Customer satisfaction e customer loyalty

Il tema della customer satisfaction si inserisce in quello più vasto delle strategie competitive e, in particolare, nell’approccio della ricerca della qualità (Munari, 2000).

La customer satisfaction può, infatti, essere definita come la reazione emotiva provocata dal confronto tra valore percepito e valore atteso dello scambio realizzato con la banca, ossia tra benefici ricevuti e costi sostenuti nello scambio e le aspettative nutrite in proposito (Berry et al., 1991b; Quartapelle, 1994; Munari, 1999), dove al concetto di benefici ricercati e conseguiti dal cliente si può assegnare quello di ‘qualità’ (Cosma, 2003).

La distinzione tra costo previsto e costo effettivamente sostenuto è particolarmente importante nell’ambito dei servizi bancari per la difficoltà di determinare quest’ultimo con

precisione a priori (si pensi ai servizi le cui commissioni dipendono dalla frequenza d’uso o ai prodotti indicizzati).

Un’altra importante peculiarità dei servizi bancari riguarda i fattori in grado di influenzare le aspettative della clientela. Le aspettative sono in genere influenzate da fattori quali le comunicazioni al mercato, l’immagine della banca, le caratteristiche e l’intensità del proprio bisogno, l’esperienza passata, le esigenze personali, i contenuti delle norme e degli usi relativi ai servizi che si intendono utilizzare, il livello dei prezzi, l’offerta della concorrenza e le informazioni raccolte attraverso diverse fonti tra cui il passaparola (Cosma, 2003).

Tali caratteristiche, oltre a quelle che accomunano i servizi bancari agli altri servizi (intangibilità, inseparabilità tra produzione e consumo, eterogeneità, deperibilità e proprietà),rendono difficile anche la percezione e la valutazione della qualità di un prodotto prima dell’acquisto rendendo prevalenti le proprietà di esperienza e di fiducia (Cosma, 2003).

La qualità in banca ha assunto nel tempo significati differenti. Essa è stata dapprima considerata come sinonimo di rispetto delle procedure: un servizio era di qualità se conforme a quanto progettato, a prescindere dalla soddisfazione del cliente e secondo una valutazione effettuata in autonomia dalla banca. Successivamente è stata intesa come idoneità all’uso: un servizio era di qualità se in grado di raggiungere lo scopo per cui era stato prodotto, attenendo a una capacità della banca non più esclusivamente interna ad essa. In tempi recenti è stata identificata nella piena soddisfazione del cliente, inteso sia come cliente interno che come cliente esterno1 _{(Cosma, 2003).}

E’, dunque, indispensabile sviluppare un capitale di fiducia, ossia creare e rafforzare il rapporto con i clienti attraverso un processo lento, basato su relazioni a livello individuale e che normalmente può durare diversi anni (Cosma, 2003).

La relazione tra customer satisfaction e redditività non è, infatti, una relazione diretta. Essa passa attraverso: la posizione competitiva dell’azienda e il grado di fidelizzazione della clientela (relazioni che verranno confermate dalle nostre analisi nel capitolo 6 della presente tesi). Inoltre, la CS incide sia sul livello che sulla stabilizzazione della redditività aziendale (Munari, 2000).

1 _{L’interesse delle banche per la qualità è confermato dal numero crescente di banche che hanno ottenuto la}

certificazione ISO 9000 nel corso del 2000, nonostante la loro percentuale sul totale delle certificazioni rilasciate in altri settori rimanga modesta (2%) (Cosma, 2003).

La posizione competitiva esprime il grado di vicinanza relativa (rispetto ai concorrenti) dell’offerta di un’azienda al profilo ideale desiderato dalle unità di domanda nella ricerca della soddisfazione di un bisogno.

Così intesa, la posizione competitiva di un’azienda dipende strettamente dal grado di soddisfazione della sua clientela ed è facile intuire come la presenza di clienti soddisfatti possa rafforzare tale posizione trasmettendone un’immagine positiva al mercato (Munari, 2000). Ciò consentirebbe, infatti, di: mantenere bassi i costi di acquisizione di nuova clientela e i costi di mantenimento di quella esistente, ridurre l’elasticità della domanda ai prezzi, e, attraverso un rafforzato spirito di appartenenza dei dipendenti, aumentare la produttività del personale e ridurre i conflitti organizzativi. L’aumento della quota di mercato in termini di numero di clienti dovrebbe accompagnarsi a una crescita della quota in volumi di attività, almeno nel medio periodo, il che dovrebbe tradursi in un aumento nel tempo del margine di intermediazione. La riduzione dei costi, infine, dovrebbe compensare nel medio termine le uscite sostenute per realizzare i processi destinati a migliorare la soddisfazione della clientela e, in seguito, dovrebbe consentire di finanziare il continuo monitoraggio della CS e di attivare processi di miglioramento continuo (Munari, 2000).

La fidelizzazione della clientela non è una conseguenza immediata della soddisfazione, ma il risultato di una lunga serie di percezioni, atteggiamenti, comportamenti, convinzioni maturati durante la relazione con l’impresa (Costabile, 2000). La tesi di fondo è che un’esperienza di scambio soddisfacente induce il cliente a riacquistare prodotti/servizi presso il medesimo fornitore consentendo di accumulare fiducia in esso. La fiducia genera fedeltà comportamentale e, in via successiva, fedeltà mentale. Traguardo del processo è la generazione di una lealtà vera e propria, ossia di customer loyalty (Cosma, 2003). Secondo quanto detto nel precedente capitolo, però, la fedeltà non coincide con l’acquisto ripetuto. La nozione di fiducia è, infatti, molto più complessa: il principio di reciprocità, ad esempio, sembra essere necessario alla creazione di un rapporto di fiducia in una logica del dare, non al fine di ricevere, ma in modo che l’altro possa dare. Il migliore scambio informativo, la riduzione delle asimmetrie informative e l’emergere di una dimensione sociale che oltrepassa la sfera del semplice agire economico per spostarsi su un piano più personale, in cui ci si ‘riconosca’, rappresentano condizioni favorevoli per la creazione di un rapporto fiduciario (Cosma, 2002). Al crescere del patrimonio fiduciario aumenta la probabilità di riacquisto presso la stessa impresa, non soltanto per la maggiore convinzione nelle possibilità dell’impresa di offrire un valore corrispondente alle aspettative ma anche perché il riacquisto diventa

economicamente più vantaggioso rispetto alla scelta e alla valutazione di un nuovo fornitore (Cosma, 2003). Inoltre, un cliente fedele è disposto ad accettare occasionali cadute del livello qualitativo dei servizi ricevuti senza richiedere intense azioni di recupero da parte del fornitore e, spesso, accetta livelli di prezzo più elevati rispetto alle alternative presenti sul mercato (Munari, 2000). Se, però, la fiducia sembra ridurre i costi di transazione, alla luce di quanto detto nel precedente paragrafo, sembrerebbe opportuno condividere tale guadagno. La condivisione, infatti, rinforzerebbe e prolungherebbe le relazioni, creando ulteriore fiducia.

Tuttavia, non tutti i clienti attuali e potenziali presentano le stesse opportunità di guadagno attuale e prospettico. Ciò significa che gli effetti sulla redditività della soddisfazione della clientela sono anche dipendenti dai criteri usati dalla banca nella selezione della clientela da servire e soddisfare (Munari, 2000).

La gestione dei processi che simultaneamente agiscono sulla qualità del servizio percepita dal cliente impone un’attenta riflessione sulle possibilità di coordinamento di un’organizzazione che deve affrontare incertezza e complessità dovuta alle differenti esigenze della propria clientela. In un simile contesto, occorre ricorrere a meccanismi di integrazione e coordinamento di tipo non strutturale legati, in particolar modo, al sistema di gestione del personale e alla gestione dell’informazione, oggetto di approfondimento del prossimo paragrafo.