L’incumbent e gli approcci strategici al cambiamento

A questo punto è opportuno delineare i possibili approcci strategici che gli istituti finanziari possono adottare nei confronti delle nuove tecnologie. La soluzione scelta potrà condizionare il posizionamento competitivo nel mercato, e preservare o minare il vantaggio competitivo.

Tali scelte strategiche elencate da Schena, Tanda, Arlotta, Potenza (2018) 315 _{vengono di seguito} evidenziate:

- Approccio passivo (wait and see). Le istituzioni bancarie e finanziarie mantengono l’approccio operativo tradizionale, senza includere le nuove tecnologie. Questa scelta strategica espone l’attore al rischio di essere spiazzato dalla concorrenza, non solo da parte della FinTech e delle TechFin, ma anche da parte delle altre istituzioni tradizionali che hanno sfruttato l’opportunità data dalla digitalizzazione del sistema finanziario.

- Approccio dinamico interno. In questo caso la banca predispone l’ambiente per effettuare attività innovativa direttamente in house con nuove modalità di produzione e offerta dei servizi bancari. In questo caso, l’intento è quello di rispondere in modo efficace ed efficiente alle esigenze della clientela e mantenere un posizionamento di mercato competitivo. La scelta di abbracciare il cambiamento tecnologico implica una soluzione di efficientamento dei processi di trattamento dei dati, ma al contempo una maggiore esposizione al rischio.

314 _{OECD (2020), Digital Disruption in Banking and its Impact on Competition}

315 _{Schena, C., Tanda, A., Arlotta, C., Potenza G., CONSOB, (2018), Lo sviluppo del FinTech - Opportunità e}

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- Approccio collaborativo. Si stabilisce la definizione di una partnership con le aziende appartenenti al settore FinTech o BigTech, al fine di sviluppare le sinergie operative, ottenere informazioni ed instaurare una relazione con i competitor.

- Approccio esclusivo. Si attua una esternalizzazione di attività finanziarie che vengono fatte gestire a FinTech non regolamentate, ai fini di eludere la normativa vigente in capo agli istituti bancari e finanziari, o per modificare in modo poco costoso il business model. Le istituzioni finanziarie non possono compiere una scelta in modo semplice, ma devono tener conto di alcuni fattori interni che assumono una rilevanza significativa. In primis, a definire la preferenza per un approccio inerte o un altro è la cultura aziendale, ovvero il modus operandi dell’azienda, definito dai comportamenti dei dipendenti e dai valori intrinsechi; questa consente di conoscere il mercato in modo profondo e determina la capacità di saper rispondere agli attacchi esterni. Inoltre, si definiscono come risorse fondamentali il capitale umano e finanziario che l’azienda ha a disposizione per lo sviluppo operativo e gli investimenti necessari. Quest’ultimo fattore risulta particolarmente critico per le banche di piccole dimensioni, che non hanno a disposizione un ammontare di risorse tale da favorire la definizione della tecnologia necessaria. Le banche stanno effettuando massicci investimenti finalizzati allo sviluppo esterno attraverso strategie diversificate. Quindi gli istituti bancari e finanziari hanno compreso la rilevanza dell’adozione delle nuove tecnologie nel proprio organico.

Il sistema bancario italiano non è ancora al passo con l’innovazione tecnologica, e solo ora sta modificando la propria strategia. Tuttavia, risulta di fondamentale rilevanza l’adozione di tali tecnologie, al fine di migliorare l’efficienza e l’efficacia. A supporto di quanto affermato, secondo una ricerca di CA Technologies316_{, solo la metà delle banche italiane è pronta ad affrontare le novità} derivanti dalla PSD2, ma circa due istituti su tre ritengono che questa normativa sia strategica per lo sviluppo del business. Nella quasi totalità dei casi le banche hanno già avviato percorsi verso la

digital transformation e la nuova normativa è considerata un’opportunità per dare nuovo slancio

all’innovazione.

I nuovi scenari di mercato sollevano l’interrogativo se le banche non rischino di essere sospinte progressivamente al margine del sistema finanziario, in un contesto in cui si trovano a fronteggiare la necessità di riportare la redditività a livelli soddisfacenti.

316 _{KPMG, (2018), Digital banking - L’evoluzione delle aspettative dei clienti tra rivoluzione digitale, sfide regolamentari e}

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In questo nuovo contesto di riferimento delineato assume rilevanza avere un approccio differente. L’intento principale degli attori è quello di valorizzare e migliorare le performance del sistema bancario e finanziario tradizionale. A tal fine «financial incumbents are taking note and offering FinTech

solutions, forming ecosystems that are replacing traditional partnerships317_{». Lo sviluppo di questi nuovi}

ecosistemi «will encourage industry convergence as FinTech challengers continue to develop and mature, incumbent

companies offer new innovative solutions and nonfinancial services companies expand their offerings318_».

La collaborazione tra le FinTech e le organizzazioni che offrono prodotti finanziari tradizionali si ipotizza avrà un buon impatto sul settore. Infatti, dal punto di vista dell’utente «just under half (47%)

of consumers are happy to use financial services from a nonfinancial services company if that company is working in

partnership with the traditional financial services company319_{». Anche le PMI nutrono interesse ad entrare a}

far parte dell’ecosistema delle FinTech che integrano diverse proposte offerte da sfidanti, operatori storici e, in alcuni casi, società di servizi non finanziari. Questi ecosistemi si pongono l’obiettivo di continuare a rendere accessibili i servizi finanziari sia agli utenti che alle imprese e al contempo migliorando l’esperienza complessiva.

Argentati (2018) profila che i cambiamenti in atto stanno provocando «l’affermarsi di un nuovo ecosistema competitivo, più ampio e più fluido, dove accanto agli intermediari tradizionali si registra l’ingresso di nuovi attori e prestatori di servizi, capaci di intercettare con la loro offerta parte della clientela, dei margini di intermediazione e della liquidità un tempo di esclusiva competenza delle banche320_».

Alcuni accorgimenti che consentono alle banche di operare nel settore sono: la capacità di scegliere la tecnologia giusta su cui investire, la scelta delle FinTech adatte con cui collaborare e la definizione di una differente struttura. Infatti, anche il modo in cui l’innovazione è integrata nella struttura operativa incide sull’efficacia del processo di innovazione. Per l’appunto, alcune aziende hanno adottato un processo di innovazione centralizzato, in cui viene definito un team dedicato all’innovazione, che opera con a capo un CIO (Chef Innovation Officer) che si distingue dalle business

unit dell’azienda. Altri preferiscono un modello decentralizzato in cui le singole business unit

gestiscono progetti indipendenti con i marketplace FinTech.

317 _{John La Place, (2019), EY Global FinTech Adoption Index finds over half (64%) of global consumers}

use FinTech, EY

318 _Ibidem. 319 _Ibidem.

320 _{Argentati A., (2018) “Le banche del nuovo scenario competitivo. FinTech, il paradigma Open banking e}

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Entrambi i modelli generano benefici, ma secondo uno studio condotto da EY le banche dovrebbero adottare un modello ibrido (ambidestro) in modo tale da ottenere una struttura flessibile necessaria per fronteggiare l’elaborazione dell’innovazione tecnologica.