Elementi di criticità e punti di forza Per gli screening mammografico e citologico Per gli screening mammografico e citologico

Elementi di criticità

Responsabilità gestionale dei programma di screening in capo ad U.O. cliniche:

in queste situazioni si osserva una riduzione della efficienza organizzativa del programma: le U.O.

cliniche sono gravate da problematiche di altra natura.

Presa in “carico organizzativa” dell’utente per l’intero percorso di screening da parte delle segreterie:

ƒ complessivamente difficoltosa per il II° livello;

ƒ problematica per il III° livello.

Organizzazione del percorso di screening come un profilo assistenziale:

assente.

Risorse umane delle segreterie screening (rappresentate da persone molto motivate ed impegnate, umanamente ricchissime e professionalmente capaci) ma gravate dalle seguenti criticità:

ƒ elevato tourn-over;

ƒ personale non sempre esclusivamente dedicato alle attività di screening (ad es. nelle ZT 5, 6, 8,);

ƒ personale spesso con contratti di lavoro non stabili (la segreteria unica screening della ZT 12 è retta da una unità di personale volontario);

ƒ n° di operatori addetti alle attività di segreteria sicuramente insufficiente (da un’indagine del 2003 risulta un n° mediano di operatori anno-equivalenti pari a 1,5 (range 0,83-2,7).

Attualmente le segreterie uniche delle ZT 9,10,12, sono rette da una sola unità di personale.

Risorse umane nelle U.O. cliniche eroganti prestazioni di I° e II° livello:

disponibilità di informazioni non recenti su n° e tipologia di personale, ore-settimanali dedicate alla erogazione di prestazioni di screening di I° e II° livello.

Linee guida (protocolli diagnostico-terapeutici):

difformità di comportamenti, fra le ZT, nel recepire mettere in atto le procedure diagnostico-terapeutiche descritte nei protocolli (emblematica la difformità nella refertazione dei pap-test).

Confusione tra senologia clinica e mammografia di screening:

Controlli di qualità (strutturale, organizzativa e tecnico professionale):

non risultano essere mai stati implementati, almeno in modo organizzato e coordinato dal livello regionale.

Formazione degli operatori:

esigenze formative, per ciascuna figura professionale, al momento non chiaramente individuate;

mancanza del concetto di formazione continua che va periodicamente verificata.

Investimento delle Direzioni Zonali/Aziendali nei programmi di screening:

complessivamente minimo, se non gravemente insufficiente in talune realtà. Nonostante gli screening siano dei Livelli Essenziali di Assistenza (LEA).

Punti di forza

- Recepimento regionale degli atti di indirizzo nazionali in materia di screening

- Individuazione della struttura regionale deputata al coordinamento per l’ attuazione del Piano scrrening definita con Decreto della P.F. Sanità Pubblica n° 17 del 13 luglio 2006 e costituita da:

• un coordinatore regionale del Piano Screening, dedicato a tempo pieno;

• un gruppo di coordinamento regionale del Piano Screening (Gruppo Coordinamento Screening – GCS-) costituito da operatori provenienti dal Servizio Salute e P.F. Informatica della Regione Marche, dall’Azienda Sanitaria Unica Regionale (ASUR) e dalle Aziende Ospedaliere;

• gruppi tecnico-scientifici screening (Gruppo Tecnico Scientifico Screening – GTSS-): uno per lo screening mammografico, uno per lo screening citologico (naturalmente uno anche per lo screening del tumore colorettale). Sono costituiti da operatori clinici rappresentanti di tutte le figure cliniche che entrano nel percorso dello screening;

• un gruppo tecnico-organizzativo (Gruppo Tecnico Organizzativo -GTO-) formato da rappresentanti dei responsabili dei programmi e degli operatori delle segreterie screening;

• un gruppo operativo della sperimentazione dello screening del tumore colorettale (Gruppo Operativo sperimentazione Screening –GOsS-)

- Avvio dell’ attività dei GTSS mammografico e citologico:

il 15 dicembre 2006 è iniziata l’attività dei GTSS. Essi al momento stanno lavorando alla revisione/aggiornamento dei protocolli-diagnostici terapeutici (anche e sopratutto nell’ottica di riorganizzazione il percorso di screening come un profilo assistenziale) ed alla individuazione dei criteri qualitativi per la ri-identificazione delle strutture erogatrici delle prestazioni di I°,II° e III°

livello.

- Dedizione dei professionisti dei gruppi regionali od operanti nelle ZT/AO:

l’esigenza di una riorganizzazione che garantisca efficacia ed efficienza dei programmi di screening è fortemente sentita dal mondo professionale.

Per gli screening colorettale Elementi di criticità

Al momento non rilevabili perché non è stata conclusa la sperimentazione.

Punti di forza

• Presa in “carico organizzativa” dell’utente per l’intero percorso di screening da parte della segreteria.

• Percorso di screening organizzato come un profilo assistenziale.

• Protocollo diagnostico-terapeutico predisposto ed attualmente in fase di sperimentazione.

• Controllo di qualità organizzativa e tecnico-professionale descritto nel protocollo diagnostico-terapeutico.

• Modalità partecipata di stesura del modello organizzativo e del protocollo diagnostico-terapeutico.

IX.5.4 Definizione della strategia e delle linee di intervento

I programmi di screening come priorità del sistema regionale:

• forte responsabilizzazione delle Direzioni Zonali ed Aziendali (quindi ASUR e Aziende ospedaliere);

• obiettivi specifici ricompresi nel budget delle Direzioni, con stretto monitoraggio del loro raggiungimento e utilizzo dei risultati raggiunti per la valutazione delle Direzioni stesse (valutazioni non formali);

• rilancio degli screening mammografico e citologico attraverso il superamento delle criticità riscontrate ed il coinvolgimento dell’associazionismo femminile.

Responsabilità gestionale dei programmi affidata al Dipartimento di Prevenzione:

Il Dipartimento di Prevenzione deve essere reso più forte/autorevole, in grado di dialogare ed avere potere contrattuale pari alle strutture cliniche:

• culturalmente predisposto;

• occasione per un suo rilancio;

• presenza del referente epidemiologico zonale.

Dimensione operativa dei programmi a geometria variabile in relazione a:

• componenti del programma: le segreterie organizzative, i centri per le attività di primo, secondo e terzo livello;

• funzioni svolte dalle componenti stesse: ad esempio la funzione di presa in carico organizzativa dell’utente svolta dalla segreteria screening si declina in sotto-funzioni di tipo amministrativo (quali programmazione degli inviti, solleciti, reinviti che possono avere una dimensione sovrazonale; e funzioni di diverso tipo (quali accoglienza, counselling ecc…) che invece si sono rivelate tanto più efficaci quando più sono svolte attraverso i contatti interpersonali;

• dimensioni della sub-articolazione del sistema regionale;

• qualità dei servizi/professionisti disponibili.

I programmi di screening come modello di assistenza per processi:

• reti di supporto organizzativo-gestionale e di governo clinico, chiaramente definite;

• forte presidio degli aspetti di “presa in carico organizzativa”, continuità dell’assistenza, interdisciplinarietà e interprofessionalità dell’approccio.

I programmi di screening come occasione per rafforzare i criteri di accreditamento dei servizi e spingere verso l’accreditamento dei professionisti e dei processi:

Gli standard a cui tendere e di cui tenere conto sono stati definiti dal livello nazionale.

IX.5.5 Pianificazione delle azioni

Per la pianificazione delle azioni si rinvia ai cronoprogrammi, presentati al Centro per il Controllo delle Malattie (CCM) in data 31 gennaio 2007.