Organizational agility

Riprendendo le parole di Venier (2017), "l'organizational agility consiste nella capacità di

un'impresa di cambiare rapidamente e adattare se stessa ai mutamenti dinamici nei mercati". Le

imprese che stanno andando verso questa direzione sono quelle imprese che riescono a reagire più rapidamente ai cambiamenti, riescono a stare al passo con i propri concorrenti e riescono a comprendere il vantaggio che deriva dall'investire in nuove tecnologie.

L'organizzazione agile deve essere vista come il punto di arrivo di qualunque azienda: essa non è costretta in rigide strutture e imposizioni ma è l'organizzazione che meglio si adatta al cambiamento e quindi la soluzione quasi inevitabile per sostenere la trasformazione digitale in corso.

Il termine agilità organizzativa non si limita a definire solo l'approccio produttivo ma si riferisce a tutti gli aspetti aziendali, anche quelli gestionali e organizzativi del lavoro; la tecnologia ricopre, per l'agilità organizzativa, il ruolo di facilitatore e di sostenitore offrendo maggiori opportunità nel raggiungere l'obiettivo finale con successo. E' per questo motivo che, in letteratura, s’inizia a parlare di

IT ambidexterity, elemento che rientra nel campo dell'organizational ambidexterity, per identificare

uno dei fattori chiave per l'agilità organizzativa (Gibson, Birkinshaw, 2004; Tushman, O'Reilly, 1996).

2.1.1 La specializzazione: l'organizational ambidexterity

Il primo elemento organizzativo da considerare è la specializzazione, non vista nell'ottica di chi deve svolgere la mansione, ma la specializzazione di come viene svolta un'attività. E' così che entra in gioco una competenza di cui dovrebbero essere dotate le aziende che permette loro di raggiungere l'agilità di cui si è trattato prima: l'organizational ambidexterity. Questo concetto è venuto ad

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affermarsi negli anni '90 con March che, spinto dalle teorie sulla connessione tra struttura organizzativa, strategia e contesto in cui si trova l'impresa, ha affermato che la sfida di adattamento al cambiamento più difficile da sostenere per un'azienda è quella di sfruttare in modo più efficiente gli asset già presenti e, allo stesso tempo, di esplorare nuove soluzioni e innovazioni per non rimanere impreparato di fronte ai cambiamenti. March, quindi, interpretava l'idea di organizational ambidexterity come quella capacità di un'azienda di mettere in pratica simultaneamente due diversi processi, quello dell'exploration e quello dell'exploitation (Levinthal, 1991& March, 1991).

Per exploration s’intende il processo di scoperta e, quindi, apprendimento di come combinare e mettere insieme in modo nuovo risorse per creare nuove opportunità per l'azienda che si traducano in nuove capability: quindi è ricerca, innovazione e autonomia.(Raisch, 2009, O'Reilly, 2013, March, 1991)

Per exploitation s’intende quel processo che porta a migliorare l'utilizzo di risorse già esistenti nell'organizzazione con metodi già noti, aumentando l'efficienza di queste risorse: quindi è efficienza, controllo, certezza e riduzione della variazione (March, 1991 & Raisch, 2009).

La combinazione e l'implementazione di questi due processi vanno a delineare l'organizational

ambidexterity, cioè la capacità di un'organizzazione di sfruttare in modo migliore ciò che già possiede

in termini di risorse fisiche, finanziarie, tecnologiche e umane e allo stesso tempo la capacità di riuscire ad adottare nuove strategie e strumenti in modo efficace ed utile (Venier, 2017). Il concetto di March è stato ripreso e portato avanti anche da altri autori che concordavano con l'idea che l'ambidestrismo è una capacità che le imprese devono mettere in atto se vogliono riuscire a sopravvivere per lungo tempo e avere delle performance superiori rispetto a chi non la mette in pratica.

Per raggiungere l'equilibrio tra innovazione ed efficienza, alcuni autori come Duncan, Taylor e Helfat (1976) sostengono che le imprese devono adottare un processo sequenziale, quindi devono partire dall'exploration e completare, in un secondo momento il loro processo di sviluppo, con exploitation. Tuttavia, dato il livello elevato di dinamicità e di cambiamento continuo e repentino che colpisce l'azienda e il contesto in cui si trova, molti autori ritengono che sia più appropriato un approccio differente che consiste nel realizzare simultaneamente entrambi i processi e nel trovare un allineamento nelle operazioni correnti e riuscire ad adattarsi ai cambiamenti (Tushman, 1996 & O'Reilly, 2013).

Ma perché è così importante l'organizational ambidexterity per un'azienda? Alcune ricerche degli ultimi dieci anni svolte da diversi autori (Tarba e altri) hanno mostrato come, in condizioni di incertezza del mercato e della tecnologia, l'ambidestrismo abbia un effetto positivo sulla performance dell'azienda, soprattutto per le aziende più grandi e che possono godere di risorse sufficienti, in particolar modo di tipo tecnologico.

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Per raggiungere l'ambidestrismo in modo simultaneo, l'azienda deve attuare un cambiamento strutturale che si traduce in un diverso ruolo delle persone al suo interno. Sono possibili due diverse soluzioni che portano a risultati differenti: structural e contextual ambidexterity.

Il primo caso, sostenuto da Tushman e O'Reilly (1996), vede lo sviluppo dei due processi d’innovazione ed efficientamento in modo strutturalmente separato con la creazione di due unità indipendenti e specializzate in un aspetto piuttosto che un altro. Ogni unità ha personale proprio, di processi specifici e anche di una cultura distante dall'altra, tuttavia, sono accomunate da un intento strategico comune, da un insieme di valori e da meccanismi finalizzati a far leva su asset condivisi (Tushman & O'Reilly, 2013). Tale scelta strutturale può essere applicata anche a un livello inter- organizzativo, infatti, molti studi hanno rilevato come gestire l'efficienza e l'innovazione anche al di fuori dell'azienda attraverso partnership e community renda questa più capace di raggiungere performance positive che vengono viste come complementari a quelle intra-organizzative (Kauppila, 2010).

La contextual ambidexterity, come hanno affermato Gibson e Birkinshaw (2004), è “the behavioral

capacity to simultaneously demonstrate alignment and adaptability across an entire business unit".

Essa non si manifesta tra unità separate, ma l'equilibrio tra innovazione e efficienza si realizza all'interno di un'unica business unit che deve essere caratterizzata da un'interazione basata sulla fiducia, la flessibilità e la disciplina e soprattutto da un contesto organizzativo che supporti le persone a decidere in autonomia su come gestire il trade-off alignment e adaptability. L'unità deve rispondere in modo efficiente alle attività quotidiane e, allo stesso tempo, adattarsi ai cambiamenti nell'ambiente in modo da resistere nel tempo. Gibson e Birkinshaw concentrano la loro attenzione sull'individuo e sulle sue capacità di gestire quest'equilibrio senza un controllo e un'imposizione che derivi dall'alto, come nel caso della divisione strutturale proposta da O'Reilly e Tushman; infatti, i due autori interpretano la contextual ambidexterity come "costruire un insieme di processi o sistemi che abilitano e

incoraggiano gli individui a esprimere il proprio giudizio su come ripartire il proprio tempo tra richieste in conflitto di allineamento e adattabilità" (Gibson & e Birkinshaw,2004). L'ambidestrismo

contestuale, quindi allineamento e adattabilità, è favorito da una cultura che promuove la flessibilità e il controllo. Ciascuna persona all'interno di un'unità basata su questi due fattori sa cosa deve fare grazie alle indicazioni chiare e semplici che gli sono state date ed è incentivato ad agire per mantenere questo stato dell'unità dall'ambiente dinamico.

La structural ambidexterity è una struttura duale in cui i due processi sono tenuti separati; invece la contextual ambidexterity è una struttura multidimensionale costituita da due elementi diversi ma strettamente correlati tra loro. I due approcci sono stati analizzati e pensati come delle soluzioni separate, tuttavia, alcuni autori sostengono che tutte siano potenzialmente efficaci e la scelta più adatta sia quella di combinarle tra loro. Raisch e Tushman (2009) hanno preso in considerazione il caso delle

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imprese incumbent che realizzano nuove linee di business attraverso l'ambidexterity strutturale e, dopo che l'unità ha raggiunto una legittimazione politica ed economica, le imprese cambiano approccio passando a quello contestuale (Venier, 2017). Secondo altri studi di Jansen, Andriopoulos e Tushman (2013), le aziende più performanti sono quelle che hanno iniziato il loro processo attraverso un ambidestrismo strutturale per poi passare a quello contestuale, e tornare di nuovo a quello strutturale.

Dagli studi svolti nel corso di questi ultimi vent'anni, si può constatare che non esiste un approccio organizzativo univoco per ciascuna azienda: l'obiettivo è raggiungere l'ambidestrismo ma il modo con cui arrivarci può essere diverso a seconda del contesto in cui un'azienda si trova. In una realtà più dinamica e soggetta a frequenti e rilevanti cambiamenti l'approccio simultaneo è quello più appropriato, mentre se il contesto è più statico la scelta sequenziale è la migliore. L’approccio contestuale e strutturale sono influenzati, invece, dal tempo: nel caso di aziende appena entrate nel mercato, la separazione tra innovazione ed efficienza è cruciale per esplorare l'ambiente circostante, ma quando la presenza nel settore è più consolidata e si sono raggiunti livelli d’innovazioni rilevanti, la combinazione dei due sistemi può offrire molte opportunità in termini di performance e sopravvivenza nel mercato (O'Reilly & Tushman, 2013).

La capacità di un'organizzazione di portare avanti simultaneamente innovazione ed efficienza può essere analizzata anche a livello tecnologico con l'IT ambidexterity, che come più in generale per l'organizational ambidexterity, può essere realizzata tra unità separate o all'interno di una stessa realtà o attraverso una combinazione delle due soluzioni.

2.1.2. IT Ambidexterity

L'ambidestrismo può essere analizzato anche ad un livello più specifico, quello tecnologico. Molti studi hanno portato ad affermare come il ruolo della tecnologia sia fondamentale per creare l'agilità organizzativa (Sambamurthy, Wei, Lim & Lee, 2007). Nell'articolo di Sambamurthy si sottolinea il ruolo delle piattaforme digitali impiegate nei processi di business che permettono all'impresa di monitorare i cambiamenti in modo rapido, di mutare strategia in modo flessibile e, quindi, reagire più efficacemente alle richieste del consumatore. Inoltre, queste piattaforme garantiscono la creazione di partnership lungo la supply chain per la conquista di nuovi mercati ma, soprattutto, possono essere applicate anche nel creare o migliorare le relazioni interne. La tecnologia, offrendo queste opportunità interne ed esterne all'impresa, funge da intermediario per raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile, poiché l'uso diverso e più personale delle nuove soluzioni tecnologiche rende più complicata la replica della strategia da parte dei competitor.

In questo caso si può parlare di IT ambidexterity, costituita da IT exploration e IT exploitation. La prima riguarda la capacità di sperimentare nuove risorse digitali, mentre la seconda fa riferimento alla capacità di utilizzare risorse tecnologiche già presenti nell'azienda ma in maniera differente, in altre

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parole più efficiente. L'IT exploration viene a manifestarsi come allocazione di risorse e tempo per comprendere il potenziale di nuove tecnologie che possono essere inserite nei sistemi organizzativi e quindi per l'identificazione di quelle più adatte alle esigenze dell'impresa da cui si potranno ottenere dei riscontri positivi sulle attività; la presenza e il sostegno di questa capacità permette all'impresa di conquistare più facilmente nuovi mercati poiché a queste tecnologie vengono associati nuovi business model che garantiscono l'entrata nei nuovi mercati e, quindi, nuovi clienti. L'IT exploration, allargando il business a nuovi campi permette all'impresa di coltivare l'organizational agility ed in particolar modo quella che viene definita da Sambamurthy, enterpreneurial agility, cioè la capacità di rispondere in modo proattivo ai cambiamenti del settore.

L'IT exploitation consiste, invece, nella capacità di gestire in modo più efficiente le tecnologie già presenti in azienda, applicandole a un numero maggiore di attività e riuscendo a combinare l'aspetto tecnologico con quello del business in modo da sfruttarne appieno i vantaggi (Lee & Sambamurthy e altri, 2007-2015). L'agilità dell'organizzazione è, quindi, influenzata anche dalla capacità di scoprire e sperimentare nuove tecnologie che sono potenzialmente vantaggiose per l'attività dell'impresa e allo stesso tempo per sfruttare completamente ciò che già si possiede senza sprechi o investimenti inutili ulteriori. L'IT exploitation influenza positivamente le performance aziendali modificando il modo in cui vengono svolte le attività e eliminando qualsiasi ostacolo procedurale. Essa contribuisce alla velocizzazione dei processi e alla realizzazione d’innovazioni incrementali che sostengono l'adattamento al mercato e alla sopravvivenza. Anche l'IT exploitation contribuisce a migliorare l'agilità dell'impresa e lo fa aumentando il livello dell'agilità adattiva, che si manifesta con la risposta pronta ed efficace al mercato.

Riprendendo la questione strutturale e organizzativa dell'organizational ambidexterity, anche per l'IT ambidexterity si può pensare ad uno sviluppo simultaneo delle due capacità che la contraddistinguono, l'exploration e l'exploitation, che in alcune realtà può essere portato avanti in unità separate oppure combinando soluzioni tecnologiche già esistenti con quelle nuove in una stessa unità. Una scelta positiva può essere quella di implementare entrambi i processi, passando da una separazione all'inizio fino ad arrivare a un'unione finale. Secondo Porter e Heppelmann (2015), la scelta migliore per raggiungere l'IT ambidexterity è di integrare l'R&D con l'IT attraverso due soluzioni differenti: l'uso di team in cui vengono messe assieme figure dell'IT e figure dell'R&D oppure attraverso team specifici delle due aree che mantengono una certa autonomia nell'agire e interagiscono per portare avanti progetti di innovazione o efficientamento.

Un ultimo aspetto da considerare per raggiungere l'ambidestrismo nei due casi è identificare qual è la persona o quali sono le persone che possono favorire tale obiettivo. In merito a ciò sono state portate avanti opinioni differenti: per Tushman e O'Reilly, Gibson e Birkinshaw l'ambidexterity è sostenuta dai senior executives e dai manager attraverso i loro processi di strategia e di gestione;

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mentre, per altri studiosi, come Patterson (2009), un'organizzazione è fatta di persone e non solo di manager, quindi, anche le singole persone che costituiscono l'impresa hanno un ruolo fondamentale nel raggiungere questo obiettivo in quanto sono i diretti protagonisti dei cambiamenti organizzativi. La tecnologia è presente nel loro lavoro e modifica il loro modo di agire, quindi non è pensabile che l'IT

ambidexterity venga realizzata senza le persone che nei cambiamenti tecnologici al lavoro vedono

nuove opportunità di sopravvivenza dell'organizzazione (Venier, 2017).