Le istituzioni finanziarie e la risposta alle BigTech: quale strategia adottare

Come esposto nel capitolo precedente, vi sono diverse soluzioni che le BigTech possono valutare per intraprendere l’attività finanziaria, tra le quali vi sono la competizione diretta o la partnership. In questo caso però si valuta quale dovrebbe essere l’approccio da sostenere dal punto di vista degli

incumbent. D’altronde, si è notato che l’ingresso di questi player «may have a significantly higher impact

than that of other FinTech firms in terms of competition and concentration in the financial sector309_{». Secondo}

alcune stime, il ROE dell’industria bancaria globale potrebbe crollare di 4 punti percentuali nel 2025, a un 5,2%310 _{che risulterebbe insostenibile, a causa della pressione effettuata dalle imprese} BigTech.

La risposta potrebbe anche variare da un istituto all'altro a seconda (tra le altre cose) delle dimensioni e del modello di business:

- Gli istituti finanziari di grandi dimensioni potrebbero mirare a sviluppare le proprie piattaforme piuttosto che offrire servizi attraverso i mercati delle BigTech, difatti questi player hanno «the

firepower to sustain a large portfolio, make the investments required, strike global partnerships, and tap into

larger datasets311_{». Inoltre, è possibile che le banche scelgano di cooperare attraverso consorzi al}

fine di ammortizzare gli elevati costi fissi da sostenere ed estendere la portata della rete combinata.

- Gli istituti finanziari di piccole e medie dimensioni creano delle partnership con le piattaforme BigTech per beneficiare del vantaggio dei first mover associato alla scala di queste piattaforme (per più ampi volumi). Altri si possono concentrare su servizi finanziari di nicchia o attività bancarie più complesse, le quali risultano essere meno attraenti per le giganti del tech.

- Alcuni incumbent, sia di grandi dimensioni che piccole, cercano di limitare il numero di partnership con le aziende BigTech in alcune linee di prodotto (ad esempio il mobile payment), mentre potrebbero proseguire l’investimento in trasformazione digitale con lo scopo di mantenere e migliorare il rapporto con i consumatori.

Per quanto riguarda quest'ultimo approccio, gli istituti finanziari hanno già testato una serie di opzioni che continuano a coesistere oggi, tra cui:

i. Lo sviluppo di un "ramo mobile e internet", complementare alla rete di filiali fisiche, per distribuire i prodotti tradizionali in-house attraverso i canali digitali.

309 _{Financial Stability Board (FSB), (2019), BigTech in finance Market developments and potential financial stability}

implications

310 _Ibidem.

158

ii. La ridefinizione degli accordi e dei processi organizzativi interni per ottenere una maggiore efficienza, sviluppare un time-to-market più breve, e implementare i prodotti innovativi potenziali.

iii. La creazione di nuovi prodotti innovativi collegati a infrastrutture tecnologiche che si adattano ai bisogni di una nuova base di consumatori (generalmente i millennials). iv. Il conseguimento di un’offerta digitale satellite, attraverso l’acquisizione di una società

FinTech che conserva la propria identità di branding e l’infrastruttura IT, in vista del

cross-selling dei prodotti alla base dei clienti dell’incumbent.

v. L’instaurazione di una partnership con i nuovi entranti per aumentare le capacità tecnologiche degli operatori storici, e per migliorare la gestione dei dati e l’efficienza delle attività di back-office. Inoltre, è opportuno effettuare dei cambiamenti organizzativi per rendere il processo di produzione e distribuzione più agile e connesso con le preferenze dei clienti.

Tuttavia, tale trasformazione digitale implica un elevato investimento iniziale e un alto rischio di esecuzione con risultati competitivi incerti, e non tutti gli istituti finanziari sono in grado di sostenerli.

Nonostante la difficoltà definita dalla trasformazione, «a hopeful view of this suggests that it is time for

financial institutions to “embrace disruption” and prepare for the development of more effective organizational strategy

in financial services by leveraging the breakthrough fintech innovation of our time312_».

Come affermato in precedenza, queste possono competere con le banche in modo diretto: diventando intermediari e sfruttando le economie di scopo, raggruppando le proprie offerte esistenti con i nuovi servizi; o come piattaforme multisided (marketplace), che si focalizzano sulle attività bancarie più profittevoli.

Quindi, le aziende Big Tech possono diventare banche e sfruttare le informazioni in loro possesso sulle preferenze, le abitudini e la condotta dei consumatori; possono controllare le esperienze di acquisto di molti consumatori e ora la distribuzione e la commercializzazione di molti fornitori. Hanno non solo big data superiori, ma anche un vantaggio in termini di strumenti tecnologici (ad esempio, AI) utilizzati per analizzare le esigenze dei clienti e influenzarle.

312 _{Gomber, P. Kauffman, R. J. Parker C., & Weber B. W., (2018), “On the fintech revolution: Interpreting}

the forces of innovation, disruption, and transformation in financial services”, Journal of Management Information Systems, 35(1), pp. 220-265.

159

Possono anche offrire nuovi servizi bancari raggruppati a quelli esistenti (ad esempio e-commerce e pubblicità online, «combined with strong financial positions and access to low-cost capital, BigTech firms could

achieve scale and scope in financial services very quickly, especially in market segments where network effects are

present, such as payments and settlements, lending, and insurance313_{». Tuttavia, le piattaforme BigTech}

possono scegliere di non accettare depositi, così da non dover sottostare alla normativa delle istituzioni bancarie.

Le piattaforme offrono la possibilità di trattare con diversi istituti finanziari. Questo tipo di modello distributivo attraverso la piattaforma del marketplace potrebbe diventare il modello dominante per la distribuzione dei servizi. Da ciò si manifesterebbe il rischio per gli incumbent di divenire dei semplici provider del servizio. A tal proposito il bene offerto dalle banche diventerebbe solamente una commodity acquistata e poi distribuita dalle BigTech.

I giganti digitali, inoltre, grazie alle loro piattaforme multiside, hanno la facoltà di targetizzare i segmenti di business più redditizi degli incumbent.

In questo caso possono utilizzare una strategia definita “platform envelopment” per escludere altri intermediari attraverso l’uso dei dati. Vi sono maggiori probabilità di avere successo quando gli utenti delle piattaforme sono gli stessi di quelli dell’intermediario e quando le economie di scopo sono elevate. Un esempio possono essere le piattaforme offerte da Android o iOS. Ciò significa che la piattaforma sarà il gatekeeper di una frazione di clienti e che le banche dovranno essere presenti nelle diverse piattaforme/ecosistemi concorrenti. Inoltre, le piattaforme BigTech possono sovvenzionare prodotti finanziari e non finanziari e ottenere un vantaggio competitivo.

La fonte della potenza di mercato delle piattaforme BigTech è un ciclo basato sui feedback che genera grandi quantità di dati dei clienti. L’attività della piattaforma consente la raccolta di dati, che in seguito vengono elaborati con tecniche AI e ML; si sfruttano le esternalità di rete e a sua volta generano più attività e più dati (con economie di scala dinamiche, dal momento che più dati portano a migliori algoritmi e capacità di previsione). Questo ciclo consolida un ecosistema con elevati

switching cost per i clienti che intendono cambiare piattaforma. I servizi finanziari possono integrare

e rafforzare il modello di business della piattaforma. In questo modo gli utenti vengono trattenuti all’interno della piattaforma.

In questo caso il rischio è che le BigTech, avendo il controllo sull’interfaccia del consumatore, possano utilizzare il proprio vantaggio competitivo con lo scopo di monopolizzare i segmenti in cui operano. Un esempio lampante è il settore dei pagamenti mobili in Cina, dove due imprese rappresentano circa il 94% del mercato complessivo.

160

Gli incumbent dovrebbero optare per una strategia di collaborazione con altre third parties. Le banche quindi dovrebbero trasformare il business di proprietà in una Open Platform, condivisa con altre banche e intermediari finanziari, per beneficiare dei co-investimenti di tutti i partecipanti alla piattaforma. Siccome gli incumbent non hanno la facoltà di offrire altri prodotti potrebbero optare per lo sviluppo di piattaforme aperte che offrono anche prodotti dei competitor. Quindi la competizione con le BigTech può essere diretta oppure indirizzata alla formazione di partnership. Quindi, «incumbents have limited options for staying in business if BigTech firms enter the banking sector in full

force314_{». Possono diventare piattaforme e competere direttamente con i giganti del tech, tentando di}

compensare l’ammontare di dati a loro disposizione, sfruttando la loro capacità di offrire sicurezza. In alternativa possono specializzarsi nell’offerta di prodotti finanziari unici che le BigTech non possono offrire.