Gli incumbent, l’impatto delle imprese FinTech e la strategia per competere

A seguito di quanto definito in precedenza, è opportuno valutare qual è l’impatto dell’introduzione della tecnologia FinTech nel sistema bancario tradizionale. Infatti, i new entrant hanno la possibilità di ottenere maggiori quote di mercato in alcuni business, e raggiungere il successo grazie ad alcuni fattori che determinano la fragilità del sistema bancario:

- La regolamentazione a cui sono sottoposte le banche, più opprimente e con una serie di vincoli sull’attività bancaria,

- Il sistema IT è obsoleto e viene sviluppato attraverso un processo di aggiunta costante, che si è prolungato per decadi. Quindi l’inserimento di un’innovazione tecnologica risulta complesso e quasi impossibile. Le piattaforme sono obsolete e nello svolgere l’attività di

core banking possono costituire un forte limite alla capacità dell’istituzione di agire in modo

agile e flessibile; è quindi importante che le istituzioni operino su programmi di modernizzazione delle piattaforme IT anche nell’ottica di aprirli rapidamente al paradigma dell’open banking.

- Attriti organizzativi dovuti alla diversificazione dell’impresa, che provocano conflitti di interessi esterni. Il modello di universalità su cui si basa il sistema bancario provoca una forte perdita di efficienza, causata da inerzia. A definire il sistema è una struttura gerarchica, in cui risulta complicato inserire novità tecnologiche e anche svilupparle internamente.

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- La cultura interna può essere un punto di stallo per l’integrazione della tecnologia. Quindi è opportuno modificare il proprio retaggio per divenire technology-driven.

Tali motivazioni hanno provocato una perdita nelle istituzioni finanziarie, poiché si sono trovate ad affrontare, oltre a quanto imposto dalla situazione macroeconomica, anche un cambiamento di rotta necessario, con un conseguente adeguamento del business model. Infatti, l’introduzione di nuovi prodotti e servizi tecnologici da parte delle FinTech (big data, cloud computing, machine learning) ha provocato un profondo cambiamento nelle istituzioni bancarie; le attività devono essere svolte in modo più rapido, conveniente e sicuro. Il sistema bancario non è in grado di assimilare il cambiamento velocemente e di integrarlo nella propria organizzazione.

Per ovviare alle limitazioni esposte, gli incumbent hanno optato per essere imitatori delle FinTech, e quindi attendere che la tecnologia fosse meno incerta e che si fossero consolidate le preferenze del cliente. In alternativa la scelta è quella di collaborare con le start-up FinTech. Con questo scopo creano dei veri e propri laboratori e acceleratori di innovazione, che favoriscono l’attività innovativa e la conseguente integrazione di nuove competenze tecniche. Il processo è favorito dal modello di business delle FinTech e in particolare dalla struttura lean. Si evidenzia un particolare ritardo degli

incumbent, che a causa della legacy technology si trovano ancora indietro rispetto agli altri attori.

A questo punto è rilevante che gli istituti bancari comprendano che la strategia da attuare al fine di non perdere il primato è di percorrere il sentiero tecnologico delineato dai nuovi player.

Vi sono diverse strategie che gli incumbent possono implementare. In primis, «incumbents may

accommodate entry in some market segments and try to prevent it in others306_{». Nel caso in cui i clienti debbano}

sopportare elevati switching cost, l’istituto bancario farà qualsiasi cosa per proteggere la profittabilità che deriva dalla vasta base utenti. In questo contesto risulta conveniente agli incumbent consentire l’entrata ai nuovi player. Infatti, ricevono delle commissioni interbancarie dai nuovi provider, compensando il taglio dei ricavi grazie al volume aggregato delle transazioni degli utenti. Questo è il caso del settore dei pagamenti, il quale risulta il primo in cui le imprese FinTech hanno deciso di operare con concessione da parte delle banche, a favore di un aumento delle transazioni.

In questo caso il nuovo entrante preferisce mantenere delle dimensioni minori così da non risultare aggressivo agli occhi dell’incumbent.

Un’altra soluzione, di cui si è parlato in precedenza, è la possibilità di instaurare una partnership tra i diversi player, in modo tale da sfruttare i punti forza di entrambi. Gli istituti finanziari in questo modo possono beneficiare: della conoscenza IT delle start-up, della minore regolamentazione che 306 _{OECD (2020), Digital Disruption in Banking and its Impact on Competition}

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vige su di loro, o della possibilità di raggiungere un maggior numero di utenti. Al contempo, le FinTech possono trarre vantaggio dall’alleanza per via della conoscenza del brand, delle economie di scala, del canale di distribuzione. Un esempio può essere la partnership tra Jiffy Pay e Intesa San Paolo che collaborano al fine di fornire un servizio di pagamenti istantanei ai propri utenti. Un altro esempio è TransferWise, una piattaforma di cambio che offre un’alternativa alle elevate commissioni bancarie, che ha iniziato ad operare con banche come N26 in Germania.

Nonostante ciò, nel definire la strategia di entrata i player devono tener conto della normativa vigente. Ad esempio, in Gran Bretagna la FCA ha favorito l’ingresso delle FinTech, mentre a Singapore il regolatore ha spinto per rendere le banche stesse più digitali.

Secondo un’analisi di EY307 _{le grandi banche dell’Asia sono più focalizzate di quelle di altre regioni} sullo sviluppo di prodotti in-house, nello specifico nel settore dei pagamenti digitali, poiché ormai i pagamenti mobile sono diventati lo standard dominante. Le banche nordamericane, invece, preferiscono gli investimenti rispetto allo sviluppo dei prodotti di start-up FinTech. Le banche europee hanno in genere adottato un approccio equilibrato, e sono disposte a sfruttare anche le fusioni e le acquisizioni come strategia d’approccio, come dimostra l’esempio di SIA e Nexi. In Tabella 14 sono stati riassunti i pro e i contro in riferimento all’adozione di ogni diversa strategia.

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Tabella 14: Pros and cons of models of engagement with FinTech firms308

PRO CONTRO

INVESTIMENTI

▪ Ottiene un accesso anticipato a soluzioni innovative

▪ Risolve la mancanza di talento interno e cultura innovativa ▪ Ridurre il time-to-market

▪ La giusta valutazione può

sottoporre ad una sfida stimolante ▪ Monetizzazione dell'investimento ▪ Uso improprio e cattiva gestione

dei dati da parte di terzi

▪ Può non esserci relazione esclusiva ▪ Sicurezza dei dati e privacy

COLLABORAZIONE

▪ Si riconnette con i clienti senza investire tempo e risorse ▪ Vantaggi di progetti

all’avanguardia come blockchain

▪ Affronta la mancanza di talenti in house e cultura innovativa

▪ Trovare un partner compatibile ▪ Monetizzazione della partnership ▪ Sicurezza dei dati e della privacy ▪ Scontri potenziali a causa della

cultura

▪ Non è sempre una relazione esclusiva PRODUZIONE DI PRODOTTI IN- HOUSE ▪ Esclusività ▪ Facilmente scalabile ▪ Migliore controllo sulla

tecnologia, i talenti e le risorse

▪ Sfida data dalle strutture tradizionali delle FinTech e dai legacy system

▪ La tecnologia è costosa da sviluppare, mantenere e assumere specialisti

▪ Mancanza di talenti in-house ▪ Aumento del time-to-market

FUSIONI E ACQUISIZIONI

▪ Percorso rapido verso nuovi mercati

▪ Consegna veloce /go-to market ▪ Esclusività

▪ Nuovi consumatori a bassi costi – opportunità di vendita incrociata

▪ Differenziazione di mercato o prodotto

▪ Accesso a talenti e cultura innovativa

▪ La valutazione può essere difficoltosa

▪ L’integrazione risulta complicata a causa della presenza di culture differenti, che può portare a tensioni interne

▪ Conservazione del talento ▪ Integrazione di nuove soluzioni in

sistemi esistenti può aumentare i costi

CONGIUNGERE I PROGRAMMI

FINTECH

▪ Ruolo collaborativo con altre banche insieme ai partecipanti al programma

▪ Flessibile per adattare il livello di coinvolgimento del personale sulla base delle risorse

▪ I costi sono suddivisi con altre parti

▪ Mentorship, programma di sponsorizzazione delle opportunità che forniscono network Fintech avanzati

▪ Opportunità di brandind limitate ▪ Il ROI finanziario è

potenzialmente basso se le piccole partecipazioni di minoranza sono condivisi con gli altri

▪ Il coinvolgimento può essere considerato come misura di facciata

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