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Partendo dal ROA, possiamo evidenziare buone performance in quanto negli anni abbiamo una crescita proporzionata tra il risultato della gestione operativa (al netto degli ammortamenti) e l’attivo di bilancio. La crescita costante del fatturato ha comportato una crescita dell’EBIT ed al tempo stesso gli investimenti sono cresciuti in una maniera che il business gli sostenesse. L’azienda ha ottenuto come risultato medio un 26%, considerando i quattro anni. L’aumento regolare delle vendite ed un mantenimento costante dell’incidenza dei costi operativi, ha fatto si che i maggiori investimenti avvenuti negli anni siano stati sorretti dalla crescita del business. Proprio grazie a questa ultima considerazione l’indice ha mantenuto valori molto anni negli anni.
Passando al ROE, l’indice è generalmente alto e costante nel tempo con una media del 40% per i periodi considerati. Ovviamente questo indice elevato indica che l’incidenza dell’utile all’interno del patrimonio netto è molto significativa. Nei valori ottenuti incidono molto gli utili distribuiti in quanto vanno a ricadere sull’equity.
Il ROI segue una dinamica molto simile al ROA, solo che questo ultimo prende come spunto il risultato della gestione operativa prima degli ammortamenti. Ha un andamento molto simile al ROA, il fatto che quest’ultimo ha valori elevati vuol dire che il livello degli ammortamenti è sostenuto dalla crescita del business in quanto potrei avere un ROI elevatissimo ed un ROA molto basso derivante dagli elevanti ammortamenti da sostenere. Quindi questo conferma l’ottima performance uguale al ROA, cioè crescita del fatturato, mantenimento contenuto dei costi ed utile che sostiene gli investimenti dell’azienda.
Questa è un azienda che destina la maggioranza dell’utile a nuovi investimenti, ampliamento degli spazi, miglioramento della struttura produttiva.
Per quanto concerne il ROS, qualunque numero a due cifre è considerato positivo in generale, ovviamente poi bisognerebbe confrontare tale dato con i concorrenti. L’azienda ha ottenuto ottimi risultati passando da un circa 17% ad un 19% di media negli ultimi tre anni. Risultati veramente eccellenti.
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Rispecchia che la crescita del fatturato ha generato ottimi risultati, portandosi dietro una crescita dei costi proporzionata mantenendo un rapporto tra margine operativo e vendite molto elevato.
Passando al Financial Leverage, qui consideriamo le passività correnti e consolidate con il patrimonio netto. Riscontriamo una buona proporzione tra fonti ed impieghi. Di solito normalmente per avere un buon risultato bisogna avere in generale almeno 1/3 di equity rispetto al totale. In questo caso è ampiamente superato.
Il 2013 ha riscontrato un risultato più alto (1,79) rispetto agli esercizi successivi derivante dal fatto che l’azienda aveva un debito legato all’immobile di San Bartolo. Oltre a questo fatto il patrimonio era nettamente inferiore rispetto ad ora, dovuto ad utili inferiori e soprattutto ad un volume di business più contenuto. Per essere considerato accettabile questo indice, in generale, non deve superare 2. L’azienda nel corso degli anni risulta finanziata in maniera equilibrata considerando il rapporto tra capitale di terzi e capitale proprio, passando da un 1,79 nel 2013 ad un 1,37 nel 2014, 1,43 nel 2015 ed infine 1,40 nel 2016.
Considerando ora il Current Ratio, dato dal rapporto tra attivo circolante e passività a breve, qui l’indice per essere considerato buono deve essere superiore ad 1.
L’azienda in questi anni ha ottenuto risultati molto importanti riscontrando una media dell’1,70 circa, molto superiore al valore limite.
Per avere un’analisi più approfondita bisogna esaminare da cosa è composto l’attivo circolante. Il valore della liquidità è cresciuto negli anni, insieme a quello dei crediti, garantendo una copertura sicura dei debiti a breve. L’azienda risulta nei periodi di riferimento in grado di coprire le passività a breve con l’attivo circolante. Ottenendo risultati vicino al 2, potrebbe voler dire che l’azienda abbia liquidità ferma ma in realtà preferisce averla per far fronte ad iniziative nuove.
Andando sotto, si passa ai famosi tre indici che formano il ciclo di ritorno commerciale, il famoso net trade cycle. Partendo dall’indice di rotazione del magazzino, comprende anche il prodotto finito che segue dinamiche differenti dai componenti in quanto potrebbe rimanere fermo perché il cliente non paga andando ad impesantire la rotazione, l’azienda ha ottenuto ottimi risultati grazie ad un attenta
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pianificazione degli acquisti ed un altrettanto ottima pianificazione della produzione.
Per i crediti commerciali qui abbiamo una situazione molto più lampante in quanto passiamo da un 78 ad un 63, questo perché negli anni è stata fatta una attività di gestione, controllo e sollecito dei crediti più stretta; senza compromettere del tutto la relazione con il cliente. In definitiva negli anni La Marzocco, continuando a beneficiare del pagamento anticipato da tutta una serie di distributori, ha messo in atto delle azioni per esaminare anche l’affidabilità dei soggetti.
Sui debiti meglio ancora, è stato fatto un procedimento opposto, si passa da 65 nel 2013 a 80 nel 2016 circa. Per capire meglio questi dati, i fornitori vanno divisi in due macro-categorie, fornitori di componenti per la produzione con cui l’azienda ha termini che oscillano dai 60 ai 120 giorni, a volte in rata unica o anche due o tre rate ed infine i fornitori di servizi che si suddividono in quelli che vengono pagati a 30 giorni o addirittura in anticipo.
La crescita di questo numero vuol dire che negli anni è stata portata avanti una ottima politica di negoziazione con i fornitori. Ad oggi l’azienda riscuote con dilazione di 63 e paga ad 80 giorni, ottenendo un buon risultato; l’unico anno in cui non è riuscita ad avere una situazione del genere è il 2013 dove l’azienda riscuoteva con dilazione 78 e riscuoteva a 65 giorni. Questo cambiamento è avvenuto grazie ad una ottima relazione con i fornitori storici ma anche alle condizioni migliori legate all’aumento dei volumi acquistati, ottenendo così condizioni di pagamento diverse. Riguardo al margine di liquidità primario è difficile avere, in generale, delle liquidità che riescono da sole a coprire le passività a breve. L’azienda pur avendo molta liquidità non riesce a far fronte a tale impegno. Molto più significativo è il margine di liquidità secondario, il quale include oltre alla liquidità anche i crediti commerciali, che ci dimostra di come l’azienda riesce a coprire in tutti gli anni le passività correnti. Infine, a conclusione della nostra analisi, troviamo il CCN ottenuto dalla differenza tra l’attivo circolante e le passività correnti. Anche in questo caso l’azienda ottiene risultati positivi confermati anche dal Current Ratio in precedenza, dimostrando come l’azienda riesca in tutti gli anni a coprire tranquillamente tutte le sue passività a breve termine.
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CONCLUSIONI
Questo studio ha cercato di rispondere alla domanda: “Qual è la strategia di internazionalizzazione della Marzocco rispetto ai competetitors”?. Una volta evidenziata ci siamo soffermati sui risultati prodotti.
A tal fine è stata condotta un’analisi che riuscisse ad esprimere a livello di fatturato e di macchine prodotte/vendute la differenza rispetto alla situazione precedente. È bene effettuare una precisazione preliminare sulle modalità operative con cui si può sostanziare un processo di internazionalizzazione. Malgrado la gran parte degli imprenditori italiani ritengono l’esportazione la più interessante modalità di internazionalizzazione, non è l’unica meritevole di attenzione da parte degli stessi, soprattutto alla luce del fatto he spesso si ignora quanto questa sia attualmente più complessa, se non congiunta ad una convincente presenza sul territorio.
Possiamo avere diverse strategie di internazionalizzazione: importazione, esportazione, creazione di organizzazioni commerciali, investimenti diretti, produzione, trasferimento tecnologico, sub fornitura, assemblaggio e/o fasi di lavorazione decentrate, licenza di marchio e/o di brevetto, extraterritorialità per motivi fiscali o finanziari.
Quella della Marzocco è stata una strategia unica, basata sull’apertura di filiali nei luoghi in cui esisteva già un distributore. Abbiamo il passaggio dal distributore alla filiale. Questo per necessità non tanto strategico finanziarie ma strategico commerciali. In alcuni mercati dove non si riusciva a risolvere i conflitti storici con i distributori perché non c’era la stessa strategia, lo stesso focus verso l’attrezzatura di alta qualità, era necessario un cambio e visto che in quei mercati non c’erano dei players che potevano rappresentare questo cambio, l’azienda ha deciso di essere lei stessa la promoter di questo cambiamento.
L’idea era quella di andare a risolvere dei conflitti
I conflitti maggiori che venivano riscontrati erano di tipo commerciale: quando il distributore aveva diversi marchi e quindi non riusciva a dare abbastanza focus sul prodotto Marzocco, quando non riusciva a connettersi con il mondo dei baristi oppure l’altro grosso conflitto era quando il distributore era anche un torrefattore.
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Lo schema ricorrente è quello di creare la filiale non solo perché il mercato ha buone potenzialità, ma anche per portare nel paese il modello di business aziendale che non sempre si riesce a rappresentare con un distributore qualsiasi.
Nella maggior parte dei casi sono aziende che riescono a fare una buona promozione del brand e dei prodotti, però in alcuni mercati l’azienda ha sentito la necessità di migliorare questi aspetti.
C’è una costante volontà di uniformare le varie azioni in tutte le varie filiali, con un minimo adattamento in base al paese in cui ci si trova.
Il tema è quello di rafforzare il brand nei paesi di riferimento e cogliere opportunità nei paesi con grosso potenziale nei quali l’azienda non si vedeva rappresentata e seguita dal distributore di riferimento.
In definitiva possiamo notare come la strategia di aprire una filiale per poter promuovere la stessa filosofia aziendale in tutto il mondo, avere una adeguata promozione del brand e del prodotto ha portato a risultati straordinari in tutte le zone, soprattutto sfruttando le opportunità offerte dal mercato.
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