Le origini ed il confronto con altri strumenti di costing

L’approccio del total cost of ownership è stato sviluppato nel 1987 da Bill Kirwin della Gartner Group: egli ideò una metodologia per calcolare i costi totali di possesso e gestione di una apparecchiatura informatica (IT) e coniò, per questa, l’espressione “Total Cost of Ownership (TCO)”. La metodologia di Kirwin catturava sia i costi diretti che quelli indiretti e sottolineava la loro differenza, dimostrando che i personal computer all’epoca costavano alle imprese circa 10.000 $ all’anno e causando, così, una forte agitazione presso i manager finanziari e i direttori della funzione IT (Information Technology).

60 _{MIOLO VITALI P. (a cura di), 2009, definisce i costi indiretti come « quei costi che}

si imputano all’oggetto di costo secondo criteri di «comunanza» (mediante un procedimento di ripartizione o allocazione del costo) » p. 34. Un esempio può essere quello dei costi amministrativi rispetto ai reparti produttivi.

L’idea di fondo, però, era già stata intuita dai bibliotecari a livello informale da secoli: essi, infatti, in caso di perdita di un libro preso a prestito, addebitavano all’utente un costo superiore al prezzo di copertina del libro smarrito poiché consapevoli che questo non era inclusivo dei costi di ordinazione, lavorazione e catalogazione del libro 61. Nonostante le origini del termine risalgano al 1987, l’approccio del TCO si è diffuso fra le aziende come business concept solo negli ultimi anni. In realtà, anche nel 1987 esso non era un concetto del tutto nuovo 62: la novità era rappresentata dall’applicazione di questo strumento nell’ambito dell’Information and Communication Technology (ICT), anche se oggi il termine è generalmente noto come collegato proprio alla valutazione degli investimenti in apparecchiature informatiche.

Anche gli economisti, da tempo, hanno intuito ed evidenziato l’importanza di andare oltre al prezzo di acquisto per apprezzare appieno il vero costo generato dall’acquisto di un determinato bene da uno specifico fornitore esterno 63_{. A questo proposito essi}

parlano di analisi dei «costi di transazione» la quale, nella loro ottica, deve essere utilizzata per mettere a confronto in una logica di make or buy il costo di produzione interna del bene o servizio rispetto al costo di acquisto all’esterno. I costi di transazione possono variare significativamente da fornitore a fornitore e possono essere un importante fattore decisionale in merito alle decisioni di produzione interna o acquisto all’esterno del bene.

I costi di transazione possono essere definiti come la somma dei costi sostenuti prima dell’acquisto, dei costi associati all’acquisto (incluso il prezzo), e dei costi posteriori all’acquisto come lo smaltimento. Essi, quindi, rappresentano la base per l’analisi del TCO in quanto anche in esso si includono i costi che intervengono prima, durante e dopo l’acquisto ovvero in seguito al possesso ed all’utilizzo del prodotto. Rispetto ad essi, però, l’approccio del TCO può essere applicato, oltre che a decisioni di tipo make                                                                                                                

61 _{McKEEN J.D., Communications of the Association for Information System, vol. 27,}

n. 32, 2010, pp.627-636.

62 _{Le radici del concetto di total cost of ownership risalgono almeno al primo quarto del}

ventesimo secolo. Vedi: Total cost of ownership, Wikipedia,

https://en.wikipedia.org/wiki/Total_cost_of_ownership (sito consultato il 24 ottobre 2015). 63 _{Cfr. PITZALIS A., Il Total Cost of Ownership, in Strumenti per l’analisi dei costi:} vol. 3, MIOLO VITALI P. (a cura di), pp. 218-228, Torino: Giappichelli, 2009, 3. ed. ;

ELLRAM L., International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 25, n. 8, 1995, pp. 4-23.

or buy, anche al calcolo del costo complessivo di acquisto del prodotto una volta che si

sia deciso di rivolgersi esterno piuttosto che alla produzione interna.

Da tutto ciò emerge che l’analisi dei costi di transazione proposta e sviluppata dalla letteratura economica fornisce la base teorica per l’analisi del total cost of ownership: in particolare l’analisi del TCO rappresenta un prezioso strumento per supportare l’applicazione della teoria dei costi di transazione alle relazioni fra acquirente e venditore.

Nell’ambito degli strumenti di costing diversi autori hanno sottolineato la vicinanza dell’approccio del TCO a quello del life cycle costing se considerato dal lato del possessore e con riferimento a investimenti o a progetti a medio-lungo termine 64. Entrambi, infatti, valutano i costi generati da un prodotto per tutto il suo ciclo di vita dal momento dell’acquisizione da parte del cliente fino alla sua dismissione dalla combinazione produttiva.

In particolare il life cycle costing si focalizza principalmente sui beni immobili, cercando di determinare quale sia il costo effettivo sostenuto dall’organizzazione per il loro utilizzo, mantenimento e diposizione durante tutto il loro ciclo di vita. Tuttavia i costi precedenti alla transazione non vengono considerati nell’analisi 65.

Alla luce di ciò si comprende che la configurazione di costo a cui è possibile pervenire col metodo del TCO è più ampia, poiché comprende anche tutti quei costi che l’acquirente deve sostenere prima della transazione di acquisto vera e propria. Inoltre il life cycle costing si riferisce, nella maggior parte dei casi, ai soli costi quantificabili in termini monetari ovvero esprimibili tramite flussi di cassa in uscita, mentre, come già anticipato, il TCO include anche costi non facilmente monetizzabili come quelli associati alla scarsa qualità del prodotto, a ritardi nelle consegne o al mancato rispetto degli ordinativi.

64 _{Si veda: HORNGREN C.T., FOSTER G., DATAR S. (ed. it.), 1998, p. 328.}

65 _{Cfr. PITZALIS A., Il Total Cost of Ownership, in Strumenti per l’analisi dei costi:} vol. 3, MIOLO VITALI P. (a cura di), pp. 218-228, Torino: Giappichelli, 2009, 3. ed. ;

ELLRAM L., International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 25, n. 8, 1995, pp. 4-23.

Oltre al life cycle costing esistono anche altri strumenti di costing collegati alla metodologia del TCO, che possono essere considerati varianti sul tema del TCO. I principali sono 66:

• “all-in-costs” o “zero-base pricing”: questo approccio mira, come il TCO, a comprendere i costi totali della fornitura. Esso si basa, infatti, sul concetto di “all-in-cost” il quale corrisponde alla somma tra prezzo di acquisizione (inclusivo di costi generali e amministrativi, spese generali di fabbrica, costo del lavoro e dei materiali e margine di profitto del fornitore) e “all-in-house costs” (dove questi ultimi comprendono tutti i costi sostenuti dall’impresa per convertire il materiale acquistato in prodotto finito, inclusi i costi generati da una scarsa qualità del prodotto finito derivante da difetti nelle materie prime acquistate). Tuttavia, a differenza del TCO, questo approccio si focalizza maggiormente sulla comprensione della struttura di prezzo del fornitore (ovvero delle varie componenti che concorrono a determinare il prezzo finale stabilito dal fornitore, in termini sia di costi che di margine di profitto da questo desiderato) e sui costi da lui sostenuti e mira a coinvolgerlo fin dal processo di progettazione del prodotto finito in modo da sviluppare collaborazioni strategiche con quest’ultimo e massimizzare, così, le riduzioni dei costi 67; • “cost-based supplier performance evaluation”: questo approccio mira, come il

precedente, alla comprensione dei costi totali del fornitore ma ha uno scopo più ristretto rispetto al TCO perché si focalizza principalmente sui costi esterni del fare affari col fornitore (ovvero i costi relativi a materie ed altri servizi operativi acquistati all’esterno) tralasciandone i costi interni (ovvero gli ulteriori costi relativi a personale dipendente ed impianti di proprietà) 68.

66 _{Cfr. ELLRAM L., International Journal of Physical Distribution & Logistics}

Management, vol. 25, n. 8, 1995, pp. 4-23.

67 _{Per approfondimenti si veda: KUMAR S., ZANDER M., Supply Chain Cost Control} Using Activity-Based Management, New York: Auberbach Publications, Taylor and Francis

Group, 2007.

68 _{In economia la distinzione fra costi interni ed esterni corrisponde ad una}

classificazione dei costi relativi all’aera caratteristica (ovvero all’area relativa alla gestione tipica che costituisce la ragion d’essere dell’azienda) basata sulla posizione funzionale dei fattori produttivi a cui si riferiscono. In particolare i costi interni sono costi legati a fattori interni ovvero fattori preesistenti rispetto alla produzione (già esistenti “all’interno” della combinazione aziendale al momento dell’inizio dei cicli produttivi) come i fattori strutturali e quelli correnti relativi al lavoro del personale dipendente. Rientrano, infatti, nei costi interni il costo del personale dipendente e le quote di ammortamento di impianti e macchinari di

• “cost-ratio method”: in generale tutti i modelli di TCO presentati da Carr e Ittner (1992) 69 costituiscono versioni modificate di questo metodo che consiste nell’identificare i fattori chiave che incrementano i costi (per esempio quelli derivanti dalla bassa qualità o da ritardi di consegna) ed aggiungerli al prezzo totale di acquisto. Dividendo il costo totale così ottenuto per il prezzo totale di acquisto si ottiene un indice che verrà utilizzato come multiplo per futuri prezzi proposti dal fornitore, in modo da valutare il vero total cost of ownership di fare

business con quel fornitore. 70