesa basati su stime e informazioni raccolte all’esterno. […] Il TCO è uno strumento valutativo » 56.

Il TCO rappresenta un passo in avanti rispetto ai sistemi di contabilità tradizionali, i quali, infatti, considerano solo i costi di acquisto di uno specifico prodotto trascurando invece tutti i costi connessi alla gestione dell’ordine, alla consegna e ricevimento del prodotto, ed ai controlli e ispezioni successivi che, pur avendo un ammontare spesso molto rilevante, vengono raggruppati in maniera indistinta nei cosiddetti “costi generali e amministrativi”. La mancata evidenziazione di queste categorie di costo fa si che, nei                                                                                                                

55 _{ELLRAM L., Journal of Business Logistics, vol. 15, n. 1, 1994, pp. 171-191.}

56 _{ELLRAM L., International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,}

sistemi tradizionali, i manager prendano decisioni di acquisto basandosi solo sul prezzo (inferiore rispetto al costo totale di possesso) e trascurando, così, aspetti fondamentali nelle decisioni di fornitura come qualità del prodotto e condizioni di fornitura e consegna. 57

A differenza dei sistemi tradizionali, il TCO amplia la prospettiva d’analisi includendo, oltre al prezzo pagato per l’articolo, anche altri elementi come costi di ordinazione, ricerca e selezione dei fornitori, costi di trasporto, ricezione, ispezione ed eventuale rifiuto e sostituzione, costi opportunità 58 legati ai tempi di inattività per guasti o difetti, costi di smaltimento e così via.

Per cui il TCO, con la sua ampia prospettiva di costo, rappresenta un approccio alquanto differente alla comprensione e gestione dei costi di acquisto ovvero costituisce un’opportunità per gli acquisti di contribuire al successo dell’azienda, nonostante sia un processo complesso, difficile da implementare e time consuming. La sua mancata conoscenza potrebbe risultare molto costosa per l’azienda poiché potrebbe portare a decisioni sbagliate in termini di strategie di prezzo e di product mix e quindi ad una riduzione della competitività e, di conseguenza, della profittabilità dell’azienda.

Infine si osserva che, nella sua applicazione a livello strategico, il total cost of

ownership costituisce uno strumento dello strategic cost management a cui l’Activity

Based Costing (ABC) può essere di supporto per uno sviluppo e diffusione in azienda.59                                                                                                                

57 _{PITZALIS A., Il Total Cost of Ownership, in Strumenti per l’analisi dei costi: vol. 3,}

MIOLO VITALI P. (a cura di), pp. 218-228, Torino: Giappichelli, 2009, 3. ed.

58 _{In economia il costo opportunità o costo figurativo è definito come il costo che deriva}

dal mancato sfruttamento di una opportunità concessa al soggetto economico ovvero il sacrificio che egli deve subire per effettuare una scelta economica fra diverse alternative mutuamente escludibili, dal momento che, vista la scarsità di risorse, è costretto a rinunciare a tutte le altre. In termini quantitativi corrisponde al valore della migliore scelta tralasciata. In questo caso corrispondono al mancato guadagno che l’azienda subisce a causa dei tempi di inattività (downtime). Cfr. CINQUINI L., Strumenti per l’analisi dei costi: vol. 1, 4. ed., Torino:

Giappichelli, 2013.

59 _{Lo strategic cost management (o gestione strategica dei costi) costituisce un}

approccio di gestione dei costi che mira ad individuare le principali determinanti (drivers) dei costi ed a gestirle in modo da ridurre i costi e nel contempo massimizzare il valore totale creato per il cliente. Cfr. GIANNETTI R., La riduzione strategica dei costi, Torino: Giappichelli,

2013. L’Activity Based Costing (ABC) è un metodo di analisi dei costi nato negli anni ’80 negli

USA come frutto degli studi di diverse facoltà universitarie di economia. Il CAM-I (Consortium

for Advanced Manufacturing – International, un consorzio formato da dipartimenti universitari,

società di consulenza, imprese industriali e agenzie governative statunitensi) ha definito l’ABC come un metodo che misura i costi e le prestazioni di attività, risorse e oggetti di costo anche diversi dal prodotto e che permette di attribuire le risorse alle attività e di imputare poi i costi delle attività agli oggetti di costo sulla base del loro utilizzo.

Per approfondimenti si veda: MIOLO VITALI P. (a cura di), Strumenti per l’analisi dei costi:

Nell’ambito del TCO i costi si possono distinguere in:

- costi preventivabili, ovvero costi per cui la manifestazione monetaria risulta prevedibile nell’ammontare con un certo grado di oggettività (per esempio, in ambito informatico, i costi per HW e SW, i costi per la gestione dei sistemi informatici ed i costi di tipo amministrativo);

- costi non preventivabili, ovvero costi sorti a seguito delle non conformità e agenti sul livello di performance dell’organizzazione a vari livelli (perdite intangibili direttamente rilevabili e costi opportunità). A differenza dei primi, questi costi non sono valorizzabili a preventivo in modo oggettivo ma solo stimabili ed esprimibili in termini di perdita di produttività connessa al tempo dedicato a supportare se stessi o gli altri e al tempo dei fermi macchina.

Questa seconda categoria di costi fa emergere uno dei limiti principali dell’approccio del TCO ovvero la difficile quantificazione di alcune categorie di costi, tipicamente indiretti 60_{, come quelli legati alla scarsa qualità del prodotto o ad un ritardo nelle}

consegne: questo fa si che il total cost of ownership sia un valore di costo in parte oggettivo ma in parte anche stimato soggettivamente dal valutatore.