LE COMPETENZE E LE RELAZIONI IN BANCA
4. La dimensione organizzativa: competenze e relazion
Una strategia orientata alla customer satisfaction non può che avere un impatto organizzativo totalizzante e trasversale rispetto alle tradizionali strutture funzionali (Fabbri, 1999). Nonostante nella letteratura di service management l’attenzione spesso risulti focalizzata sul sistema di erogazione dei servizi, il risultato del contatto col cliente, la qualità percepita dallo stesso e il livello di soddisfazione raggiunti non dipendono, semplicemente, dalla fase di erogazione, ma discendono dall’organizzazione unitaria della banca (Cosma e Fabbri, 1999). La qualità del servizio e la customer satisfaction dipendono dall’efficacia di centinaia di processi produttivi e da infiniti micro-comportamenti assunti dal personale lungo tutta la linea del front-office (Bombonato, 1992).
I comportamenti del personale all’interno dei singoli processi non possono, quindi, essere lasciati a una gestione non consapevole, legata alla sensibilità e alle intuizioni dei singoli. I molteplici micro comportamenti devono essere guidati e allineati lungo una
direttrice unica che deriva dall’orientamento non solo dichiarato ma effettivo della banca verso il cliente (Cosma, 2003).
Schneider e Bowen (1995) hanno dimostrato come la qualità percepita dal cliente deriva da quello che è stato definito il ‘clima interno del servizio’ che, a sua volta, discende direttamente dall’articolazione organizzativa sia della struttura della banca che dei meccanismi operativi e di coordinamento adottati. Infatti, al di là delle componenti strutturali dell’organizzazione, ciò che conta sono detti meccanismi operativi a cui sono assegnati due compiti fondamentali: far funzionare correttamente l’organizzazione verso gli obiettivi prefissati e creare i valori, la cultura e il patrimonio di esperienze e competenze in grado di indirizzare e migliorare la coscienza del personale sull’importanza della soddisfazione del cliente (Airoldi, 1980).
Il rischio più elevato deriva dall’assenza di incentivi organizzativi chiari e definiti a tutti i livelli, che minaccia di isolare le strutture periferiche dalle unità centrali, poco motivate ad assumere un comportamento collaborativo nei confronti di coloro che appaiono più direttamente coinvolti nell’interazione con il cliente (Cosma, 2003).
Il passaggio dall’adozione di strutture, strategie e tattiche di prodotto o di canale all’adozione di un orientamento alle relazioni con il cliente che sia reale e non soltanto dichiarato, infatti, non si esaurisce nella produzione di dati su segmenti di clientela, ma richiede un elevato grado di cambiamento sul piano dell’organizzazione, della cultura e del set di competenze necessario (Cosma, 2003). Si tratta di un processo che attraversa trasversalmente le diverse unità funzionali e modifica ruoli consolidati, che può limitare l’autonomia decisionale delle unità aziendali e ridurre il contributo di una singola unità: è inevitabile, pertanto, che la sua introduzione incontri una certa resistenza all’interno delle organizzazioni aziendali.
Occorre, pertanto, intervenire sulla formazione a livello tecnico, al fine di migliorare l’utilizzo dei sistemi di supporto, e a livello comportamentale, al fine di mutare l’atteggiamento mentale diretto alla vendita immediata e poco interessato ai profitti futuri o potenziali e il loro approccio al cliente (Cosma, 2003). Nelle strutture orientate al cliente, la rigida distinzione tra staff e line dovrebbe tendere a sfumarsi: nella gestione del cliente, spesso accade che sia necessario fare ricorso a unità troppo lontane e poco motivate a intervenire con la dovuta efficacia per risolvere i problemi del cliente. In questo senso, occorre inserire quanto più possibile le competenze delle unità tradizionalmente di staff all’interno della linea, in modo da coinvolgere maggiormente queste ultime e, soprattutto, aumentare la tempestività e la rapidità dei processi decisionali (Cosma, 2003). Gli
interventi formativi sono una leva molto importante per favorire i processi di cambiamento organizzativo, sempre che essi siano pianificati, si basino su un’analisi attenta dei fabbisogni, siano mirati allo sviluppo delle competenze critiche e prevedano una sistematica valutazione dei risultati (Ruozi, 1984).
Secondo Camuffo e Costa (1995), nel processo di riorganizzazione è importante sottolineare l’importanza delle competenze relazionali accanto a quelle tradizionali di tipo tecnico e specialistico. Ciò non solo per il personale a contatto con i pubblico, ma anche per il personale ad esempio di retrosportello. Solo in questo modo, infatti, è possibile dare continuità alla catena fornitore-cliente anche all’interno dell’organizzazione e rendere strutture e processi più efficaci ed efficienti.
Mentre, infatti, ancora oggi nei mansionari sono prevalenti compiti relativi allo svolgimento delle procedure interne, e risultano del tutto residuali le attività connesse alla relazione con la clientela, è necessario arrivare alla creazione di figure professionali per le quali si verifichi un riequilibrio dei pesi delle funzioni. Ciò dovrebbe portare all’attribuzione di funzioni di tipo commerciale e di contatto al personale di sportello, e, per tutto il personale delle dipendenze e delle unità centrali, sottolineare la componente di servizio e di soddisfazione del cliente interno (Costa, 1990; Iacci-Coletti, 1990). Le relazioni con la clientela (ma anche le interfacce interne) verrebbero ottimizzate nella misura in cui le relazioni sono gestite da specialisti di rapporto e non da specialisti di prodotto o di funzione (Camuffo e Costa, 1995).
Il personale del front-office rappresenta, per il cliente, l’intera banca ed è protagonista, insieme al cliente, dell’interazione ‘sociale’ da cui scaturisce il servizio. Anche in questo caso, le caratteristiche dei servizi e la loro intangibilità fanno sì che molto di quanto essi rappresentano coincida con la prestazione effettuata dalle risorse umane presenti all’interno della banca ai diversi livelli e nelle diverse unità organizzative che producono valore per il cliente finale (Cosma, 2003).
I meccanismi di gestione del personale hanno come obiettivo principale quello di sviluppare le competenze e la motivazione affinché il personale di contatto risulti motivato a rappresentare la banca e a interagire con il cliente nel migliore e più adeguato dei modi possibili.
Oltre alla formazione, anche la selezione dovrebbe tendere a slegarsi dalle generiche caratteristiche tecnico-scolastiche ricercate tradizionalmente dalle banche per cercare di acquisire dall’esterno le competenze caratteriali e relazionali necessarie. Le competenze caratteriali possono essere perfezionate ma non possono essere sviluppate
dal nulla come, invece, è possibile fare con le competenze o conoscenze tecniche. In questo senso, è importante ricercare personale che abbia un profilo coerente con i valori e competenze dell’organizzazione della banca e non, come accade molto spesso, con le competenze richieste dalla singola mansione e dal compito specifico (Camuffo e Costa, 1995).
La leva retributiva e, in special modo, il sistema incentivante contribuiscono, poi, a creare gli incentivi economici alla efficace gestione del cliente. In assenza di misure adeguate e oggettive della customer satisfaction, risulta difficoltoso correlare direttamente i premi e gli incentivi al grado di soddisfazione del cliente. Nelle banche si sta gradualmente passando da un utilizzo della leva retributiva di tipo indifferenziato o legato ai risultati complessivi della banca al tentativo di utilizzare gli incentivi economici per stimolare il perseguimento della qualità e della soddisfazione del cliente (Cosma, 2003).
La definizione dell’organizzazione-banca e del sistema di erogazione come nucleo di ‘competenze’ e ‘tessuto di relazioni’ conferma la rilevanza assunta dagli aspetti umani, sociali e relazionali degli attori organizzativi coinvolti.
Le competenze, le routine, i comportamenti costituiscono patrimonio organizzativo ma non rimangono in nessun caso isolati dal personale coinvolto nei processi quotidiani. Lo sviluppo delle competenze, tramite processi complessi che Nonaka (1994) ha descritto e da noi ripresi nel capitolo 2, si origina sempre dall’individuo per ritornare ad essere patrimonio dell’organizzazione (Nonaka, 1994).
Infine, anche lo sviluppo tecnologico richiede l’utilizzo di personale dotato di competenze e abilità diverse da quelle attualmente dominanti nel settore bancario. Diminuiscono sempre più le attività routinarie e a contenuto manuale e diventano strategicamente rilevanti le attività di gestione delle eccezioni e dei problemi, le capacità di comprendere i bisogni impliciti della clientela, le competenze tecniche ad alto valore aggiunto, le competenze manageriali e organizzative: in altre parole, è sempre più importante saper interpretare i fenomeni e capire le tendenze del mercato. Ciò non solo per gestire in modo più efficace i rapporti con la clientela, ma anche per realizzare processi produttivi differenziati rispetto alla concorrenza (Canato e Corrocher, 2004; Munari, 1996).
5. Conclusioni
Nel presente capitolo si sono tentate di analizzare le competenze e le relazioni con i clienti all’interno del settore bancario. A tal fine è parso necessario presentare le profonde trasformazioni in atto nel contesto creditizio che ne modificano, radicalmente in teoria, almeno in parte in realtà, la competitività. Le nuove normative e le innovazioni tecnologiche spingono le società di credito verso strategie di prezzo e convenienza, come fusioni e acquisizioni, e soluzioni distributive più convenienti, ma, nonostante dimostrino l’impreparazione del management bancario a gestire ambienti turbolenti e dinamici, incentivano, d’altro canto, una presa di coscienza da parte delle banche della necessità di operare scelte strategiche e adottare modelli gestionali e strutture organizzative orientati al cliente. Da qui, l’importanza della soddisfazione della clientela e, ancor più, della sua fidelizzazione. Nuove competenze sono, dunque, richieste sia dalle innovazioni tecnologiche che da una nuova filosofia gestionale. Sorgono nuovi profili professionali, nuovi ruoli. Tutta l’azienda, ad ogni livello, è coinvolta: un profondo cambiamento della cultura aziendale è necessario e, conseguentemente, una trasformazione della mentalità del personale è indispensabile affinché possa sposare appieno ed esprimere in azioni la filosofia aziendale. E’ importante, però, che tutto ciò si rifletta in pratiche lavorative che incentivino e motivino lo sviluppo di conoscenza, così come illustrato da Nonaka (1994). Fondamentale, dunque, cogliere il valore della relazione in sé, oltre ai classici valore di scambio e valore d’uso. E’ importante che gli individui, interni ed esterni all’impresa, vengano riconosciuti come persone, prima che come agenti di mercato; persone motivate dal desiderio di felicità, di riconoscimento e di realizzazione.