Modalità di approccio

Si incomincia a delineare come il fenomeno dell’internazionalizzazione si sviluppa per fasi successive all’interno delle quali l’impresa assume una differente e specifica configurazione, sottolineando il carattere dinamico dell’espansione oltre i confini nazionali e una evoluzione mutevole nel tempo delle decisioni che si trova ad assumere nei diversi stadi del processo. Può definirsi come un processo che, a partire da un rapporto relativamente semplice ma sistematico delle imprese con i mercati esteri (come quello generato da flussi esportativi non occasionali), porta via via verso forme di investimento all’estero e comunque verso lo sviluppo di relazioni competitive, transattive e collaborative con altre imprese di produzione e di servizi, pubbliche e private, in diversi Paesi.34

A seguire vengono illustrate le principali fasi e passaggi logici che l’impresa si trova ad attraversare nel corso del suo percorso oltre confine e le diverse configurazioni strategiche e organizzative che può assumere in funzione delle condizioni di sviluppo del processo. Il gradualismo si manifesta non solo nella modalità mediante cui l’impresa si orienta al mercato estero, ma anche in termini di

34 _{Fonte: MARIOTTI SERGIO, “Internazionalizzazione, innovazione e crescita dell’industria italiana”,}

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distanza geografica del Paese di origine: dai Paesi più “accessibili” e più vicini, a quelli “meno accessibili” e più lontani.

Figura 9.3.: Modalità di internazionalizzazione35

Nella prima fase dell’evoluzione internazionale, l’impresa avvia il contatto iniziale con il mercato estero.

E` una prima fase caratterizzata da una certa passività dell’impresa, che si esplica attraverso uno step indagativo del mercato estero (spesso il mercato estero viene utilizzato per smaltire un surplus di produzione). L’investimento sia in risorse finanziarie che umane è ancora limitato, cosı` come il peso economico e strategico dei nuovi mercati, rispetto a quello locale. La struttura aziendale e le procedure operative sono ancora limitatamente adeguate al nuovo ambiente competitivo, sebbene venga avviato un processo di apprendimento interno.

In questa fase l’impresa dimostra maggiore interessamento al mercato estero, rafforzando l’attività di export e la partecipazione ad iniziative internazionali (fiere, congressi, relazioni con fornitori e distributori, etc.) e procede in maniera reattiva, cercando di volta in volta il metodo migliore per adattarsi e sfruttare i vincoli e le opportunità individuate nel mercato esterno. Viene compiuta una prima attenta ricognizione delle risorse disponibili e di quelle che possono essere acquisite all’esterno, per verificare la compatibilità con la strategia di sviluppo oltre confine. Le attività esterne, comunque, rimangono ancora un nucleo a se stante che non influenza in maniera decisiva l’unitarietà e l’identità acquisita dall’impresa.

35 _{Fonte: BONIFAZI ALBERTO, “PMI: come avviare un processo di internazionalizzazione”, Finanziamenti}

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L’impresa cerca di sopperire all’eventuale mancanza di adeguate competenze disponibili all’interno attraverso diverse forme di collaborazione con soggetti esterni, i quali possono favorire la produzione e lo scambio di conoscenze e la realizzazione di più efficaci strategie competitive.

Nel secondo stadio di assestamento l’impresa struttura in maniera maggiormente esplicita la propria presenza sui mercati esteri, definendo maggiormente la propria struttura organizzativa e iniziando a raggiungere un livello soddisfacente di apprendimento. E` uno stadio nel quale l’impresa inizia a maturare e consolidare processi, procedure e competenze di gestione internazionale che le permettono di affrontare le dinamiche sovra nazionali. Le operazioni esterne, infatti, acquisiscono un preciso e formalizzato rilievo da un punto di vista della strategia al punto da rendere necessario un loro coordinamento con le attività più tradizionali. Diminuisce pertanto l’autonomia delle diverse unità interne, aumenta il livello degli investimenti destinati alle attività oltre confine e si strutturano le relazioni con interlocutori internazionali.

Nel terzo stadio di sviluppo della posizione competitiva, grazie alla maturata posizione in ambito internazionale, si modificano gli equilibri esistenti non solo a livello di operatori sul mercato locale, ma anche a livello di natura dell’azienda. Possono pertanto manifestarsi anche impulsi verso l’entrata in nuove aree geografiche. Si verifica una maggiore penetrazione dei mercati esteri mediante filiali commerciali e realizzazione di accordi e joint venture con altre imprese. Cambiano le condizioni interne ed esterne: da un lato le operazioni internazionali acquisiscono un’importanza analoga o addirittura superiore a quelle svolte nel Paese di origine e diventano parte integrante del piano strategico d’impresa; dall’altro vi è un completo sviluppo e arricchimento delle interrelazioni tra l’impresa e i soggetti o stakeholders presenti nell’ambiente esterno, le quali assumono spessore in termini di flussi di risorse e di rilevanza strategica. L’impresa entra, pertanto, a far parte di un “network esterno” da cui emergono fattori di stimolo e vincoli al progredire del processo, radicandola sempre di più nel contesto ambientale internazionale. L’impresa inizia a maturare una vera e propria cultura internazionale, portando però con se´ una delle problematiche cardine della configurazione internazionale

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dell’impresa: l’armonia tra “estensione” e “unitarietà ”. La necessità di trovare un adeguato equilibrio tra la spinta all’estensione e quella verso l’unitarietà, costituisce per l’impresa un significativo impulso verso lo stadio successivo del processo.36 Nell’ultimo stadio del processo l’impresa cerca di razionalizzare la propria posizione nelle diverse aree geografiche e sistematizzare i processi derivanti dall’insediamento contemporaneo nei diversi mercati. In questa fase la catena del valore di ogni area di business viene organizzata a livello globale cercando di ottimizzare la struttura dei costi di produzione, di sfruttare i vantaggi competitivi delle diverse aree geografiche e di beneficiare dell’interdipendenza delle catene del valore dei diversi business. Diviene necessario, pertanto, identificare una struttura coerente di rapporti interni a causa della complessità raggiunta nel contesto globale. Il processo di internazionalizzazione termina con un consolidamento della posizione dell’impresa sui differenti mercati esteri, cosa che implica:

• Un’organizzazione del portafoglio dei mercati in cui si è presenti

• La definizione del ruolo che ciascun mercato ha nella strategia globale dell’impresa

• La riorganizzazione delle attività della catena del valore di ogni business, sfruttando le sinergie possibili

• L’organizzazione di una rete interna consolidando le relazioni esistenti

Risulta pertanto evidente come il processo di internazionalizzazione risulta da un insieme di momenti tipici in cui l’impresa si trova ad affrontare problemi di diversa natura (strategici, organizzativi, operativi, ...), la cui soluzione determina la maturazione di conoscenze che portano ad orientare il comportamento d’impresa in termini di modalità, tempi di passaggio differenti e stimoli nuovi da una fase all’altra.

36_{Fonte: DE LUCA AMEDEO, “Innovazione, Digitalizzazione, Internazionalizzazione delle PMI Italiane.}

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Figura 9.4.: Sequenza nell’ingresso mercati esteri37

Negli ultimi anni si sta progressivamente affermando un nuovo approccio che mette in evidenzia alcune debolezze del modello sequenziale:

Lo sviluppo internazionale non si realizza sempre come un graduale coinvolgimento nel processo e, soprattutto, in maniera sequenziale, poiché alcuni passaggi possono essere saltati

È possibile che l’impresa cambi direzione e torni verso forme meno evolute e coinvolgenti di internazionalizzazione

È possibile ricorrere a modalità differenziate di presenza sui mercati esteri Il passaggio da una modalità alla successiva può essere ostacolato dall’esistenza di costi connessi alla stessa operazione (switching cost)

Il percorso lineare può essere influenzato dal contesto geografico di provenienza dell’impesa

Nella realtà l’ambiente in cui opera l’impresa influenza il suo percorso di internazionalizzazione, accelerandolo o spingendolo verso nuove modalità.

Inoltre, il processo di internazionalizzazione non sempre scaturisce da una decisione autonoma dell’impresa, ma può generarsi all’interno del mercato domestico, cogliendo le opportunità offerte dalle relazioni con imprese già internazionalizzate.

37 _{Fonte: BONIFAZI A., Corso di formazione professionale “Come finanziare l’internazionalizzazione”}

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In pratica possiamo individuare tre comportamenti che individuano altrettante tipologie di imprese:

i. Passive: imprese che sono sollecitate dall’esterno e non vi è alcun piano strategico di internazionalizzazione. Sono caratterizzate da un’attività di export saltuaria o continuativa ma comunque passiva. Tipico è il caso delle imprese che lavorano su commessa

ii. Reattive: l’internazionalizzazione è un obiettivo strategico pianificato, ma dipende comunque dalle spinte dell’ambiente esterno. Sulla base di eventi e cambiamenti ambientali le imprese sono costrette a definire politiche internazionali. Pertanto, pur dimostrando sensibilità a cogliere i cambiamenti dell’ambiente, le imprese reattive sono incapaci di controllare le contingenze ambientali in quanto sono caratterizzate da un processo di apprendimento routinario passivo di breve periodo

iii. Attive: sono imprese che sanno monitorare il loro ambiente ed in grado di modificare le dinamiche competitive (fist mover). Le imprese attive conoscono i propri punti di forza e debolezza e sono in grado di valutare opportunità e minacce provenienti dall’ambiente esterno, con l’obiettivo di sfruttare appieno il proprio vantaggio competitivo ed influenzare le dinamiche concorrenziali.

Non si può negare come oggi la carta dell’internazionalizzazione può rappresentare quella vincente, ma a fare la differenza come sempre sono la progettualità, la capacità di analisi e di aggregare un team adeguato per sfruttare una strategia coerente con le peculiarità ed i specifici ambiti dell’interesse dell’impresa.