L’Absorptive Capacity e la Disseminative Capacity

Un implicito consenso esiste circa l’importanza del comportamento del ricevitore di conoscenza rispetto all’assorbimento della conoscenza trasferita (Minbaeva, 2007). Dibattiti sono emersi sul concetto di absorptive capacity e sul suo sviluppo. L’argomento è stato discusso in campi di studio quali lo strategic management (e.g. Lane e Lubatkin, 1998), l’ R&S e l’innovazione (e.g. Mowery e Oxley, 1995), la resource-based view (e.g. Lane et al., 2001), e l’organizational learning (e.g. Kim, 2001). I risultati implicano che l’absorptive capacity del ricevitore di conoscenza è una delle maggiori determinanti del processo di trasferimento della conoscenza: maggiore è l’absorptive capacity, maggiore è il grado di conoscenza trasferita (e.g. Szulanski, 1996; Lyles e Salk, 1996; Gupta e Govindarajan, 2000).

L’inabilità del ricevitore ad assorbire nuova conoscenza (bassa absorptive capacity) è uno degli impedimenti al trasferimento di conoscenza interna più spesso citati (e. g. Cohen e Levinthal, 1990; Lyles e Salk, 1996; Szulanski, 1996; Lane e Lubatkin, 1998; Gupta e Govindarajan, 2000; Lane et al., 2001).

Nel loro lavoro seminariale, Cohen e Levinthal (1990: 128) definiscono l’absorptive

capacity come la ‘ability to recognize the value of new external information, assimilate it, e apply it to commercial ends’. Gli autori assumono che la absorptive capacity di un’impresa

tende a svilupparsi cumulativamente, è path dependent ed è costruita sulla conoscenza esistente. L’abilità di valutare e utilizzare conoscenza esterna è ampiamente funzione del livello di precedente conoscenza correlata ad essa. Al livello più elementare, questa precedente conoscenza include capacità di base, background culturale o anche un linguaggio condiviso ma può anche includere conoscenze dei più recenti sviluppi scientifici o tecnologici in un dato ambito. Quindi, la precedente ‘conoscenza correlata’ conferisce l’abilità di riconoscere il valore delle nuove informazioni, di assimilarle, e applicarle a fini commerciali. La precedente conoscenza accumulata incrementa sia l’abilità di

memorizzare nuova conoscenza e l’acquisizione di conoscenza, sia di richiamarla e utilizzarla. Alcuni psicologi suggeriscono che la precedente conoscenza accresce l’apprendimento poiché la memoria, o il deposito di conoscenza, è sviluppata per apprendimento associativo stabilendo collegamenti con concetti pre-esistenti.

La nozione che la conoscenza pre-esistente faciliti l’apprendimento di nuova conoscenza correlata ad essa può essere estesa fino ad includere il caso in cui la conoscenza in questione può essa stessa essere un insieme di capacità di apprendimento. Ci sarebbe una trasmissione di capacità di apprendimento tra corpi di conoscenza che sono organizzati e espressi in modi simili (Cohen e Levinthal, 1990). Di conseguenza, l’esperienza e la performance maturate su un compito di apprendimento possono influenzare e migliorare la performance di quelli successivi (Ellis, 1965). Questa è quella che viene chiamata ‘learning to learn’ capacity (Ellis, 1965; Estes, 1970); tuttavia, Estes (1970:16) suggerisce che il termine ‘learning to learn’ è scorretto in quanto la precedente esperienza maturata su un compito non necessariamente migliora la performance perché l’individuo conosce come imparare meglio; un individuo può semplicemente aver accumulato una maggiore quantità di conoscenza precedentemente così che necessita di apprendere meno per ottenere un dato livello di performance.

La letteratura suggerisce anche che le capacità di problem solving si sviluppano in modo simile: mentre le capacità di apprendimento coinvolgono lo sviluppo della capacità di assimilare la conoscenza esistente, quelle di problem solving rappresentano la capacità di creare nuova conoscenza. Dunque, il possesso di conoscenza e capacità precedenti è ciò che dà origine alla creatività, permettendo associazioni e collegamenti che possono non essere mai stati considerati prima. Ne risulta che l’apprendimento è più difficile in un dominio nuovo, e, più generalmente, un individuo cambierà ciò che ha esperito e conosce bene solo incrementalmente (Cohen e Levinthal, 1990).

Tuttavia, in aggiunta alla conoscenza pre-esistente e correlata, ci dovrebbe essere un certo livello di aspirazioni organizzative, caratterizzato dagli sforzi di innovarsi dell’impresa (Cohen e Levinthal, 1990). Come propone Kim (2001: 271), l’intensità di sforzo si riferisce all’ammontare di energia spesa dai membri di un’organizzazione nel risolvere i problemi.

La precedente conoscenza (o abilità dei dipendenti) e l’intensità di sforzo compiuto dall’organizzazione (o motivazione dei dipendenti) sono rispettivamente connesse al concetto di potenziale e realizzata absorptive capacity. Infatti, la absorptive capacity potenziale dovrebbe contenere un elevato contenuto di abilità dei dipendenti mentre quella

realizzata dovrebbe avere un alto contenuto di motivazione dei dipendenti (Minbaeva et al., 2003). Secondo Vroom (1994: 203), ‘more is to be gained from increasing the

motivation of those who are high in ability than from increasing the motivation of those who are low in ability…More is gained from increasing the ability of those who are highly motivated than from increasing the ability of those who are relatively unmotivated’.

Lane e Lubatkin (1998) concettualizzano ulteriormente il termine e sostengono che l’absorptive capacity sia un costrutto a livello diadico piuttosto che un costrutto a livello d’impresa.

In accordo con Zahra e George (2002), l’absorptive capacity ha quattro dimensioni: acquisizione, assimilazione, trasformazione e sfruttamento. Sottolineano particolarmente l’ultimo aspetto e il ruolo che ha l’individuo nell’espletarlo.

Cohen e Levinthal (1990) sostengono che la absorptive capacity si riferisce non solo all’acquisizione o all’assimilazione di informazioni da parte di un’organizzazione, ma anche all’abilità dell’organizzazione di sfruttarla. Dunque, l’absorptive capacity di un’organizzazione non dipende semplicemente dalla diretta interfaccia dell’organizzazione con l’ambiente esterno. Dipende anche dai trasmettitori di conoscenza tra e entro le unità. Gli autori si focalizzano sulla struttura di comunicazione tra ambiente esterno e organizzazione, così come tra le unità organizzative, oltre che sul carattere e la distribuzione di esperti all’interno dell’organizzazione. La absorptive capacity di un’impresa dipende dagli individui che fanno da interfaccia tra l’organizzazione e l’ambiente esterno o tra le unità dell’organizzazione.

Cohen e Levinthal (ibidem) individuano a questo proposito dei trade-off: il trade-off tra inward-looking e outward-looking; il trade-off tra conoscenza tra gli individui e all’interno degli individui; e, infine, il trade-off tra diversità e comunalità di conoscenza tra gli individui.

I ricettori di conoscenza dovrebbero avere capacità di assorbimento (absorptive

capacity), ovvero abilità e motivazione ad assorbire conoscenza, mentre i mandatari di

conoscenza, in aggiunta a competenze job-related dovrebbero avere l’abilità di articolare e comunicare la conoscenza, stimolando l’ambiente di apprendimento e motivando i riceventi ad assimilare e utilizzare la conoscenza. Allo stesso tempo, la disponibilità dei mandatari a condividere la conoscenza è associata al compito e al coinvolgimento nella vita quotidiana dell’impresa. Il mandatario della conoscenza dovrebbe possedere l’abilità di trasferire conoscenza e essere motivato a farlo, ovvero dovrebbe possedere la cosiddetta disseminative capacity (Minbaeva e Michailova, 2004).

Cabrera (2003) rivede le principali teorie sociologiche e psicologiche al fine di identificare i fattori correlati ai comportamenti di condivisione della conoscenza. L’autrice identifica nove fattori che possono influenzare tali comportamenti: la fiducia, l’obbligazione, le norme, il senso dell’identità di gruppo, i benefici, la percezione che si ha della disponibilità dell’altro a condividere conoscenza, le credenze circa le competenze e le capacità degli individui, i tratti della personalità (particolare estroversione, essere accomodante, coscienziosità e apertura).

Trasferire conoscenza tacita richiede saper insegnare (Nonaka, 1994; Winter, 1987). Inoltre, la condivisione di conoscenza è contrassegnata da molteplici interpretazioni della stessa idea, false partenze e interruzioni (Zellmer-Bruhn, 2003). Quindi i mandatari di conoscenza dovrebbero possedere abilità ben sviluppate di articolazione e comunicazione di conoscenza. Tali abilità possono essere acquisite attraverso l’educazione, la formazione, l’osservazione, e il coinvolgimento.

Altri recenti contributi sono stati apportati da Husted e Michailova (2002) e Michailova e Husted (2003). Gli autori sostengono che il comportamento di chi trasmette conoscenza dipende dalla disponibilità a condividerla con altri membri dell’organizzazione. Tale decisione è individuale, ed è spesso razionale e ben giustificata dalla prospettiva del mandatario (nonostante non sia preferibile né desiderabile da una prospettiva aziendale).