Capitolo 2. Introduzione all’analisi economica: finalità
2.2 Il Total Cost of Ownership
2.2.4 Il calcolo del Total Cost of Ownership
Da numerosi studi sul TCO è emerso che non esiste una configurazione di costo unica cui pervenire, ma che tale configurazione tende a variare a seconda del tipo di prodotto/servizio acquistato, dell’importanza strategica dell’acquisto e dell’impegno in termini di consumo di risorse e di tempo che tale determinazione può richiedere 83. In alcuni casi, infatti, la valorizzazione in termini monetari di alcune categorie di costo può risultare difficoltosa, inducendo una concentrazione dell’analisi sui soli costi diretti o addirittura soltanto su alcuni di questi (per esempio il costo del personale).
L’inclusione di un costo nel calcolo del TCO generalmente dipende dall’importanza relativa di questa categoria di costo per gli articoli acquistati: usando il Principio di
Pareto 84 l’idea è quella di catturare all’interno del TCO il 20% degli elementi che generano l’80% dei costi 85.
82 Per un’approfondimento su queste “barriere” si veda il paragrafo 2.2.5.
83 ELLRAM L., International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,
vol. 25, n. 8, 1995, pp. 4-23.
84 Il Principio di Pareto è un modo di rappresentare gli aspetti principali di un problema
o fenomeno. Le origini di questo principio risalgono al 1897, anno in cui Pareto, studiando la distribuzione dei redditi, riuscì a dimostrare che, in una data regione, la maggior parte della ricchezza era concentrata nelle mani di pochi individui. Questa osservazione ispirò la cosiddetta "legge 80/20" anche nota come “Principio di Pareto” o “Principio della scarsità dei fattori”, secondo la quale la maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause (naturalmente considerando grandi numeri). Per esempio, in base a questa legge, possiamo ragionevolmente ipotizzare che l’80% dei costi sia determinato solo dal 20% delle attività
Generalmente i costi inclusi nel TCO sono: prezzo pagato, costo di consegna, tariffe e imposte e altri costi di acquisizione come collocamento dell’ordine, ricerca e selezione del fornitore; esso include, inoltre, i costi collegati alla ricezione dell’ordine, ispezione, magazzinaggio ed i costi legati all’utilizzo dell’articolo come tempi di inattività causati da ritardate, difettose, incomplete spedizioni, lavori in garanzia, resi dai clienti associati a materiali e/o componenti difettose o di scarsa qualità.
Inoltre l’oggetto di misurazione può essere un prodotto, un fattore produttivo a fecondità semplice o ripetuta, un fornitore di cui si vuole valutare la performance per creare una sorta di classifica dei propri fornitori.
Sulla base delle esperienze maturate dalle aziende riguardo al TCO, si possono individuare due possibili metodi di calcolo 86 :
1. Metodo monetario (dollar-based approach): in questo caso il costo totale di
possesso si ottiene come somma di varie componenti di costo direttamente
associabili al prodotto e valorizzate in termini monetari, secondo la formula 𝐶𝑜!
!!!
!!! = TCO (dove Coj fa riferimento alla j-esima delle N componenti di
costo direttamente associabili al prodotto e incluse nel calcolo del TCO, ovvero
costo totale di possesso). In particolare Carr e Ittner (1992)87 hanno individuato le seguenti categorie di costo come componenti del TCO: costi di acquisto, costi di possesso (magazzinaggio, obsolescenza, assicurazione, costo del capitale), costi connessi alla scarsa qualità (di rilavorazione, di scarto, di inattività ecc.), costi collegati alle inefficienze nelle consegne.
Esiste inoltre una variante di questo approccio che consiste nell’utilizzo di una formula che parte dal costo delle attività svolte per arrivare a calcolare il costo totale di possesso di un prodotto/fornitore: partendo dal valore monetario corrispondente al consumo di risorse necessario per svolgere una certa attività, si determina la quota di costo di tale attività che deve essere allocato su uno svolte. Cfr. Principio di Pareto, Wikipedia, https://it.wikipedia.org/wiki/Principio_di_Pareto (sito consultato il 24 ottobre 2015).
85 ELLRAM L., Journal of Business Logistics, vol. 15, n. 1, 1994, pp. 171-191.
86 Cfr. PITZALIS A., Il Total Cost of Ownership, in Strumenti per l’analisi dei costi: vol. 3, MIOLO VITALI P. (a cura di), pp. 218-228, Torino: Giappichelli, 2009, 3. ed. ;
ELLRAM L., International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 25, n. 8, 1995, pp. 4-23.
specifico fornitore/prodotto in base alla quantità di attività da esso richiesta. Da questa semplice spiegazione emerge il chiaro collegamento con l’Activity Based
Costing (ABC).
Riguardo a questo metodo Ellram scrive: «è un sistema che si basa sulla
raccolta o sull’allocazione di dati effettivi di costo per ciascuno degli elementi rilevanti del TCO» 88.
2. Metodo della valutazione (value-based approach): in questo secondo caso
alle misure di natura monetaria vengono affiancate altre misure di performance caratterizzate da una difficile monetizzazione, cercando così di convertire dati qualitativi in misure quantitative. Questo è reso possibile dall’individuazione delle principali categorie di costo (in genere tre o quattro) comprese nel TCO di un certo prodotto e dall’attribuzione ad ognuna di esse di un punteggio espressivo della performance attesa dal fornitore. Dopodiché, attraverso una particolare formula matematica 89, dall’elaborazione del punteggio totale si
ottiene un valore di costo totale di possesso per € di acquisto dal fornitore che, moltiplicato per il prezzo iniziale, consentirà di individuare facilmente il TCO associato all’acquisto.
Attraverso questo metodo si ottiene un costo unitario di prodotto pesato in base alle caratteristiche del fornitore, per cui, quando i costi e le priorità dell’organizzazione cambiano, la pesatura dei vari fattori di costo può modificarsi di conseguenza e così anche il valore del TCO. Questo è il motivo che spiega la diffusione di questo approccio, nonostante la complessità del calcolo.
Riguardo a questi due possibili approcci al calcolo del TCO è opportuno, inoltre, aggiungere che entrambi si basano o su dati storici o su stime riguardo ai costi futuri e che nessuno dei due può essere considerato in assoluto superiore all’altro.
88 ELLRAM L., International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,
vol. 25, n. 8, 1995, pp. 4-23.
89 Fatto 100 il punteggio massimo ottenibile dal fornitore, per ricavare un valore di
costo totale di possesso per € di acquisto dal fornitore è necessario applicare la seguente formula: TCO per € di acquisto dal fornitore = [(100 - punteggio fornitore)/100] + 1 . Cfr. PITZALIS A., Il Total Cost of Ownership, in Strumenti per l’analisi dei costi: vol. 3, MIOLO VITALI P. (a cura di), pp. 218-228, Torino: Giappichelli, 2009, 3. ed.
Inoltre, le aziende hanno la possibilità di scegliere se optare per sistemi di calcolo del TCO standard oppure personalizzati per tipologia di acquisto/fornitore.
Nel primo caso (sistemi standard) l’idea è di sviluppare un modello unico valido per tutti gli acquisti ovvero caratterizzato da una struttura e da un set di fattori di costo di base utilizzati per ogni tipologia di acquisto. Così facendo, i costi inclusi nel calcolo del TCO non si modificano a seconda dell’acquisto. E’ tipico di aziende che acquistano molti articoli della stessa natura come componenti necessari per la produzione e che possono specificare gli elementi di costo comuni ritenuti critici per tutti quegli articoli. La decisione di utilizzare questo modello limita la flessibilità nella scelta delle componenti di costo da incorporare nel calcolo del TCO, ma questo svantaggio è compensato da una serie di vantaggi come rapidità, semplicità di utilizzo e facile informatizzazione.
Nel caso, invece, si opti per un sistema personalizzato è necessario sviluppare vari modelli di calcolo del TCO ad hoc, ognuno specifico per una determinata tipologia di acquisto ed in cui le componenti di costo considerate variano molto da modello a modello. Anche in questo caso si può ipotizzare l’esistenza di una struttura di costi di base (es. di qualità, di consegna e di servizio), ma gli specifici costi da includere in ognuna di queste categorie standard sono scelti dall’utente caso per caso (o in base a esperienze passate, o scelti da una lista di potenziali fattori di costo, o magari sviluppati da zero). Questo modello è tipico di aziende che hanno pochi articoli per cui valga la pena sviluppare un’analisi del TCO all’interno di ogni categoria d’acquisto e per cui, in questi pochi casi, i fattori di costo chiave sono molto diversi a seconda dell’articolo acquistato. In particolare è utilizzato per la valutazione di investimenti a medio-lungo termine rilevanti da un punto di vista strategico o per l’analisi e la selezione dei fornitori. Questi modelli richiedono naturalmente più lavoro in quanto aumentano la complessità ed i tempi ma, in compenso, garantiscono una maggiore flessibilità e credibilità derivante dall’avere un modello di calcolo che si adatta perfettamente alle caratteristiche di uno specifico acquisto.
La scelta fra questi due sistemi dipende da una serie di fattori come: la cultura aziendale, le ragioni che hanno portato all’implementazione del TCO, l’importanza
relativa dell’acquisto, l’esperienza pregressa nell’ambito del TCO, il livello di supporto offerto dai sistemi informativi, ma soprattutto la variabilità degli acquisti 90.