Conoscenza, competenze e relazioni all’interno del Gruppo BPU: approfondiment

L’analisi esposta dimostra l’esistenza di una relazione causale tra soddisfazione, fidelizzazione e profittabilità del cliente, dove per fidelizzazione si intende una relazione intensa del cliente con la banca scelta come principale istituto di credito di riferimento. Emerge l’importanza delle relazioni quali mezzo per l’ottenimento e la diffusione di conoscenza e per lo sviluppo di competenze e, dunque, potenziali fonti di incrementi di performance.

Nei modelli non compare una variabile che esprima il livello di competenze dei dipendenti, sebbene ve ne sia una presenza indiretta. La durata della relazione tra cliente e filiale in termini di anni, come detto, può approssimare il livello di competenze relazionali del dipendente, mentre le variabili di soddisfazione della clientela circa le relazioni con front office, filiale e manager, e circa i prodotti possono esprimere le competenze e le capacità del personale così come esse sono percepite dal cliente finale, dunque, possono rappresentare competenze e capacità effettivamente espresse. Si nota, inoltre, che queste ultime sono sì abilità appartenenti al personale di contatto, ma sono altresì il risultato di dinamiche interne all’intera organizzazione.

L’introduzione di un indicatore delle competenze interne dei dipendenti avrebbe, dunque, potuto creare problemi di endogeneità alla nostra analisi; tuttavia, potrebbe essere interessante ed utile approfondire tali argomenti. A tal fine, l’approccio utilizzato,

l’econometric case study, risulta essere utile, offrendo l’opportunità di conoscere più da

vicino la realtà a cui i dati analizzati appartengono attraverso riunioni e interviste col personale dirigente e non e, quindi, di meglio comprenderne e interpretarne i risultati.

Due sono i progetti, di cui si è venuti a conoscenza nel corso della nostra collaborazione, che può essere interessante descrivere e che possono aiutare nel comprendere l’intero contesto organizzativo della realtà da noi analizzata; ovvero anche a cogliere come conoscenza, competenze e relazioni siano in esso concepite e trovino espressione: il Progetto Competenze, e il Progetto Soddisfazione-Loyalty.

Il Progetto Competenze21 è uno strumento di gestione delle risorse umane che

consiste nella rilevazione delle conoscenze tecniche e dei comportamenti che si mettono in atto nel momento in cui si ricopre un ruolo organizzativo rispetto ad un profilo di competenze ideale. Le competenze si suddividono in Conoscenze e Capacità. Le

21 _{Per la descrizione del Progetto Competenze si è utilizzato il Manuale Operativo del Sistema Competenze}

Capacità sono raggruppate in alcune grandi famiglie o aree: a) emozionali, richiamano la sfera emotiva (ad esempio la fiducia in se stessi); b) relazionali, richiamano tutto ciò che ha a che fare con i rapporti interpersonali (ad esempio negoziazione/accordo); c) intellettuali, riguardano la sfera intellettiva (ad es. analisi); d) gestionali, riguardano l’area organizzativa-gestionale (ad es. organizzazione); e e) innovative, richiamano l’area innovativa, creativa (ad es. adattabilità, flessibilità). Tutte le conoscenze e le capacità sono descritte in dettaglio e raccolte nei Vocabolari in modo che vi sia omogeneità di interpretazione nel momento in cui si prende in considerazione ogni competenza (vedi App. B). Ogni capacità è definita da 5 item. L’insieme delle capacità e delle conoscenze necessarie per svolgere al meglio il proprio ruolo viene definito Profilo Organizzativo. L’attribuzione delle competenze ad ogni ruolo è stata realizzata in collaborazione con i Responsabili delle diverse funzioni aziendali, e sono in linea con le linee strategiche aziendali e di Gruppo. Ad ogni competenza viene, inoltre, attribuito un Valore Atteso. Per Valore Atteso si intende il valore di possesso della competenza idealmente richiesto nel ruolo. All’interno di ogni ruolo, ogni competenza può infatti essere richiesta a diversi livelli di approfondimento. I livelli vengono attribuiti secondo scale di misura che si utilizzano per la rilevazione delle competenze e vanno da un minimo di 0 (nessun possesso) a un massimo di 50 (conoscenza approfondita/capacità sempre messa in atto). Per quanto riguarda le capacità, il valore atteso è stato fissato per tutti i ruoli a livello 40 (capacità messa in atto spesso). Le capacità, infatti, se richieste, devono essere possedute almeno a tale livello; non avrebbe senso prevedere che una capacità debba essere posseduta a livelli più bassi. Il valore atteso delle conoscenze è stato, invece, attribuito conoscenza per conoscenza e ruolo per ruolo nel corso di una precedente intervista ai responsabili dei diversi servizi. E’ possibile, dunque, che all’interno di uno stesso ruolo vengano richieste conoscenze che devono essere possedute a livello teorico (10), a livello basso (20), a livello operativo (30), a livello pieno (40) o a livello approfondito (50). Vengono, inoltre, direttamente coinvolti nella rilevazione i responsabili e i collaboratori ai quali viene richiesto di esprimere la propria Autorilevazione in merito alle competenze possedute. I responsabili, inoltre, valutano i propri collaboratori22. Si hanno, dunque, per ogni individuo tre rilevazioni: valore atteso, autorilevazione e rilevazione del responsabile. E’ necessario

22 Ogni responsabile ha la possibilità di delegare uno o più dei propri collaboratori alla rilevazione delle competenze. Il principio della delega viene applicato solo ed esclusivamente nel caso in cui il responsabile diretto, per motivi vari, non sia in grado di osservare direttamente il proprio collaboratore e quindi non sia in grado di rilevarne direttamente le capacità e le conoscenze. La rilevazione delle competenze dei propri collaboratori e l’auto-rilevazione deve essere completata indicativamente entro un mese.

prevedere un periodo di osservazione di almeno tre mesi per poter rilevare le competenze di un collaboratore. I casi di mobilità da prendere in considerazione sono essenzialmente due: trasferimento del responsabile; trasferimento del collaboratore. Le regole per definire chi rileva le competenze variano a seconda di quando è avvenuto il trasferimento. Il sistema informativo aggiorna automaticamente l’elenco del personale di ogni unità operativa rendendo di volta in volta accessibili i nominativi.

I dati relativi alla soddisfazione e alla fidelizzazione della clientela utilizzati nelle nostre analisi sono stati raccolti tramite un più ampio progetto, il Progetto Soddisfazione- Loyalty. Esso mira al monitoraggio della soddisfazione dei clienti verso la propria banca e a costituire un modello di loyalty della clientela tramite l’individuazione: a) dei principali driver di soddisfazione della clientela, in generale e con riferimento a particolari e predefiniti cluster o segmenti (vedi paragrafo 3 per la descrizione dei cluster e dei segmenti di clientela), b) dei fattori critici ai fini della loyalty, c) delle azioni prioritarie da lanciare, e d) del modo corretto per valutare il rapporto costi/benefici di ogni azione. Il modello si basa sulla soddisfazione percepita dalla clientela. Il costante monitoraggio dei livelli di soddisfazione consente di verificare l’efficacia delle azioni lanciate e di individuare di volta in volta le priorità di intervento in base alle aspettative dei clienti. Il Progetto Soddisfazione-Loyalty è stato articolato in tre fasi: i) analisi della soddisfazione della clientela, ii) individuazione dei legami tra driver di soddisfazione e loyalty, iii) e definizione delle azioni per incrementare soddisfazione e loyalty. I risultati operativi delle fasi descritte sono: 1. driver di soddisfazione per i momenti chiave della relazione col cliente, 2. customer satisfaction index, 3. mappa dei driver critici in base a valore ed importanza relativa, 4. indici di loyalty della clientela, 5. driver critici a maggior impatto sulla loyalty, 6. lancio azioni crash, 7. piano preliminare azioni loyalty e relativi strumenti di valutazione, e primi risultati delle azioni crash. Cinque gli step attraverso cui si sono svolte tali operazioni: 1. analisi del ciclo di vita, 2. focus group con clienti BPB, 3. indagine telefonica quantitativa, 4. calcolo indice di loyalty, e 5. individuazione piano di azioni. Fra le azioni volte all’incremento della soddisfazione e, dunque, della loyalty della clientela vi sono: il A) Progetto Customer Caring, B) il Modello di servizio per Top Affluent (PFP), C) la Strumentazione di Customer Interaction, D) la Circolarità supportata dal sistema informativo, e E) le Azioni su canali diretti (Lineattiva). Il Progetto Customer Caring è composto da iniziative commerciali elaborate sulla base della segmentazione commerciale ,finalizzate ad aumentare il valore di ciascun cliente in una logica vincente per il cliente stesso, per la banca e per il gestore. Il Modello di Servizio per i Top Affluent è lo studio e

la realizzazione di un nuovo modello di servizio caratterizzato da aspetti inerenti l’approccio commerciale e la formazione dei gestori e da iniziative di comunicazione e delighting per il cliente. La strumentazione di Customer Interaction è un supporto ai gestori per l’attività commerciale, per abilitare una vista univoca e aggiornata di tutti i rapporti del cliente e consentire la gestione dei contatti, la pianificazione delle attività e la gestione delle campagne. Importante è anche l’attivazione della circolarità supportata da un sistema informativo che consente di effettuare le operazioni in filiali diverse dalla propria. Le azioni previste sui canali diretti consentiranno di incrementare l’utilizzo del canale internet per ridurre il cost-to-serve.

Tali azioni sono accomunate da una prospettiva di passaggio dal Customer

Relationship Management (CRM), visto nella sua accezione più ristretta (vedere cap. 5 del

presente lavoro per una descrizione più dettagliata), al Customer Value Management

(CVM), dove il miglioramento della conoscenza del cliente e dei suoi bisogni,

l’anticipazione delle sue esigenze con un’offerta personalizzata, il supporto al gestore nella gestione della relazione commerciale e la costruzione e consolidazione di una relazione di lungo periodo portino al raggiungimento del punto di equilibrio ottimale tra soddisfazione del cliente e redditività per la banca in un’ottica di lungo periodo. In particolare, il Progetto di Customer Caring sopra-menzionato rappresenta l’applicazione ‘a regime’ della metodologia di approccio al cliente definita dal programma MASTER che mira a migliorare l’approccio, gli skill, le tecnologie, le esperienze e le relazioni. Il Programma MASTER è focalizzato sul gestore e sul ‘salto culturale’ e professionale necessario per appropriarsi dei nuovi strumenti e per applicarli day-by-day. Grazie al supporto della piattaforma di customer interaction che abilita una vista univoca ed aggiornata di tutti i rapporti del cliente ed indirizza le iniziative commerciali da avviare e a processi strutturati di pianificazione e monitoraggio, il progetto MASTER sviluppa un’azione commerciale reattiva e pro-attiva confinata su un perimetro delimitato (il portafoglio di clientela) e orientata all’ottimizzazione del valore dello stesso nel tempo. Il Progetto Customer Caring, dunque, unitamente al programma MASTER, innesca il circolo virtuoso sul cliente bisogni, proposte, soddisfazione, nuovi bisogni, guidando il gestore nel raggiungimento di livelli di eccellenza sulle seguenti capacità: contattare il cliente, arricchire il patrimonio informativo sul cliente utilizzando la conoscenza diretta dello stesso, pianificare ulteriori contatti/incontri, attivare le proposte commerciali più adeguate ed a maggior valore aggiunto. I principali obiettivi di tale progetto sono: il raggiungimento di un maggior numero di clienti, la qualificazione e la consolidazione delle relazioni nel tempo con offerte tarate sui bisogni e sulla fase di vita

del cliente, la creazione del valore per la banca e per il cliente, la taratura degli obiettivi delle reti sulle reali possibilità di performance, e il superamento della logica product driven che porta spesso all’over selling. Infine, per verificare l’efficacia dell’azione è stata definita la modalità di misurazione dei risultati che verranno registrati sulla piattaforma di customer interaction.

8. Conclusioni

Negli ultimi decenni si è osservata una crescente necessità per le imprese di porre parte della propria attenzione sulla conoscenza per poter essere competitive. Tale conoscenza trova parziale espressione nella cultura aziendale e nelle competenze individuali e organizzative e si sviluppa attraverso pratiche organizzative che strutturano l’impresa così da rendere ottimale l’instaurarsi di relazioni basate sulla fiducia (De Jong and Noteboom, 2000; Sako, 2000; Teece, 1992), sia al suo interno che con l’ambiente esterno e facilitare il trasferimento di conoscenza.

Le verifiche econometriche descritte nel capitolo dimostrano l’esistenza di una relazione causale tra soddisfazione, fidelizzazione e profittabilità del cliente per la filiale di appartenenza, oltre che costituire una guida per l’individuazione da parte del management delle azioni ottimali da intraprendere e, dunque, un utile strumento di gestione dei costi.

Ciò nonostante, come già detto, sembrano restare ancora aperti spazi per ulteriori ricerche. Tra gli altri, la complementarietà esistente tra le diverse tipologie di soddisfazione e i relativi differenti impatti sulla retention del cliente e sulla performance di filiale, anch’essi utili strumenti di gestione.

TABELLE

Tab. 6.1 Caratteristiche degli strati commerciali

Fonte: Documento Power Point del Gruppo BPU, Estratto segmentazione clientela Graph 6.1 Scree-test Eigenvalue -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 fattori aut ov al ori Eigenvalue STRATIFICAZIONI COMMERCIALI CARATTERISTICHE CLIENTI

Dinamici Giovani ed evoluti, indebitati e con utilizzo intenso di prodotti bancari

Aspiranti Indebitati con disponibilità marginale e bassa intensità di

relazione con la banca. Possibili “one step shopping”

Previdenti Individui con reddito sopra-media, alta l’intensità di relazione e il cross selling. Attenti al risparmio e agli investimenti

Formiche Clientela mono-prodotto, poco attiva e poco fidelizzata;

esigenze finanziarie di base

Investitori Clienti maturi, con disponibilità elevate e alto possesso di prodotti di investimento

Pensionati Età elevata, disponibilità economica media, alta

Tab. 6.2 Variabili di CS considerate per la factor analysis svolta per l’identificazione del campione.

IMMAGINE

cs_imm1 Trasparenza della banca

cs_imm2 Onestà della banca

RELAZIONI