Integrazione

L'integrazione organizzativa è quella caratteristica che contraddistingue le organizzazioni capaci di creare relazioni di fiducia e trasparenza con tutti gli stakeholder in modo da creare un ecosistema aziendale interno ed esterno basato sulla comunicazione e sul coinvolgimento di questo soggetti in ogni aspetto dell'impresa. L'integrazione quindi non si limita a quella interna tra i dipendenti e le diverse unità che costituiscono l'organizzazione, ma va oltre i confini aziendali coinvolgendo anche fornitori e clienti attraverso la costruzione di una supply chain che permetta la collaborazione e la costante interazione tra le parti.

L'integrazione, essendo la manifestazione delle relazioni e delle interdipendenze tra i soggetti che intervengono all'interno dell'organizzazione, è fondamentale per tutte le organizzazioni poiché, senza una giusta interazione tra le parti, l'organizzazione non può sussistere.

Porter e Heppelmann (2015), nel loro articolo, mostrano come la ricerca del giusto equilibrio tra integrazione e differenziazione nell'organizzazione sia da sempre l'obiettivo primario di ogni struttura organizzativa: nella visione più tradizionale le varie attività del business sono suddivise tra unità funzionali separate e autonome tra loro che interagiscono in modo sporadico, senza un dialogo e una condivisione delle informazioni in modo costante. Tale struttura organizzativa non appare adatta a sostenere l'impiego delle nuove tecnologie dell'Industry 4.0 che per la loro natura sono estremamente integrate (Porter & Hepplemann, 2015).

I vantaggi che derivano dall'integrazione sono molteplici: dal knowledge sharing, ad una riduzione dell'asimmetria informativa, ad una più efficace comunicazione tra le parti che porta con sé solamente conseguenze positive. Non è pensabile, in un ambiente in continua evoluzione, adottare delle strategie organizzative che portino a un isolamento tra le parti interne ma soprattutto con l'esterno; l'integrazione è la fonte d’informazioni e competenze principale per un'azienda in un'epoca di trasformazione digitale.

La trasposizione dell'idea del sistema cyber-fisico ad un livello organizzativo ci permette di comprendere come tutti i pilastri del capitolo precedente siano le determinanti per raggiungere un livello di integrazione efficace. Tuttavia possono essere individuati alcuni di questi che, data la loro funzionalità, contribuiscono maggiormente rispetto agli altri a quest’ obiettivo.

2.3.1 Le social technology e il social capital

Le social technology predispongono alle imprese un ecosistema per la comunicazione e la collaborazione intra e inter-impresa: questa ha la sua massima manifestazione nella condivisione di conoscenze e informazioni utili per ciascuna parte coinvolta (Venier, 2017). Le social technology più impiegate a questo scopo sono i social network, e-mail, instant messaging e blog che facilitano la creazione e soprattutto la condivisione di conoscenze e know-how, oltre a contribuire a meccanismi di

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socializzazione che portano a maggiore fiducia tra le parti e a superare quel limite del mero interesse commerciale.

Nell'organizzazione digitale una delle risorse strategiche più importanti per l'azienda è la

conoscenza che, grazie a queste tecnologie sempre più informali, può essere alimentata e portare a

molti benefici riassunti da Burton-Jones (1999) nei quattro aspetti seguenti che vengono ripresi da Venier (2017):

1) integrazione di conoscenza tacita presa da una varietà di fonti interne ed esterne in conseguenza di uno sforzo di problem solving congiunto;

2) miglioramento della congruenza tra prodotti nuovi e conoscenze dell’impresa mediante lo scambio della conoscenza in eccesso in una determinata area di prodotto con nuova conoscenza da partner esterni per colmare un knowledge deficit in un'altra area;

3) riduzione dell'incertezza apprendendo dalla rete di partner le conoscenze necessarie per rimanere competitivi;

4) riduzione delle lacune nella propria base di conoscenze mediante lo scambio e la protezione reciproca di conoscenze e competenze condivise tra i partner.

Le social technology sono responsabili, quindi, della creazione del social capital, risorsa dinamica che deve essere costantemente sviluppata e rinforzata poiché permette di interpretare in modo comune le risorse così che queste possano essere impiegate per fini complementari tra le parti che costituiscono la rete sociale. Il social capital è costituito da tre dimensioni (Nahapiet e Ghoshal, 1998): strutturale, relazionale e cognitivo. Il primo fa riferimento agli schemi relazionali che ci sono tra le parti, il secondo alla qualità affettiva ed emotiva delle relazioni, mentre quello cognitivo fa riferimento alle risorse necessarie ad una comprensione e ad un'interpretazione comune delle conoscenze apprese. Le dimensioni che costituiscono il social capital possono essere tradotte nelle tecnologie impiegate nell'impresa: il capitale strutturale è rappresentato a livello tecnologico dal numero di nodi accessibili in una rete, quindi la tecnologia adottata deve essere in grado di supportare tutte le connessioni con utenti della rete provenienti da aree di interesse diverse, come le e-mail e i social network che riescono a mettere assieme più soggetti diversi. La seconda dimensione, quella relazionale, viene a manifestarsi attraverso una interazione tecnologica continua, anche successiva alla fine del rapporto commerciale o di fornitura che è abilitata da una tecnologia di messaggi istantanei a cui si aggiungono quelle tecnologie non social come l'Internet of Things che sostiene e alimenta il rapporto di fiducia tra le parti (Venier, 2017). La dimensione relazionale viene a manifestarsi, secondo Ghoshal e Nahapiet (1998) anche nel senso di collettività che si viene a creare tra le persone della rete. Le social technology, abilitando e semplificando queste interazioni, permettono alle persone che sono presenti di stare bene e di sentirsi parte della collettività.

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A proposito dell’ultima dimensione, quella cognitiva, le tecnologie permettono di generare e condividere molteplici linguaggi, definiti codici condivisi, che possono essere impiegati per rinforzare la comunicazione verbale. Un esempio è il linguaggio non verbale, per esempio dato da tutti gli strumenti che permettono conversazioni video come Skype. Questo strumento inoltre è un esempio anche di tecnologia in grado di generare codici molteplici che rendono la relazione tra le parti più personale e informale e quindi più efficace (Venier, 2017).

Gli aspetti che le social technology permettono di raggiungere sono la trasparenza delle informazioni, la loro qualità e il loro livello, la connettività e le interazioni tra le persone e la trasformazione della raccolta d’informazioni in tempo reale che quindi facilita e velocizza i processi decisionali fino a mantenere l'intera organizzazione concentrata sul proprio obiettivo.(Ismail, 2014).

2.3.2 L'organizzazione centralizzata dei dati

Se le social technology contribuiscono a creare le relazioni con cui si arriva ad avere le informazioni e conoscenze, i big data rappresentano il secondo step verso l'integrazione delle organizzazioni digitali. Infatti, il grande ammontare di dati raccolti contribuisce a formare quel bagaglio di conoscenze che sono indispensabili per qualunque livello e mansione dell'azienda per creare valore. Com’è stato descritto nel paragrafo specifico, i big data sono il risultato della raccolta di informazioni da fonti differenti, che sottoposte a tecnologie di analytics fanno sì che se ne ricavi un valore utile all'impresa, e a questo punto dell'elaborato, anche all'intera rete di relazioni attorno all'impresa.

I dati che giungono nelle mani delle aziende sono innumerevoli e soprattutto di carattere e contenuto differente e sono dati che necessariamente devono essere condivisi tra le diverse unità dell'impresa così che ciascuna sappia come agire al meglio: i dati che derivano dal monitoraggio di un macchinario, oppure i risultati che derivano dai social network sono tutte informazioni che devono essere diffuse alle singole parti. Il campo dei big data e analytics è un campo bisognoso di figure molto competenti di strumenti di analisi e che allo stesso tempo siano in grado di agire in modo interdisciplinare e collaborativo per la risoluzione di problemi. La loro preparazione non deve limitarsi alle sole conoscenze tecniche specialistiche del loro ruolo ma devono essere le più possibili ampie e inter-funzionali (Carminati, 2016).

La scelta organizzativa migliore per un'azienda è di dotarsi di un'unità organizzativa specializzata nella gestione dei dati costituita da gruppi responsabili nella raccolta, aggregazione, analisi ed estrapolazione del valore intrinseco al dato. Questa centralizzazione della gestione dei dati è la più adatta per le nuove organizzazioni dato l'ammontare molto grande di dati che giungono ogni giorno in azienda e la mancanza di competenze e soprattutto di tempo di cui sono caratterizzate le singole unità operative che dovranno rimanere concentrate sulle loro attività. La nascita di queste unità operative

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nuove contribuisce anche alla nascita di nuove mansioni, come il Data Analyst o il Business Analyst, che assieme al suo gruppo di lavoro dovranno essere in grado di gestire i dati in modo uniforme attraverso i software e algoritmi, educare le altre componenti organizzative all'interpretazione dei dati e soprattutto dovranno interagire con l'intera value chain per condividere le informazioni utili ad ogni unità.

Il ruolo dei big data è fondamentale anche per la trasparenza delle attività e la riduzione delle asimmetrie informative così permettendo un minore numero di errori e problematiche lungo la value chain e l'adozione di strategie più vincenti per l'impresa. A questi aspetti si deve aggiungere l'impatto che hanno nelle attività di decision making: la diffusione delle informazioni a tutti i soggetti e unità dell'azienda fornisce maggiori capacità nell'assunzione di decisioni che possono impattare sul ruolo del manager e spostare le decisioni da un livello centralizzato ad uno decentralizzato.